人力资源一第九章能源管理专自考要点Word格式文档下载.docx

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基本薪酬的变动主要取决于社会通胀水平、同类劳动者基本薪酬变化和影响员工绩效的员工知识、技能和经验的变化。

两种确定基本薪酬的标准：

1.企业以雇员劳动的熟练、复杂程度、工作性质强度为基准，按照雇员实际完成的劳动总额、工作时间计算劳动报酬。

2.根据员工所具备的工作技能或能力高低来确定基本薪酬，这就是技能薪酬体系或者能力薪酬体系。

基本薪酬具有常规性、稳定性、基准性和综合性等特点。

2.激励薪酬

也称可变薪酬。

特点：

补充性、激励性、灵活性、战略性等

3.绩效薪酬

也称成就薪酬，具有累积性。

主要形式：

绩效加薪、一次性奖金和个人特别奖。

激励薪酬与绩效薪酬两者的区别：

1.影响绩效的方式不同。

2.对企业的劳动成本的影响不同。

4.福利薪酬

也称间接薪酬，福利分为法定福利和企业提供的各种自愿福利。

法定福利：

包括社会保险、法定假日及劳动安全等。

企业提供福利：

包括廉价住房、交通津贴、子女教育补贴等。

福利薪酬不是以员工的工作时间来计算的薪酬。

1.具有多种灵活的支付形式，可以针对性的满足不同员工的生活需求，以此增强员工对企业的满意度。

2.企业通过支付福利薪酬可以在一定程度起到节税效果，福利薪酬很多是以非货币形式支付的，而且国家为鼓励福利项目制定免税政策。

3.是保证员工基本生活的有力补充，诸如一揽保障计划为员工发生的不可测事件提供保障。

“全面薪酬”概念出现了。

包括：

货币性薪酬、非货币性心理收入和发展机遇等精神收益。

三、薪酬的功能

（一）薪酬对员工的功能

1.补偿功能：

消耗体力和脑力，人力资本投资的费用也需要得到补偿。

2.激励功能：

包括物质激励、精神激励和团队激励。

3.保障功能：

工资收入是劳动者及家庭的主要收入来源，是日常生活主要的保障手段。

最低工资制度就是对劳动者权益的保障。

4.价值功能。

（二）薪酬对企业的功能

1.资本增值功能

薪酬是企业投入的人工成本，能为企业带来预期的资本收益。

薪酬也向员工传递了一种信号，激励员工以企业期望的工作态度和行为来提升业绩，提高企业的经营效益。

2.资源配置功能

薪酬是劳动力市场的价格，也是优化企业人力资源配置的有效杠杆。

在薪酬的引导下，企业人力资源的内外部流动满足了企业对各层次人力资源的匹配。

3.控制成本功能

薪酬成本的可控程度较高，通过合理控制企业的薪酬成本，企业将降低总成本。

4.文化塑造功能

体现了企业独特的价值分配取向，对企业文化具有塑造功能。

5.组织协调功能

通过合理的薪酬差别，化解员工之间的利益矛盾，协调组织内部的人际关系。

（三）薪酬对社会的功能

1.价格信号功能：

薪酬是劳动力市场的价格信号。

2.公平标准功能：

在一定程度上可以反映社会公平。

3.宏观调控功能：

薪酬水平高低直接影响国民经济的正常运行。

第二节薪酬水平和结构

一、薪酬水平

（一）薪酬水平的概念及分类

概念：

一定国家、区域、行业或企业内部各岗位、各部门或整个企业劳动者平均薪酬的高低程度。

分类：

宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平。

（二）薪酬水平的影响因素

主要可分为宏观因素和微观因素。

1.宏观因素

主要包括：

1.劳动生产率水平：

企业的薪酬水平都受到国家宏观经济发展水平的影响。

劳动生产率是衡量生产力水平的重要指标。

一个国家的劳动生产率水平越高、经济越发达，创造的财富就越多，相应的劳动者的薪酬水平就越高。

2.积累消费水平：

积累的比重高，消费的比重就低，薪酬也会变低。

3政府政策法规的调节：

政府对薪酬调控的宏观经济政策主要是指货币政策、财政政策和收入政策。

4劳动力市场供求状况

当劳动力供大于求时，企业占主动地位，薪酬就会降低。

5物价变动

直接影响员工实际薪酬水平。

2.微观因素

企业经营效益、企业薪酬政策、企业规模和发展阶段、企业员工的情况、劳资双方的谈判和心里因素等。

（三）薪酬水平的衡量

薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量企业的薪酬水平。

公式：

薪酬平均率=实际平均薪酬÷

薪酬区间中间值

增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平

平均增薪率=本年增薪幅度÷

上年平均薪酬水平

二、薪酬结构

（一）薪酬结构的含义

狭义：

指在同一组织内部不同岗位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式或对比关系，包括不同层次之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

广义：

薪酬结构还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基本薪酬、可变薪酬与福利之间的比列管理等，通常也将这种关系称为薪酬组合。

（二）薪酬结构的构成要素

四个基本要素：

1.薪酬的等级数量

薪酬等级是在工作分析和岗位评价的基础上建立起来的。

等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但也容易导致薪酬管理僵化；

等级越少，相应的灵活性也越高，但也容易导致失控。

2.薪酬趋势线

包括最高薪酬线、中位薪酬线和最低薪酬线。

3.同一薪酬等级内部的薪酬变动范围

1.薪酬区间与薪酬变动比率

薪酬区间=最高值—最低值=2×

中间值×

薪酬变动比率÷

2＋薪酬变动比率

薪酬变动比率=最高值―最低值÷

最低值

中间值=最高值＋最低值÷

2

2.薪酬区间比较率与薪酬区间渗透度

薪酬区间渗透度=实际所得基本薪酬―薪酬区间最低值÷

薪酬区间

4.相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系

叠幅取决于两个因素：

1.薪酬变动率。

2.相邻薪酬等级的区间中间值之差。

（三）薪酬结构的类型

1.以员工岗位为基础的薪酬结构

以岗位基础的薪酬结构反映了科学管理的思想。

实施这种薪酬结构的关键环节是工作评价。

许多局限性：

首先，鼓励官僚主义滋生。

其次：

在快速变化的环境中，以岗位为基础的薪酬结构可能不是在对它所期望行为付酬。

此外，产生及更新工作描述和工作评价的官僚主义程序可能会成为变革的一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新工作描述，可能要花费大量的时间和成本。

2.基于任职者的薪酬结构

基本理念：

如果你希望自己的员工学习更多的技能，并且在他们所从事的工作中变的更富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资。

基于任职者的薪酬结构还可以进一步分为基于任职者的技能的薪酬结构和基于任职者的能力的薪酬结构。

人们对于能力是什么、能力能够带来什么还没有统一的看法。

以任职者能力为基础的薪酬结构的核心是：

以技能/能力为基础的薪酬方案假定；

具备这些技能会使工作流程更容易与人员配备水平相匹配。

第三节薪酬设计

一、薪酬设计原则

（一）公平性

是薪酬设计的基础原则

员工对公平的感受通常包括5个方面：

1.同外部其他类似企业或岗位相比较产生的感受。

2.员工对企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。

3.将个人薪酬和企业其他类似岗位或类似工作量的人的薪酬相比所产生的感受。

4.对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正和公开性所产生感受。

5.对最终所得薪酬多少的感受。

公平原则包括内在公平和外在公平。

（二）竞争性

竞争力是一个综合指标。

企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业内具有竞争力薪酬体系。

需要考虑的两个因素：

1.要视企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定；

2.劳动力市场的供求状况。

（三）激励性

简单的高薪并不能有效地激励员工，一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工。

（四）经济性

企业的薪酬设计要遵循经济原则，把人力成本控制在一个合理的范围内。

（五）合法性

（六）战略性

二、薪酬设计的基本流程

合理的薪酬设计流程包括7个步骤：

（一）确定薪酬原则和策略

薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对一下内容做明确规定

1.对员工本质的认识、对员工总体价值的认识、对高级管理人才、技术人才、和营销人才的价值估计等核心价值观；

2.企业基本工资制度和分配原则；

3.企业工资分配政策和策略，如工资拉开差距的分寸标准，工资、奖金、福利的分配依据及比列标准等。

（二）工作分析

工作分析是确定薪酬的基础。

（三）工作评价

常用的评价的4种方法包括排序法、套级法、因素比较法、评分法。

1.排序法

优点：

简单操作，无需复杂的量化技术，不必请专家，主管者可自行操作，因而评价的成本较低，又可以保证企业重要岗位得到较高的工资。

缺点：

1缺乏严格详细具体的评价标准，评价的主观随意性较强，导致评价结果差异较大，从而降低评价的信度。

2.缺乏精确的度量手段，只能找出各项工作之间的相对价值，并不能确定它们价值差异的具体大小，因而无法据此去确定某项工作的具体工资额。

使用范围：

规模较小、结构接单、岗位类别较少，评价者对各种岗位十分了解的小型企业，对于大型企业则不适合采用此法。

2.套级法

通过事先规定好的职级标准及岗位描述，减少评价人员主观影响。

只是做整体的综合性评价，不做因素分解，不进行维度细分，因此难于进行精确评比，所做的比较是粗条的，评价的结果也只能将不同的岗位按其对企业的相对价值或重要性排出顺序或等级，并不能指出各等级间差距的大小，相邻等级间难免有重叠之处，而且使评级者难免掺入较多的主观成分。

适用范围：

只适用于小型的、结构简单的企业。

3.因素比较法

是一种量化的工作评价方法

实施步骤：

1.进行工作分析，建立岗位说明书，成立工作评价小组。

2.选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的岗位为基准岗位。

3.分析这些基准岗位，找出一系列共同的薪酬因素。

4.将每个基准岗位的工作或所赋予的分值分配到相应薪酬因素上。

5.将待评估的岗位在每个薪酬因素上分别于基准岗位相比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率。

6.将待评估高位在各个薪酬因素上的工资率或分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。

可以根据在各个薪酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的薪酬金额，更加精确地反映出岗位之间的相对价值关系。

1.薪酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素。

2.由于市场上工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。

4.计分法

是应用最为普遍的一种方法。

（四）薪酬调查

包括企业的薪酬战略、薪酬政策、薪酬水平和结构以及薪酬发展趋势等方面。

五个步骤：

1.确定薪酬战略

2.确定薪酬调查的范围和对象

3.进行薪酬调查

4.形成薪酬调查报告

5.应用薪酬调查结果

（五）工资结构设计

“工资结构线”

（六）工资分级及定薪

（七）薪酬体系的实施和修正

必须对薪酬体系进行调整。

1.对薪酬体系实施做一个预演式的实施，根据预演的情况对薪酬体系进做修正。

2.在保证薪酬方案相对稳定的前提下，应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化做出相应的调整。