中国白酒百亿贵族俱乐部即将成型上Word文档格式.docx
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笔者对五年后最有可能进入白酒百亿俱乐部的几家白酒英豪进行预测。
茅台、五粮液：
领跑地位难撼动
2009年，产量仅约两万吨的茅台实现销售约120亿元；
五粮液实现销售111亿元。
茅台、五粮液是目前仅有的两个突破百亿销售的白酒企业。
茅五在相互竞争中彼此不断创新，从而使自己得到不断完善和提高。
它们通过长期的发展，已经形成了相对规范的运营机制，对风险的抵抗力非常强。
茅台的国酒地位、五粮液的白酒大王宝座短期内是无人撼动的，它们的领跑态势短期内无法改变。
但这并不意味着茅、五可以高枕无忧。
在这个白酒大变革的时代，谁停止不前，谁就将被历史的车轮抛到滚滚黄尘中。
尽管他们已经实现百亿目标，也只能说他们暂时走在了行业的前面，他们抢占了发展的先机，拥有了行业更多的话语权，但要想在激烈的竞争中始终保持领跑态势，还有更高的目标等着他们为之而奋斗。
茅台，初具行业领袖风范
2001年茅台集团提出百亿目标后，业内人士就在为茅台算账，看茅台在产能无法快速扩张的同时，如何能够实现既定目标。
但是，2008年茅台提前两年实现百亿目标的时候，业内几乎无人对茅台如此神速的发展感到诧异。
从2002年销售收入不到30亿元，到2008年销售收入突破百亿，茅台仅用了6年时间就实现了目标，53度茅台酒的零售价格也从100多元直线上涨到800元，其发展后劲不可谓不足。
在2009年12月的茅台全国经销商大会上，袁仁国公布，2015年实现260亿的销售目标。
尽管业内有一定的质疑声音，但是，更多的还是对茅台的发展预期充满了信心。
多年来，茅台始终受到产能的困扰，所以，茅台近年来一直在努力解决产能不足的问题。
通过技术创新，扩大生产线等一系列行动，2009年，茅台的产能已经提升到20000吨。
根据这几年的发展，到2015年，茅台产能要达到30000吨基本没有问题，这样的产能为2015年实现260亿的目标奠定了坚实的基础。
市场对茅台的需求是茅台实现2015年目标的根本。
市场调查显示，茅台酒的市场实际需求在15000-20000吨之间，随着国家经济的发展和消费水平的提升，这一需求还将继续增长。
而目前市场销售的茅台酒总量不到一万吨。
在白酒进入消费时代的今天，这样的市场需求落差在中国白酒业是仅有的现象，为茅台2015年实现260亿的目标奠定了市场基础。
持续旺盛的市场需求和相对紧张的供应显然为茅台酒销售业绩快速提升奠定了坚实的市场基础。
2010年1月，茅台上调出厂价格，要求经销商零售价格不得超过730元/瓶，而实际上，53度飞天茅台市场零售价格远远超出730元的上限，甚至在部分酒店商场零售价高达八九百元。
可以肯定的是，到2015年，53度茅台的价格还会上涨，突破千元大关指日可待。
价格坚挺为茅台2015年实现260亿的目标提供了广阔的空间。
作为酱香型酒主要代表的国酒之称的贵州茅台酒，已经是时代的象征和符号。
茅台成就“国酒”地位，亦非一朝一夕。
随着时间的推移，其“国酒”地位日渐得到巩固。
我们有理由相信，茅台的国酒地位短期内尚无人能撼。
五粮液，多元化谋突破
曾经的五粮液，率先大幅涨价，超越了其它竞争对手，一举将主导品牌价位塑造成白酒市场第一高端价位，成就了“白酒大王”的美誉；
曾经的五粮液，率先开发买断品牌，不仅扩大了市场，还把中国白酒企业竞争带入了一个新阶段；
曾经的五粮液，首开具有创新意义的OEM和买断经营，使五粮液的销售达到了空前规模，同时还推动白酒行业发生了史无前例的资本运作。
而当其它品牌大规模买断开发时，五粮液已经开始对品牌整合调整，加强长期品牌建设，完善1+9+8工程，完善五粮液产业链。
我们纵观五粮液自上世纪九十年代以来的发展历程，可以用“勇者无畏，智者无畏”来概括。
唐桥表示，按照五粮液的发展规划，2010年主营业务要达到20%的增长。
到2020年，集团公司将实现销售收入1000亿元，其中主业应实现销售收入200亿元以上。
对于具有强大号召力的“白酒大王”五粮液来说，未来五年，保持10%的增长，就可轻松突破200亿大关。
是谦虚也好，是低调也罢，没有人相信五粮液200亿目标会拖延到2020年才去实现。
尤其是2010年，五粮液高调进军酱香型白酒。
推出酱香白酒，不仅能够阻击竞争对手，而且有利于五粮液多元化战略发展布局。
我们无需看五粮液这一个酱香品牌的成败，从其战略布局上，我们不难看出五粮液的雄心壮志。
洋河、郎酒：
一红到底可持续
在白酒领域，洋河凭借蓝色经典闪亮表现，2009年实现营业收入40亿元，同比增长49.21%；
而郎酒凭借红花郎单品突破，2009年全年实现销售业绩达35亿元规模紧随其后。
这两个企业近年来都是在以40%以上的高速发展。
它们的一个共同点就是，能够及时把握住白酒市场的变化趋势，及时调整产品结构，并且在文化诉求上有着很大的创新亮点。
洋河：
文化成就经典
自2003年开始，洋河进入了一个爆发式发展阶段。
2009年，洋河销售收入达到了40亿，跻身全国白酒第一集团军之列。
带来的最直接的影响就是主营业务位居中国白酒行业名次的第四位。
在上市融资后，调整产品结构，提高中高档白酒产品的生产、营销能力等成为洋河现在发展的重点。
比如，高档产品蓝色经典单品牌04-08年收入年均复合增长高达119%，成为收入主要来源，08年收入占比达到65%。
而洋河管理层通过直接或间接持有公司股权，在公司治理和营销体制方面具有先天的优势。
2009年，洋河坚持品牌高档化战略收到了成效，其中，蓝色经典在高基数基础上，仍然继续保持高速增长，全年增幅达65.82%，占销售总额的比例进一步提升。
增长最快的产品是梦之蓝和天之蓝，梦之蓝全年实现销售同比增长145.09%；
天之蓝全年实现销售同比增长113.07%，已经成为公司销售新的增长极。
洋河于2010年4月8日经协议收购江苏双沟酒业41%的股权，更是大大提升洋河的盈利能力。
整体来看，收购双沟对洋河来说是一个扩张机会，因为在洋河快速扩张的过程中，基酒的问题成为公司发展的瓶颈，收购双沟之后基本能解决公司基酒不足的问题，另外，洋河高效率的营销体系也有可能将双沟推到一个新的高度。
而双沟本身就是一个发展很好的企业。
双沟酒业年增长率保持在25%以上。
“一个核心”品牌战略，体现在双沟通过全力打造和推广“双沟珍宝坊”这个高端产品，放大主导产品的品牌效应，并以此带动双沟中低档系列酒的销售，扩大双沟整体品牌的影响力，使得主次品牌体系和高中低档产品体系更加明晰，品牌竞争优势更加突出。
洋河对双沟的收购，即使不能实现1+1>
2，作为两个主流品牌的合并，对苏酒乃至全国白酒布局都将产生深远的影响。
其直接影响至少能够加速洋河的规模发展，甚至成为茅台、五粮液之后新的一极，从而与其它二线名酒拉开距离。
郎酒：
酱香典范
作为生产酱香型白酒典型代表之一的郎酒集团，2002年从国企改制为民营后，企业对郎酒品牌进行了全新定位，确立了“神采飞扬•中国郎”的品牌发展战略。
经过产品结构的优化调整，将红花郎作为核心来树形象、树品牌，实施以“群狼共舞，资源共享，集中突破”为核心的推进策略。
“神采飞扬•中国郎”的品牌发展战略，走主辅双轨并举的品牌之路，以红花郎为主打品牌，以新郎酒为辅助品牌，同时以如意郎、福郎，形成品牌核心动力。
在中国酱香白酒市场上，郎酒与茅台组成了双核。
基于酱香白酒的特殊工艺，相对而言，进入门槛高。
没有五年以上的产能储备，就无法在酱香白酒市场上立足。
因此，后来的企业不仅要克服酱香地域背书，而且还要长期谋划。
随着人们的消费理念不断进步，健康、绿色成为消费者的首选。
再加上茅台前期为酱香白酒做的基础工作，酱香逐渐成为中高端白酒的新宠。
而在酱香白酒中高端市场，只有一个茅台与郎酒形成竞争。
但二者又有区分。
茅台定位国酒，而郎酒定位酱香典范。
成功的区隔不仅让茅台带动了郎酒上升，而且，又避免了正面冲突。
郎酒基于当前市场变化，2010年初步预计实现净利润同比增长30%，目标指向50亿。
郎酒的目标是2013年实现100亿目标。
据此预算，2015年，郎酒实现150亿的销售收入似乎已经成为既定目标。
泸州老窖、剑南春：
泸州老窖近年来也在以高速发展。
尤其是国窖1573的成功，为泸州老窖拓展了很大的空间。
剑南春近年来一直在28亿左右徘徊，据业内人士分析，这是五年改制疲软期的表现。
如今，五年之限已过，剑南春将如何动作，值得期待。
泸州老窖：
浓香鼻祖
4月16日，泸州老窖股份有限公司披露了2009年年报，2009年，公司营业总收入为43.7亿元，同比增长15.06%；
增速出现放缓，经营情况总体良好，在维持高端品牌占有率的同时，中低价位酒快速增长，产品的毛利率明显提升，企业相关费用实现历年最低，并受此影响利润率达到38.70%，为同期新高。
在其2010年的规划中，泸州老窖稳步推进柒泉公司模式，对渠道、销售体系进行持续的精耕细作，春节期间曝光率极高的国窖1573未来将进入奢侈品运作阶段，进而着手推出目标价位在300元―500元的次高端白酒市场的特曲年份酒，丰富产品线，力争2010年年度增速达到25%，并规划到2013年股份公司主营收入达到130亿元。
柒泉模式是泸州老窖吸引经销商控股、调动经销商积极性而推出的产销合作模式，有助于泸州老窖强化对经销商的掌控，尤其是业内对二季度白酒行业涨价预期增加时，有利于泸州老窖减少经销商对提价的阻力，更好地推行产品营销政策和特曲年份酒。
国窖1573等高端酒品作为企业的营销突破点，近年来为公司业绩增长起到了突出作用，在价格上升幅度达17%的基础上，仍有涨价空间，未来仍将是泸州老窖主要的收入和利润来源之一，而泸州老窖特曲的销售量价的提升和泸州老窖品牌广告宣传的加大，尤其是年份酒的推出，都将对泸州老窖实现增长目标起到极大的促进作用。
泸州老窖的品牌发展战略已经日渐清晰，1573强调价格高度，3000吨是销量的上限，是公司的高端产品；
而特曲系列强调强度，量价平衡，是中端产品；
二曲等其他产品强调以量为主，强化竞争，抢占市场份额。
同时，泸州老窖产能储备较大，为产量增长做好了准备；
产品结构也为未来发展做好了质量和数量上的准备。
目前公司产品线层次更加清晰，高管团队的管理效率、品牌运作力和对经销商的激励机制，在行业均名列前茅。
剑南春：
韬光养晦待佳机？
虽然剑南春近几年退出了第三的位置，其强势有所削弱。
但是，剑南春的根基并没有被动摇。
剑南春的优势依然明显。
尽管剑南春已经退出了第三的位置，但是，由于新高端前三的排序在市场消费的大环境中尚没有被自觉认知和形成，在消费者心智中形成的惯性认知“茅五剑”仍在延续。
这给剑南春反超留下了想象空间。
无论是水井坊或是国窖•1573，作为独立的生产企业在市场上出现是不可能的，两品牌中的任何一个在相当长的一段时间内，独立市场绩效都很难超过剑南春集团。
另一方面，如果全兴将水井坊、泸州老窖将国窖•1573在市场推广中过分地彰显与自己的血缘关系，就会引起消费者对其高端价值性的质疑，就象酒鬼酒会联想到湘泉（目前酒鬼已不是第一高价酒，价格也已经严重倒挂），只是阶段性的高端风流也不是没有可能。
而剑南春通过品牌提升推出金剑南，却更加强化了剑南春贵族家室的品牌底气。
所以剑南春目前的品牌结构比较整合和凝聚，整合强势第三的稳健性仍然持续性存在。
2009年，剑南春销售27亿，依然处于行业前列。
自2004年改制以来，五年的“改制疲软期”已经安然度过。
相信，2010年，剑南春不会继续甘心安于现状，其必将会有新的动作。
西凤、汾酒：
凤凰盘捏之路
这两个都是老名酒，曾经辉煌一时，甚至在最近几年也风光一片。
然而，它们的发挥不稳定说明尚有许多地方有待提高。
不过，综合考量，这两个品牌仍具有进入百亿俱乐部的潜质。
西凤：
凤凰起舞在何时
作为与茅台、泸州老窖和汾酒于1952年同时成为中国白酒四大名酒的西凤酒；
作为四次入围中国白酒品牌名酒评比的西凤；
作为距今已有3000多年的历史、有着“国酒之母”、“酒中凤凰”之称谓的西凤，近年来逐渐走向稳健的发展之路。
对于西凤来说，虽也有跟风式的买断尝试，但却都没有上升到战略推广层面。
通过优势和劣势对比分析，西凤扬长避短，用别人买断经营的时代性短板，演变为灵活运用西凤的长板。
按照“市场全国化、产品清晰化、区域板块化、品牌系统化”的营销思路，西凤2010年将加强主导产品的打造，继续推进“1369”工程，通过主导产品和强势产品组合，打造结构合理，分工明确而充满市场竞争力的西凤品牌合力，提升中高端市场份额，积极参与市场竞争。
在品牌传播上，西凤进一步挖掘品牌的历史和文化内涵，加强了整体规划，彰显品牌文化和品牌价值。
加大央视等全国性优势媒体的投放，系统规划，整合推进，充分利用各种强势媒体的传播导向作用，开展高品位、多层次、立体化的广告宣传活动，大力弘扬企业文化和品牌文化，提升西凤品牌形象，全面促进市场销售。
为了切实把握发展机遇，突破产能制约，扩大生产规模，以西凤酒产业为主，延伸产业链，走集团化发展经营之路，按照“百亿西凤”的战略规划，实施西凤历史上规模最大的一次扩建技改工程，西凤计划分两期征地1000亩，进行扩建技改项目建设。
第一期重点建设“西凤酒灌装中心”工程，占地520余亩，总投资8亿元，将建设成品酒灌装车间、成品酒库房、包装材料库房、勾兑中心、储酒罐群、污水处理站和回水利用系统及相关配套工程等。
通过这次扩建，力争到2012年使西凤集团成品酒产能达到10万吨，收入达到50亿元，利税达到13亿元。
第二期工程将重点建设西凤酒原酒生产中心和相关配套工程。
两期工程建成后，到2015年，将使西凤酒原酒产量达到10.5万吨，成品酒产能达到15万吨，西凤集团收入达到100亿元。
汾酒：
品牌整合后待发
2009年，汾酒实现销售收入21.4亿元。
汾酒作为清香型白酒的代表，品牌价值处于第一阵营，但销售收入远低于茅台、五粮液。
随着茅台和五粮液进入超高端，400-600元价格带的白酒打开空间。
消费升级、多香并立的行业趋势下，清香型白酒中缺乏高端酒的领军品牌，汾酒具有全国拓展的品牌基础。
青花瓷汾酒2009年销量仅为1000吨，在400-600的价格区间非常具有竞争力，未来两年将呈现快速增长的态势。
对比国窖1573，如果按照青花瓷汾酒未来两年达到3000吨的规模，则将贡献15亿收入。
按照公司规划，每年增加10亿销售收入问题不大。
面对挑战和机遇，山西汾酒集团李秋喜董事长表示，汾酒清香文化独领风骚，是汾酒发展的核心优势。
为实现汾酒五年发展基本目标，汾酒集团将实行“清香酒业为本，做强做大主业”的发展思路，着重打造几个3至5亿元的省外市场，逐步形成省内市管县管、省外省管市管、厂商合作共赢的营销机制。
同时将进行各种有效资本运营，实行多种形式的合作和联合，全力拓展国际市场，五年内实现国际市场销售额达3到5亿元。
即到2015年汾酒荣获巴拿马金奖一百周年之际，实现销售总收入100亿元的发展目标。
2007年汾酒在经历收入和业绩的迅速下降后，2008年中及时调任郑开源任销售公司总经理，对营销体制进行重大改革。
全面取消经销商品牌，重新确定重点市场，改变大经销商制，培育二批商，并借此贴近市场，强化对中端渠道的掌控力度。
上述措施迅速见到明显效果，2008年下半年开始收入和业绩实现大幅度增长，但汾酒并没有从根本上实现经营的好转。
2009年新一任董事会就职后，对汾酒未来发展做出了战略性布局，并进行全面整改。
汾酒真正进入全面改善的新阶段。
2009年公司高毛利率的名酒系列销售收入增长了50%，大于全部收入35%的增幅，但整体毛利率却下降2%。
这说明公司加大对经销商的让利力度。
以调动经销商积极性。
同时赞助性支出也大幅度下降，说明2009公司营销方面的措施更为制度化。
今世缘，祭起“缘”文化
在中国众多的酒民中如果提到以“缘”文化为卖点的白酒品牌的话，无论见过没见过喝过没喝过，都会有相当多的消费者马上脱口而出：
“今世缘酒”！
今世缘很少投入硬性广告，主要是通过系统的文化攻关活动的展开来替代同质性很强的电视、户外、报刊等硬性广告。
文化攻关活动引起了社会的积极关注和新闻媒体的追捧，软文章的媒体跟踪发布使今世缘的品牌不仅富有极强的文化个性，同时，也不断积累着品牌知名度。
正是这种差异化文化及宣传策略的差异化，使今世缘成为“中国十大文化名酒”、“中华婚宴首选品牌”。
惟有终端推动与攻关拉动相结合，在目标市场上同步前行，文化才能落在地上，产品才会有销量。
也惟有达到一定的销量，文化才能变成生产力，文化才是真正的力量。
所以，今世缘在目标市场上在展开系统文化攻关的同时，就已经很前瞻性地采用了产品直销策略。
2009年，在全球金融危机的大背景下，今世缘扎实推进“打造品牌、以质取胜、文化营销、人才强企”四大战略，全年实现销售突破20亿元，同比增长48.26%。
今世缘酒业已进入江苏前三甲，在年度增速上远远高于另一名酒双沟，排序为洋河、今世缘与双沟。
已经成为江苏省当之无愧、举足轻重的强势区域性品牌，为省外扩张奠定了后方市场及后续资本基础。
个性鲜明的缘文化已形成强势白酒文化的典范。
“缘”文化已进入广大消费者的心智，纵然没有消费过今世缘酒品牌的潜在酒民，提到“缘”文化也会想到“今世缘”酒。
这种“心智定向指向”胜过人为的市场“专利”，为品牌传播提供了极大的内在冲击力。
稻花香:
非名酒的崛起路
2009年，稻花香酒业公司销售收入突破26亿元，比9年前整整增长了10倍。
对于非名酒来说，此业绩足以说明稻花香具有进入百亿俱乐部的潜质。
在市场开发战略上，稻花香深谋远虑，匠心独具。
总经理王心高进一步运用“核心定位”理论，将原先的“南到广西，北到黑龙江，西北到新疆，西南到重庆、云南，东到上海”这一太过迂远庞大的战线修枝剪蔓，去芜存精，确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、浙江、广东等六大核心市场，集中优势兵力，锁定目标，重点投入。
同时，以六大核心市场为基础，制定了“1＋3”的全国市场发展战略，即：
以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三个广大市场为主战场，以期形成内、外线互为依托、分进合击的市场发展态势，从而“一年开发一个省，两年成功一个省”，逐步实现四大主力胜利会师，进军全国，问鼎天下。
有了好的发展战略还需有保障实施的措施。
2003年，王心高集全体稻花香人的智慧，总结出一套全新的营销模式――稻花香“金网工程”，其基本运作特征，就是通过中间商壮大发展终端商，并通过直接掌控和服务于终端给中间商以巨大动力，从而构成一个以厂家为中心，以利益为纽带的市场运作体系，使中间商和终端客户始终围绕做强做大稻花香运转。
“金网工程”的确立，无疑使稻花香进一步找到了掌控整个市场运作系统的最敏感的神经，架起了市场“金字塔”，使市场营销这盘大棋更加出神入化，越走越活。
去年以前，稻花香实施的是“三华战略”，从去年下半年，他们开始推行除东北之外的全国化市场进程。
在王心高看来，市场策略的转变，正是观念创新使然，所谓“三华战略”，就是从华东、华中、华南，不断向西南、西北、华北延伸，操作思路由原来的“农村包围城市”向“城市带动城镇”转变，从“规模数量型”向“质量结构型”转变，由“渠道推动型”向“消费拉动型”转变。
华泽：
资本运作的典范
华泽的英文名“VATS”在英语中最原始的意思是许许多多盛美酒的大桶。
华泽集团（VATSGROUP）成立于2006年3月，整合于有十余年历史的金六福企业，凭借先进的营销模式和管理理念，现已发展成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司。
华泽集团现年营业额60亿，业务遍及全国31个省市自治区。
从2003年起，华泽集团在全国收购了13家年销售额在1-3亿元的酒厂，要成为中国的“帝亚吉欧”。
华泽集团的目标是通过打造酒行业的全产业链，从一个白酒渠道商通过收购向上游生产及下游的零售进行延伸。
华泽集团拥有十三家酒类生产企业，包括湖南湘窖酒业、湖南雁峰酒业、滕州今缘春酒业、四川金六福酒业、安徽临水酒业、桂林湘山酒业、广东德庆无比酒业、云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、吉林榆树钱酒业、江西李渡酒业、陕西太白酒业、贵州珍酒酿酒有限公司。
华泽集团目前旗下拥有金六福、福酒、福星、六福人家、香格里拉、大藏秘、天籁、恒美、湘窖、开口笑、邵阳、临水、今缘春、雁峰、屋里厢、湘山、玉泉、李渡、榆树钱、太白、珍酒、无比古方等20余个自有品牌。
参股企业华致酒行拥有五粮液陈酿年份酒、雷狄城堡干红、拉弗格威士忌、古越龙山陈酿年份酒等专销品牌。
2008年，华泽完成年销售60亿元人民币，在短短十年间，从一个贸易商成长为中国白酒业实质性的仅次于茅台、五粮液的酒水巨头。
如今的华泽集团集经销商、品牌商、生产商和零售商四个角色于一身，已形成全产业链模式雏形。
华泽的商业模式一直在不断演变，基于经销商基础之上，叠加品牌商，再叠加生产商，再叠加零售商。
君子豹变！
这种叠加正凸显了华泽集团对恶劣环境的超强适应能力。
华泽集团从一个贸易商转化成为一个全能选手，集生产商、经销商、品牌商和零售商四个角色于一身，其意义不仅在于分享四条价值链上的利润所得，更在于能灵活地调动四个角色进行全新布局。
从华泽并购的这些企业，拥有的这些品牌不难看出，都是区域市场的强势品牌。
每一家企业都具有实现10亿以上年销售额的实力。
这也就意味着，华泽集团可以轻松实现100亿的销售收入。
华泽这个靠资本运作迅速成长起来的酒界娇子必将成就中国的白酒销售帝国。
以上这十一个企业组成了中国白酒第一集团，是中国白酒未来五年的希望主题。
它们作为创值型白酒企业，具备可持续性发展
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