项目管理9大学问域 打印Word格式文档下载.docx
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假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP（美国项目管理专业人员认证）考前培训。
那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢？
培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。
组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。
如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。
有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。
首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。
开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。
由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。
如何做好范围管理？
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：
项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。
以下所讨论的是其中比较重要的部分。
1．编制范围计划
“公欲善其事，必先利其器”。
一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。
范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。
做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？
不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；
项目产品是产品说明的简要概况；
项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：
为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。
任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；
项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。
项目目标应该有标志（如：
成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：
少于150万美元等）。
不可量化的目标（如：
“客户的满意程度”）要承担很高的风险。
范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。
它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：
怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。
范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。
2．范围分解
计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。
恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。
Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。
3．范围变更
一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。
因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。
变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。
范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。
项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。
我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。
项目时间管理
“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
磨刀不误砍柴功
时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。
如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。
项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。
由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。
怎样把时间“分解”？
1、项目活动定义
将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。
例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。
2、活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。
里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。
里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。
比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。
其中比较常用的方法是优先图示法，也称为单代号网络图法。
3、活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。
估算的工期应该现实、有效并能保证质量。
所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。
在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
1）专家评审形式。
由有经验、有能力的人员进行分析和评估。
2）模拟估算。
使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。
3）定量型的基础工期。
当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。
4）保留时间。
工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。
随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。
4、安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。
进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。
一般有两种形式：
一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；
另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。
在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。
关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：
为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。
时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
5、进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
在前几期中曾经对此进行过探讨，在此不再赘述。
巧用工具来帮忙
目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。
在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。
项目管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。
项目成本管理
究竟如何进行项目成本管理呢？
简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。
开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；
节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。
在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；
节流就是控制项目经营成本。
在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。
例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；
或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。
甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。
不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。
即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。
本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。
项目成本或投资估算
成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：
是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：
是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算:
通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。
这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。
其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断
（1）财务内部收益率（FIRR）
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。
该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>
Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。
它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。
也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。
若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）
它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。
在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈亏平衡分析
它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。
当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。
（2）敏感性分析
它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。
通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。
一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。
相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
（3）概率分析
它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。
一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。
累计概率值越大，项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。
它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。
偏差=计划-实际
当成本偏差（CV）>
0，表明成本节约；
反之，当CV<
0，表明成本超支。
当进度偏差（SV）>
0，表明进度超前；
反之，当SV<
0，表明进度滞后。
特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。
项目质量管理
提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；
因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的。
在实际的项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证（QualityAssurance）过程和质量控制（QualityControl）过程两方面。
这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。
正如引言所述，关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。
本文主要针对软件工程中的质量管理来进行讨论。
做软件“大餐”的工序
软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称SQA）的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。
软件质量保证过程一般包含以下几项活动：
首先是建立SQA组；
其次是选择和确定SQA活动，即选择SQA组所要进行的质量保证活动，这些SQA活动将作为SQA计划的输入；
然后是制定和维护SQA计划，这个计划明确了SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系；
还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；
最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。
独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。
SQA组的这一独立性，使其享有一项关键权利——“越级上报”。
当SQA组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。
这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。
这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开发的质量和效率。
选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。
质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。
一般把该活动分为以下五类：
1）评审软件产品、工具与设施
软件产品常被称为“无形”的产品。
评审时难度更大。
在此要注意的一点是：
在评审时不能只对最终的软件代码进行评审，还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。
评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。
评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。
这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。
2）SQA活动审查的软件开发过程
SQA活动审查的软件开发过程主要有：
软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。
特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。
3）参与技术和管理评审
参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。
4）做SQA报告
SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。
SQA应将其评估的结果文档化
项目风险管理
风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性”，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题”。
风险与许多事物都有关联，例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。
一个建设中的项目也会面临许多不确定性的风险。
风险就像“隐形杀手”一样，不知什么时候会出现。
无论人们是否喜欢，风险是不以人的意志为转移的。
但这并不意味着风险是无法避免的。
比如，人们为了避免“患上重大疾病”，平时会积极参加各种健身活动，增强体质，提高防病能力。
可以说，风险的存在要求人们要积极面对风险，做到有备无患，才能将风险的影响减到最小。
挥之不去的“隐形杀手”
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在。
风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品的功能无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消、项目客户不满等。
可以说，风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。
不过，人们也无须恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是完全可以管理的。
因此，关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。
“隐形杀手”来自何方
不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。
总的来说，基本可分为以下四类：
1、技术、性能、质量风险
项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。
一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。
还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。
2、项目管理风险
项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：
项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
3、组织风险
组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。
项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。
不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。
项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。
组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员
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