05第五章领导习题解答Word文档格式.docx
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1）交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。
2）工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，
传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义
上寻求安慰。
3）工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用。
4）管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。
由此假设所产生的管理措施为：
1）作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。
2）管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。
3）管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。
根据这个理论，美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。
除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议之外，还将超额的利润按原工资比例分配给职工，以谋取良好的人际关系。
（4）复杂人假设
人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。
因此研究
者们提出了复杂人假设。
其内容主要有：
1）人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。
2）人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，
形成了一种错综复杂的动机模式。
3）人在组织中生活可以产生新的需要和动机。
在人的生活的某一特定阶段和时期，
其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。
4）一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。
一个人在
正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。
5）一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关
系。
6）人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适
合任何情况、任何人的普遍的管理方法。
根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。
3、如何看待各种人性假设？
要想对下级实施正确的领导，必须正确的认识和对待下级。
所有的领导者都必须回答一个共同的问题：
人性的本质是什么？
这就是所谓“人性假设”。
不同的管理学家提出了不同的人性假设，但其出发点都是一样的，就是希望把人分成不同的类别以便于管理。
人是复杂的，因此各种假设不一定实用于任何情况。
我们在具体的管理中要从实际出发运用人性假设。
行为理论：
连续统一体理论管理系统理论领导行为的四分图管理方格理论
4、领导的连续统一体有什么特点？
基于民主与独裁两个极端领导方式，坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.
Schmidt）提出了领导连续统一体理论，如图5-1所示。
图的左端是独裁的领导方式，认
为权力来自职位；
右端是民主的领导方式，认为权力来自群体的授予和承认，这是两个极端领导方式。
从左到右，领导方式的民主程度逐渐提高，领导者运用权力逐渐减少，下属的自由度逐渐加大。
坦南鲍母和施密特认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体的情况，
考虑各种因素选择图中某种领导方式。
在这个意义上，连续统一体也是一种情景理论。
图5-1领导方式的连续统一体
5、什么是管理系统理论？
行为科学家李柯特（R.Likert）以数百个组织机构为对象，通过借鉴领导方式连续统一体理论，发现了4类基本的领导形态。
（1）剥削式的集权领导。
在这种领导形态中，管理层对下级缺乏信心，下级不能过问决策的程序。
决策由管理上层做出，然后以命令宣布，强制下属执行。
上下级之间的接触互不信任。
组织中的非正式组织对正式组织的目标通常持反对态度。
（2）仁慈式的集权领导。
在这种领导形态中，管理层对下属有一种谦和的态度，但决策权力仍控制在最高层，下层能在一定的限度内参与，但仍受高层的制约。
对职工的激励有奖励也有惩处。
上下级相处态度谦和但下属小心翼翼。
机构中的非正式组织对正式组织的目标一般不会反对。
（3）协商式的民主领导。
在这种领导形态中，上下级有相当程度的信任，但不完全信任。
主要的决策权仍掌握在高层手里，但下级对具体问题可以决策。
双向沟通在相当信任的情况下经常进行。
机构中的非正式组织一般对正式组织的目标持支持态度。
（4）参与式的民主管理。
在这种领导形态中，管理阶层对下属完全信任，决策采取高度的分权化。
随时进行上下沟通和平行沟通。
上下级之间在充分信任和友谊的状态下交往，分不出正式组织和非正式组织。
李柯特设计了一套测定表，包括领导、激励、沟通、交往与相互作用、政策、目标的设定、控制和工作指标等8个方面共51个问题，编制成一种问卷做企业调查，然后根据
答案评定分数，绘成曲线，以判断企业的领导形态属于哪种类型。
据他们的研究，具有高度成就的部门经理人，大部分采用参与式的民主管理，而成就低的经理人一般采用剥削式的集权领导。
6、领导行为四分图的含义及其贡献是什么？
领导行为的四分图是1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。
他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即依赖组织与体贴精神两类。
所谓依赖组织是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。
它包括设计组织机构、明确职责和权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。
所谓体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。
它包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴他们的思想感情，
注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。
依据这两方面内容设
计了领导行为调查问卷，关于“组织”和“体贴”各列举了15个问题，发给企业的员工，
由下级来描述领导人的行为方式。
调查者对问卷上的每个项必须在“总是”、“经常”、“偶
尔”、“很少”和“从未”这五项中选出一个答案，其答案是员工对领导行为的感受。
以依赖组织与体贴精神作为两个坐标轴建立平面坐标系，如图5-2所示，用四个象限
来表示四种类型的领导行为：
高体贴与高组织，低体贴与低组织，低体贴与高组织，高体
贴与低组织：
低组织高
图5-2领导行为四分图
哪种领导行为效果好结论是不肯定的。
一般说来高组织与低体贴带来更多的旷工、事故、怨言和转厂。
7、管理方格理论的含义及作用是什么?
管理方格理论是1964年由美国管理学者布莱克（RobertR.Blake）和莫顿（JaneS.Moaton）研究提出的。
他们用纵坐标表示“对人的关心”，横坐标表示“对生产的关心”。
并将两个坐标轴划分为9个等份，于是便形成了“81”种领导方式的“99图”。
因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高，如图5-3所示。
关心生产，指的是领导者对如下许多不同的事项所持的态度，如政策决定的质量、程序
和过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作的效率以及产量等。
关心人指的是个人对实现目标所承担的责任，保持工人的自尊，基于信任而非服从的职责，保持良好的工
作环境及满意的人际关系。
如果要评价某一位领导者的领导方式，只要在“9・9图”中按
照他的两种行为寻找交叉点就行了。
布莱克和莫顿在提出方格图理论的同时，还列举了5
种典型的领导风格。
1,
9
9,
5,
5
1
8
7
6
4
3
2
对生产的关心
图5—3管理方格图
（1,1）型为贫乏性管理：
领导者既不关心生产，也不关心人。
表现为只作最低限度的努力来完成任务和维持士气。
（9，1）型为任务型管理：
领导者非常关心生产，但不关心人。
其特征是把工作安排的使人的因素干扰为最小来谋求工作效率。
（1，9）为俱乐部型管理：
重点在于人们建立友好关系，领导者重视对职工的支持和体谅，导致轻松愉快的组织气氛和工作节奏，但很少考虑如何协同努力去达到企业目标，生
产管理松弛。
（9，9）型为战斗集体型管理：
领导者不但注重生产，而且也非常关心人，把组织目标的实现与满足职工需要放在同等重要的地位。
既有严格的管理，又有对人高度的关怀和支
持。
强调工作成就来自献身精神，以及在组织目标上利益一致、互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。
（5，5）型为中游型管理：
兼顾工作和士气两个方面来使适当的组织绩效成为可能，使职工感到基本满意。
在这五种类型的管理形态中，布莱克和莫顿认为（9，9）是最有效的管理，其次是（9，
1）型，再次是（5，5）型、（1，9）型，最次是（1，1）。
&
领导的权变理论的基础是什么？
权变领导理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。
这种理论的产生来源
于这样一个事实：
领导者性格理论无法用个人的特性来区分领导者和非领导者。
行为理论忽
略了被领导者的特性和环境因素，而孤立的研究领导者的行为，即某一具体的领导方式是否
能在所有情况下都有效。
为了克服这些理论的缺陷，人们提出了权变领导理论。
该理论认为，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
9、费德勒模型的主要内容及贡献是什么？
通过大量研究，费德勒（F.E.Fiedler）提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形
态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。
环境影响因素主要有3个方面:
（1）领导者和下级的关系。
包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力。
（2）职位权力。
指领导者的职位能够提供足够的权力和权威，并获得上级和整个组织的有力支持。
（3）任务结构。
指工作团体的任务是否明确，是否进行了详细的规划和程序化。
费德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷，让被测试者填写。
一个领导
者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅、提倡好的人际关系，是关心人的领导。
如果对其最不喜欢的同事给以低评价，则表明他是命令式的，对任务关心胜过对人的关心。
费德勒将3个环境变数任意组合成8种情况，通过大量的调查和数据收集将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情况关联，绘成了图5-4，以便了解领导有效所应当采取的领导方式。
费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向其效果较好。
在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。
费德勒模型在许多情况下是正确的，但有许多批评意见，如取样太小有统计误差，该模型只是概括出结论，而没有提出一套理论等等。
尽管如此，费德勒模型还是有意义的，主要表现在：
L
P
C
任务导向
上下级关系
好
差
任务结构
明确
不明确
职位权力
强
弱
图5-4费德勒模型
（1）该模型特别强调效果和应该采取的领导行为，这无疑为研究领导行为指出了新方向。
（2）该模型将领导行为和情景的影响、领导者和被领导者之间关系的影响联系起来，指出并不存在一种绝对好的领导形态，必须和权变因素相对应。
（3）该模型指出了选拔领导人的原则，在最好的或最坏的情况下，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。
（4）该理论指出必要时可以通过环境的改造以适应领导者的风格。
10、领导生命周期理论的含义是什么？
美国学者卡曼（A.K.Korman）提出了领导的生命周期理论。
该理论指出了有效的领
导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系，低
工作；
当被领导者成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；
当被领导者成熟度低于
平均水平时应采用低关系、高工作。
以工作行为和关系行为作为坐标轴建立坐标系，如图5-5所示。
低
高
工作行为
成熟
一般
不成熟
成熟度
图5-5领导的生命周期理论
这里指的成熟不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。
它被定义为成就感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。
年龄是影响成熟度的一个因素，但没有直接关系。
领导的生命周期理论，是由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而得出的。
11、结合实际谈谈领导者用人要注意哪些问题？
（1）善于发现人才用才必先识才，识才是为了更好地用才。
在现今的改革大潮中，有很多技术过硬、能
力强、具有管理和开拓精神的人才聚集在我们身边，以期待着领导者的赏识、重用。
当然，人才也不尽相同。
李逵、张飞是善于冲锋陷阵的人才；
“人器过人、好论军计”的马谡是咨询参谋人才。
诸葛亮平定南方“七擒孟获”，就是采纳了马谡的“心战为上、兵战为下”的计谋而取胜的。
后来，他带兵打仗痛失街亭，但不能因此而否认马谡是个人才。
马谡失街亭，罪在马谡，过在孔明。
领导者用人，如果只看其实际经验，只看其政绩，不是什么高超的识才艺术，认识没有实践经验的人才才是高超的识才艺术。
“萧何月下追韩信”的典故早已家喻户晓，从这个典故中，我们不得不承认，萧何识才的过人之处。
由古论今，在我国生产力高速发展的今天，每个领导者应该“铁肩担道义，慧眼识英才”，放开眼界发现人才，坚持全面、发展地考察人才，建立科学的人才考察测评机制，从德、能、勤、绩等方面严格考察，才能正确地识别人、发现人，得到贤能志士。
在企业的众多员工中，有作为有才能的人才是客观存在的，问题在于企业的领导者如何去发现人才，如何去发现每一个员工的特长。
领导必须在发现上下功夫，努力使自己成为独具慧眼的伯乐。
实践证明，深入的调查研究，经常性的个别谈话，与员工交朋友，定期的民意测验和有计划的组织考察都可以了解员工的某些特长，都是发现人才的重要手段。
关键是领导要把发现人才当作管理工作的重中之重，把人才的发展同企业的发展放在同等位置上来思考。
领导要做有心人，以信任的态度敏锐寻找、大胆使用企业中每一个有能力的员工，积极地为他们发挥才能创造条件。
（2）用人之长，容人之短
“金无足赤，人无完人”。
每个人都是许多优点与缺点的结合体。
领导用人一定要用人之长，容人之短。
所谓用人之长是指发挥人才在专业上的长处和才能。
在现实生活中，领导时常面临两类人，一类是有突出优点但也伴有某些轻微缺点的人；
另一类是长短处不明显，成就没有错误不犯的人。
对此，有魄力、有远见的领导应该选用第一类人。
在具备基本道德素养的前提下，启用与否和怎样启用，主要取决于才能之高低、特长之多寡。
启用人才时以德才兼备，这样才能始终保证一流的人才在最合适的岗位上发挥作用。
扬其所长，难在对特长的认定。
在认定下属的特长时，传统的用人方式总是自上而下地由领导者进行。
现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。
也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自身的评价，由下属来认定自己的特长。
当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积级为下属提供他们选择的最能发挥特长的工作机遇。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。
由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。
对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。
因此，一个审慎的领导者，绝不轻易否定一个下属的特长，就像绝不轻易否定下属自身一样。
从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。
此外，企业在用人时需要量才使用。
一般来说，分配工作应适合员工的才能、性格、爱好等，工作难度应比其平时表现出的能力稍大一些。
这样能够激发人才的进取性和紧迫性，把工作需要和个人能力很好地结合起来，兢兢业业地做好本职工作，真正做到人尽其才，才尽其用。
（3）尊重人才，充分信任
诚信是领导同广大员工交往之本，是长期真诚合作的感情基础。
将心比心、以诚待人是调动积极性的最好方法。
人不可能是全能的，工作情况和难度的变化，考验着每个人的不同能力。
用人不可不疑，但要把握一定的度。
疑是要成为关心人、培养人的起点，并由此提醒下属注重纪律的约束和法律的监督，注重与人搞好关系。
疑可以促使经理加强对下属的管理，减少犯错的机会，即使出现问题也能及时处理。
否则，许多能人也可能犯错误，由可靠之人变成可疑之人。
真正的不疑要勇于授权。
在战争年代常常有这种情况，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一个士兵代理等。
这些受命于危难之际的代理人，往往能出色地完成任务，或创造出惊人的业绩。
高度的信任，必然会产生巨大的精神力量，激励被授权人去完成任务。
因此，经理一定要建立起上下之间的信任感。
在具体工作中，既然相信某人能够担当此重任，就应该大胆的授权，放手让他处理问题。
信任能够激发人才的责任心和成就感，积极主动发挥自己的优势，在实现其自身价值的同时推动企业不断发展。
信任是人才自由发挥才干的前提，如果领导在此基础上对他们在合适的时间给予合适的支持，则能取得事半功倍的效果。
领导同人才之间最怕有信任而转为怀疑，因感情伤害而转为对抗，这必然会严重削弱企业发展的基本动力。
领导必须注意尊重人才，通过诚挚的交谈、中肯的批评和热情的鼓励，激发员工的自尊心，使其认识到自己有实力完成任务，有毅力改正缺点，有能力协调好人际关系，从而鼓起工作、生活的信心和勇气。
要学会换位思考，允许不同的人在个性特征、思维方法和认识水平上的差异，不求全责备，不讽刺挖苦，不打击报复。
对众多人才的思维成果，甚至是一闪念的灵感，领导都应及时给予鼓励和支持，促使其继续深入思考下去；
对人才因独出心裁的思路、建议、言行或举措引起的非议、攻击、诬陷等等，领导要及时批评制止。
领导要主动关心人才在工作和生活中的实际困难，切实解决人才的后顾之忧，如此，他们自然会全身心地投入到企业的生产经营中去。
（4）讲求人才使用效益
市场经济是唯效益至上的经济，劳动力是商品的一种。
人才作为高层次的劳动力，同样具有价值和使用价值。
市场经济体制下领导使用人才也应以效益为中心。
领导用人应打破论资排辈的旧观念，任人唯贤，把人才用在刀刃上，用在关键岗位上，讲求人员与职位的最佳配置，人员与人员的最优组合，使人员整体配置的社会效益大于个人效益的总和，即“1+1>
2”理论。
要正确看待人才对物质利益的正当追求，建立贡献与报酬对等的分配体制，鼓励按劳取酬和多劳多得。
在选人用人时，领导既要重视人才的物质利益追求，也要重视人才的精神追求，给人才提供建功立业的环境和机会，帮助他们实现个人价值。
同时，为了企业发展的需要，应建立一个人力资源数据库，包括本企业每个职工的各种数据，这样就可以对企业人员的各种情况了如指掌。
数据库建立时，应当掌握以下几个原则：
第一，数据结构和文件设置应满足管理的需要；
第二，数据记录要反映各级管理的需要；
第三，要使得信息的冗余度较小。
数据库的建立将更大程度的实现人力资源的优化配置，提高人才的使用效率。
（5）勇于启用比自己更出色的人才
领导应当心胸宽广，勇于启用比自己更出色的人才。
当前有些领导虽然面对众多有能之士，但由于虚荣心和安全感作祟，只愿意任用比自己稍逊一筹的人员，而不愿启用比自己更出色的能人，不委以重任，处处排挤，这是非常可怕的。
领导者在用人中不仅要有举才之德、容才之量，更要善于用能人，给他们一个最大限度施展才能的空间，收到事半功倍的效果。
能够承认别人比自己强并且大胆地雇佣之，这本身就是一个人格的跨越。
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着这样的话：
“这里躺着一个知道如何
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