解读阿米巴经营模式的落地实践Word格式文档下载.docx
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要实现“哲学+阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。
“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过《经营会计报表》中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿出对应解决方案。
一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、精益生产……等等），都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。
最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。
因此，京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。
我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道。
第二篇：
京瓷“阿米巴经营模式”不是一天练成的
铃、铃……电话声响起，“又是来咨询阿米巴经营的”田和喜顾问都不禁囔囔自语。
的确，最近“稻盛哲学”和“阿米巴经营”实在太火了，应该是目前国内企业经营管理界谈论最多的话题。
作为国内极少数能够系统提供“阿米巴经营咨询”的专业机构，首席专家顾问田和喜先生自然逃脱不了企业家们的“质问”。
“阿米巴经营模式”背后的本质到底是什么？
“阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了“经营理念”的企业内部“量化分权”体制。
要想实现“量化分权”首先就必须拥有一套简单的“系统量化工具”，这套工具在日本称为“经营会计”（京瓷称之为“京瓷会计学”），所以“经营会计”是“阿米巴经营模式”落地的必备工具。
那什么是“量化分权”呢？
就是用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》）来看清企业经营的“实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。
具体来说，它包含五大类的分权水准。
在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。
京瓷目前所使用的“阿米巴经营模式”，是日本企业活用“量化分权”达到极致的一种状态，在这之前还有“两大阶段”必须走过。
另外，实施“阿米巴经营模式”的导入需要具备相应的“基础条件”、“前提条件”和“应用条件”。
因此，京瓷的“阿米巴经营模式”不是一天练成的。
要导入“阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用“经营会计”，从“量化分权”的第一个阶段开始修炼，逐步提升而高度化。
第三篇：
稻盛和夫运用“经营会计”破解“经营理念落地难”
“阿米巴经营模式”既然是一种【理念+算盘】的经营之道。
我们公司也有很好的“经营理念”，但要让“理念落地”好像很难，请问“稻盛和夫”先生是如何做到的呢？
99.9%的企业家及咨询公司都不知道“经营理念”到底如何落地。
说句很客观的话，大部分企业家接触到了大量的理念培训，如何让企业家的经营理念贯彻到每一位员工“日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说“理念落地”的实践运用了。
从理念的明文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的“原理和原则”。
然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重“方法论”，而忽略了经营的根本。
稻盛和夫先生曾有智慧之言：
在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理·
原则。
优秀企业经营者所必须建立回归原点的“系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现“理念落地”。
在这里，我想举一个实例通俗的说明一下其中道理。
在京瓷的“经营12条”里，其中有一条“经营的原理·
原则”叫做“实现销售额最大化和经费最小化”。
首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这一条确定为“经营的原理·
原则”呢？
京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：
“这个月的结算怎么样？
”财务人员总会用一连串的“专业财务用语”为他说明。
那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为很多种，有的多了有的少了。
由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：
“好了好了。
简单地说，从销售额中减去费用，剩下的就是利润，只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。
这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。
”……这一瞬间，稻盛和夫却明白了，“争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。
这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用，而非一定要遵循很多经营者认为的“经营常识”：
增加销售额必然要增加费用。
正是具备了这种“回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了“无穷的智慧”。
为了能够在企业内部贯彻这条“经营的原理·
原则”，稻盛和夫发起了对“会计学常识”的挑战，“经营会计”从此诞生。
→“经营会计”的《损益表》（供最基层管理者使用的报表-简化版）：
“经营会计”《损益表》，它的构造采用了与“财务会计”完全不同的方式。
按照这种方式来设计报表，企业经营就变得非常“通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后“一目了然”的找到改善措施。
从此，在京瓷“理念落地”有了“可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层和员工很容易达成一致。
另外，稻盛和夫还依据“企业的经营原则”确立了“部门的管理原则（即：
定价就是经营）”；
从“部门的管理原则”再到“管理的方法论（即：
找到顾问愿意接受的最高价格）”。
这样一步一步的实现理念的最终落地。
简单的来说，就是这样的一个逻辑。
如果没有“经营会计”，恐怕“稻盛和夫”也很难做到这一点吧！
第四篇：
通过【实践经营体系】看清“阿米巴经营模式”落地真相
什么是【实践经营体系】？
先见森林——
说明：
D-ABC精益管理：
是一套“基于部门动作的时态管理系统”，通常称为“精益生产”。
微事业经营体系：
即“阿米巴经营模式”。
【实践经营体系】是一套什么样的独特“知识体系”？
它是如何帮助企业实现“阿米巴经营模式”的呢？
首先，“企业经营”首先是一门实践，其次才应该是一门理论。
其次，“企业经营”还应该是一门以“科学”为基础，通过经营者个性创造出来的“艺术”。
每一家企业都具有自己“独特”的人格特征，世界上找不到两家完全相同的企业。
对于上述基本观点，想必能够得到经营者们的认同吧！
现实中，我们在学习“企业经营管理”时，课本通常是“以美国为代表的西方现代管理科学”。
通过改革开放30年的引进实践，大家逐渐觉察到这些理论难以指导中国企业（尤其是“民营企业”和“家族企业”）展开经营实践。
第五篇：
企业成功与践行[“理念+算盘”的经营之道]
根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成
企业家：
前面您有提到：
京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。
我们将这种独特的经营方式称为“理念+算盘”的经营之道（详见-连载第一篇）。
那么，我们如何来理解这种经营方式？
【“理念+算盘”的经营之道】的确是一种非常值得中国学习的企业经营方式。
同时，要运用好它就必须先进行深刻的理解和体悟。
不然的话可能效果会“打折扣”。
对于已经拥有丰富企业实践经营的企业家们来说，理解起来会相对更容易一些。
在这里，我们先谈谈对于“哲学”和“经营理念”的理解。
“理念”指的是企业的“经营理念”，是经营者对创办企业的目的的哲学判断。
这往往会受到经营者的人生观、价值观的思想影响。
创办京瓷初期，稻盛和夫对经营一窍不通，也不具备所谓的“管理常识”，在整天苦恼于“应该以什么样的基准开展经营决策”时，他想到了判断事物时必须去思考事物的本质。
这恰恰让他抓住了“经营中最重要的原理原则”。
“敬天爱人”、“做人何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”都是沿着这个思考方式被总结出来的，稻盛和夫先生在30岁左右的时候就基本形成了“完整的经营哲学体系”，也就是用来指导京瓷集团日后经营活动最重要的原点——“稻盛哲学”，也称为“京瓷哲学”，它是根据创始人稻盛和夫的实际体验和经营而总结出来的人生哲学。
所以，企业家要从哲学的高度来系统思考“企业经营理念”，也只有“符合世间大道”的经营理念才能得到更多员工的认同。
提起经营哲学，不少人会觉得“玄乎”，也很少会去思考这类的问题，尤其当它与企业经营扯上关系的时候。
哲学和企业经营之间有什么关系？
如何运用“经营哲学”来指导企业实践呢？
哲学被称为“万学之母”，它以人类的实践活动为直接研究对象，是关于世界的本质、发展的根本规律、人的思维与存在的根本关系的实践理论体系，是世界观和方法论的统一。
“经营哲学”的目的就是为了让人们更加有智慧地经营企业的一门实践性学问，它包含了企业系统的经营理念和落地实践的方法论。
故，要想经营好一家企业，理念和方法论二者缺一不可。
而且还应该是能够经得起“实践验证”的正确的理念和正确的方法论。
强调实践验证，是因为企业经营首先是一门实践，其次才是一门理论，“无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论”，同样“不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念”。
所以，一个好的企业经营理念和目标是可以让全体员工共享的。
然而，现实中往往并不是这样的，大部分企业的“经营理念和目标”难以真正传递并让所有员工接受，抽象的的语言员工很难理解，也并不知道该如何把决策层的想法和自己的实际行动结合起来。
所以，我们常常看到许多企业的价值观都成为了挂在墙面上的装饰品，没有为企业成长提供应有的推动力。
基于此，为了不让京瓷哲学和理念成为空谈，稻盛和夫独创了一套专门用于服务企业经营的、简单易懂的量化工具“经营会计”，实现了理念的全面落地。
这也就是我们所说的“算盘”。
第六篇：
用“企业家思维”理解“阿米巴经营”
听“稻盛和夫”亲自讲述“阿米巴经营”的故事
写在阅读之前：
如果仅把“阿米巴经营模式”当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入“阿米巴经营模式”的企业家都也按照这个思路去实践。
然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。
“阿米巴经营模式”的本质是要解决“复制企业家”的问题：
一方面是“经营能力的复制”，另一方面是“企业经营理念的复制”。
二者缺一不可，尤以理念“为重中之重”。
另外，导入时还一定会涉及到“精细化管理”、“授权和管控”、“内部交易定价”、“业绩分析和评价”……等一系列的问题。
这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。
请大家阅读下面这篇文章时，从“稻盛和夫”本人的角度去体悟他当时的内心世界，用“企业家思维”去理解您一定会收获良多。
【sim|经营商学院】
首席专家顾问田和喜
第七篇：
“阿米巴经营”的成功背后：
是工具和理念相互渗透的完美结合
看似虚无的“经营理念”为什么如此重要？
它是如何在企业经营过程中发挥作用的呢？
在企业管理者交谈过程中，不少管理者都这么认为：
跟我讲我“虚无的理念”，还不如告诉我一个有效的管理工具和方法会来的更实在。
当然，工具和方法本身非常重要。
优秀的企业同样注重工具和方法。
同时，他们更善于为“工具和方法”插上“理念的翅膀”。
以此让企业飞的更高、更远。
经营理念，它是企业经营的根本大法，所以后面的一切制度它的规定以及行为方式的逻辑，都是依据经营理念而产生的。
如果我们每一天的活动都仅仅讲究方法论，除此以外，没有理念的经营，是非常可怕的。
例如，很多的企业过去，在发展过程中，一般都做过一次，甚至更多次的绩效考核，种种的考核方式，视乎都难以达到“预期定义的结果”。
那么其根本的原因在哪？
是不是在于我们人力资源部提供的这套考核系统不好呢？
答案是否定的，种种绩效考核的制度和工具系统（KPI/BSC/MBO等等）都有它的长处，也有它的缺陷。
如何来理解这样的一句话呢？
我们在打仗的时候，对于两米远的肉搏，我们用的是什么，刺刀、匕首、中国武术。
这是一门工具。
那么我们要从中国的领土打到美国，那我们要用洲际导弹，那用洲际导弹来打我们面对的人行不行呢？
导弹和匕首也只是一个工具。
我们平常所用的一系列的管理方法和制度也是一门工具，那由此而来，我们应该就可以认识到，对于工具和方法，从来就没有完美的。
再举了一个例子，一把菜刀，在一个很好的、优秀的厨师手上，会做出来美味佳肴。
如果在一个劫匪手上，它会变成凶器。
所以从这个角度，大家是不是又可以理解，工具必须赋予灵魂。
这个灵魂指的是什么？
就是理念。
基于此，我们就知道，理念他的重要性。
所以正因为如此，工具和方法虽然重要，但是理念的形成以及企业文化的形成，它的力量比一个具体的方法和工具更有效，因为每一个制度的背后都是有缺陷的，唯一能够弥补的就是：
经营理念。
对于企业来讲，一旦经营理念定下来以后，它就指引着企业的总体方向，以及对所以制度的形成，作为最基本的原则，这就像一个国家的宪法，是基本大法。
如果未来我们的制度不是依照我们的理念来制定的，如此的制度，就会对企业的经营形成伤害，也就是说制度必须以经营理念作为基础来制定、来贯彻我们的经营理念。
稻盛和夫的阿米巴经营
文章来源：
《经理人》
2010-5-31
关注整体效益
2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。
两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。
可是我看到两人的侧重点不同。
于是在互动环节就问了一个问题。
“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。
能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?
”主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。
张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。
后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。
他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，“你那是成果主义!
那样是行不通的!
我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。
”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。
而阿米巴经营要的是整体效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。
阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
总附加价值=总收入-人工费以外总费用
每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间
小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。
对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。
对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。
有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。
这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。
可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。
它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
不是诀窍，是经营之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。
仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。
其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。
阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?
”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?
”，而是“作为人何谓正确?
”。
因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。
作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。
通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。
阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成。
稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
造就整体人
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。
1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。
每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。
每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。
稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。
位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。
这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。
这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。
我在与企业高管交流时，常常以“公司为什么”为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。
迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。
一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。
把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。
这是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
（作者:
王育琨）
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