人员素质测评重点Word文件下载.docx

资源描述

人员素质测评重点Word文件下载.docx

《人员素质测评重点Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人员素质测评重点Word文件下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人员素质测评重点Word文件下载.docx

常模是测验分数的总体分布形态，一般用测验的平均数和标准差表示。

B常模参照测验就是将一个人的分数与其他人比较，看其在某一团体中所处的位置。

也就是把受测者的成绩与具有某种特征的人所组成的有关团体做比较，根据一个人在团体内的相对位置来报告他的成绩。

如智力测验就是典型的常模参照测验。

标准参照测验

A标准参照测验就是指在对测验结果进行评价时不以常模为标准，而是根据特定的操作标准和行为领域，对个体做出是否达标或达到什么程度的判断，而不考虑他人分数的测验。

B标准参照测验是将被试的分数与某种标准进行比较来解释。

标准是指在编制测验和解释测验时所依据的知识和技能领域，而不是指分数的分界标准。

这种测验常常用来检验学习的效果，看对指定的内容范围掌握得如何或达到某一标准。

各种资格考试就属于这类测验，如会计师职业资格考试等。

这种考试并不要求个体与同时参加一类考试的其他人进行比较，通过比较获得该个体在团体中的相对位置，比如说排名等，而是以某种知识概述为依据，确定试题范围为测试个体是否达到某一级别的要求，从而划定一定的分数（如60分），达到这个标准的个体即认为是合格的，可以颁发相应的资格证书。

三．确定测评指标－标准体系的制定步骤

（１）．搜集信息

•在制定测评指标－标准体系前，需要搜集相关信息，作为制定的依据。

重点是要确定测评主体、测评对象与测评目的。

•测评主体是指进行测评的人或单位。

•测评对象，指的是在素质测评活动中接受测评的人，在制定测评体系之前，一定要尽可能地多了解测评主体与测评对象的相关信息。

否则，制定出来的测评体系是不适用的。

•而测评目的，是一个更加需要重视的概念。

只有知道了测评目的，才能更好地界定测评对象、选取测评指标、设定指标权重、确定测评标准以及选择相关的测评方法。

•现有某医院为了对护士人员进行岗位调整，决定进行一次全院护士综合素质的测评。

根据这个测评目的可以确定，此次测评的对象是全院护士。

至于测评体系中其它要素（如指标、权重、标准等）也要保证是针对这个测评目而设置。

（２）．建构素质模型

•通常在一次比较正规的素质测评中都要有一个建构素质模型的环节。

素质模型能够为直接帮助确定测评指标。

即便是采用其它诸如ＢＥＩ、工作分析等方法，其实从本质上来讲，也都是为了了解岗位的胜任素质。

（3）．确定测评指标

•了解了岗位的胜任素质后，就可以着手建构测评指标。

首先要对素质模型中的素质加以分析，继而遵循确定测评指标的原则，将各要素归结为可以操作化测量的测评指标，最终将多个测评指标按逻辑汇总成测评指标体系。

（４）．确定各测评指标的权重

•确定权重的方法第二节中已经介绍许多，比如德尔菲法、层次分析法、比较加权法等。

如果客观条件不允许，也可以借鉴其他公司成功的权重设定。

（５）．确定测评标准

•确定测评标准也就即确定标志、标度与标记。

确定的时候根据第二节所介绍的方法，对标志、标度与标记都做出适当地设定，最好能够调查下国内外同类人员的测试水平，初步形成测评标准试行草案。

（６）．试测评

•所谓试测评是指将预制好的测评指标－标准体系投入测评使用，在实际操作过程中发现其不足，进而可以进行修正。

这个过程要注意倾听测评对象、相关领域专家、以及其他一些与测评对象有工作联系的人员的意见。

得到这些意见进行分析，问题究竟出在哪一个步骤，然后回到相应步骤进行重新确定。

（７）．确定测评指标－标准体系

•经过了试测评的修改以后，就可以确定测评指标－标准体系。

整个制定过程可以由图表示：

4.胜任素质模型建立的一般流程

一、胜任素质研究与开发

1、选定研究职位

素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。

因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。

一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。

2、明确绩优标准

对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。

根据绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。

绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。

3、确定效标样本

采用已确定的绩效标准与实际考核结果，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。

胜任特征评价研究的样本至少应该包括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评价的进行统计分析。

4、获取样本数据

建立胜任特征模型的方法有六种：

1）BEI行为事件访谈2）专家团体焦点访谈

3）问卷调查4）模型数据库专家系统

5）工作功能/任务分析6）直接观察。

目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。

5、信息整理与归类编码：

将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。

6、建立胜任素质模型

通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

二、素质模型评估与确认

素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。

⏹方法一选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本，考察“交叉效度”；

⏹方法二用胜任特征模型评价工具确认第二批样本的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；

⏹方法三用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。

三、素质模型的应用

素质模型如何在人力资源的开发与管理中得到应用？

素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？

5.筛选简历的具体步骤

（一）分析简历的结构

简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织能力、沟通能力。

结构合理的简历都很简练，应聘者为了强调自己的工作经历、教育背景和个人业绩等内容，通常会把新的、重要的内容排在简历的前面，旧的、不重要的内容排在简历的后面。

在阅读简历时要注意简历的条理性、简洁性和通俗易懂性。

（二）结合招聘职位查看客观内容

客观内容主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。

个人信息

在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；

在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。

受教育程度

在查看求职者受教育程度中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼

查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）和培训的内容与求职工作要求是否匹配。

工作经历

工作时间主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。

工作职位如果是管理岗位注意其管理的人员数量。

不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。

工作内容主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；

结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。

如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。

在安排面试时应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。

查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，做为参考）。

个人成绩主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（做为参考，不做为简历筛选的主要标准）。

（三）查看主观内容

主观内容主要包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述

该步骤主要查看求职者自我评价或描述是否适度、是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。

如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。

简历中的个人兴趣与所应聘的职位不符时，应谨慎对待。

（四）初步判断简历是否符合职位要求

1．判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。

如不符要求，直接筛选掉。

2．分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。

3．初步判定求职者与应聘职位的适合度。

如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。

（五）全面审查简历中的逻辑性

主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性，是否有矛盾的地方，并找出相关问题。

例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。

如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。

（六）简历的整体印象

主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象？

（做为参考）

（七）查看求职者求职意愿与薪资期望值

1.简历中所描述的职业目标与应聘职位不一的，直接淘汰，如应聘的是销售类职位，简历上目标职位中却写广告策划、外贸人员、人力资源等其他类别的岗位，这样的应聘者对自己的定位不够清晰，聘用这样的人员公司风险比较大。

2.薪资期望值大大高于企业定价的要淘汰掉，避免以后的跳槽。

（八）结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求

6.人力资源管理人员在面试时的准备各阶段应做哪些工作

A确定面试目的

哪些需要通过面试来考察

⏹较为深入的个人特质

⏹如思维分析能力、决策能力、协调能力、敬业精神等

B确定面试的方式一对一面试和多对一面试

一对一面试：

由一名考官来考察一名应聘者。

多对一面试：

由多名考官同时来考察一名应聘者。

C设计面试题目

要考察的维度是编制题目的基础

选择最有代表性的关键事件来编制面试题目

D设计面试评分表

我们在第一步所列出的面试所要考察的维度，以及各维度的重要性，做出一张面试评价表。

而各维度的权重则根据工作说明书或工作经验得来

必要时，可以将每个维度的含义写出来交给考官。

要制定一个明确的计分标准和计分方式。

E选择面试场所

面试场所安排

⏹公司的会议室或会客厅，宾馆、酒店

面试场所的大小安静、舒适，采光、隔音要良好。

面试时不能有其他人随意进出。

面试场所的布置要考虑到减少应聘者的压力。

F培训面试主考

主考是面试过程中至关重要的一个因素

主要包括以下几方面内容：

⏹主考应对招聘岗位有全面的了解。

如果是多对一的面试，主考小组应至少包括部门主管和人力资源部人员。

⏹是要考察应聘者相关的能力结构，公正、客观，不要只凭自己的好恶作决定。

⏹主考要严格把握评分标准的客观统一。

面试培训常用的方法

7.面试中的常见问题

1、面试目的不明确

2、任职资格不清楚

3、面试标准不具体

4、面试缺乏系统性（面试结构欠完整）

5、面试官漏掉了重要的信息

6、忽略工作和组织匹配程度

7、几个面试官之间的问题重复

8、面试问题设计不合理

①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题

②多项选择式的问题

8.举例说明什么是行为性面试，进一步说明进行行为性面试时主考官应把握哪四个关键要素

（一）行为描述面试的实质

一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：

1.应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式。

2了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

行为描述面试的实质

1、用过去的行为预测未来的行为

2、识别关键性的工作要求

3、探测行为样本

（二）行为描述面试的假设前提

行为描述面试的前提

假设前提：

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺

行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现

与行为有关的问法

z举一个当你……的例子。

z讲述一下你……的具体例子。

z你有过……的经历？

讲述一下这样的经历。

案例：

面试素质：

团队合作

面试问题：

请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。

行为面试要点：

这件事发生在什么情况下？

与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？

你们采取什么方式工作？

在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？

任务完成后，你的合作者如何评价你？

9.自陈量表的特点

1．测试工具一般是调查表，多采用纸笔的测验形式，也可以通过计算机程序来测。

2．题目编制的数量多，大都包含多个分测量表，以同时测量多维度的个性特征。

3．测试分数易受题目的社会赞许性影响。

4．量表一般都建立了自己的标准化常模，作为评分和解释的参考。

5.可以测试个体亦可测试团体。

10.选拔性素质测评的操作步骤

1分析合格求职者之间的素质差异及表征

2从所有能揭示求职者素质差异的特征中选定几个主要目标

3以具体指标界定所选定的主要特征与标志

4选取适当的方法测定每个求职者在每个指标上的取值

5按测评规则区分求职者

6报告素质测评结果，为选拔优秀求职者提供依据

11.说明MBTI测验的四个维度，并对每个维度的两个方面作出解释

MBTI类型划分的标准：

以容格类型说为基础，从四个方面刻画人的行动风格：

态度倾向：

外倾/内倾EI

接受信息：

感觉/直觉NS

处理信息：

思考/情感TF

行动方式：

判断/知觉JP

EI该维度用以表示个体心理能量的获得途径和与外界相互作用的程度，即个体的注意较多的指向于外部的客观环境还是内部的概念建构和思想观念。

外倾：

兴趣指向外部世界的人和事；

重于广度而不是深度。

乐于与人接近兴趣广泛，喜欢成为注意的中心。

缺乏独立性，易于适应所处环境。

喜欢变化与活动，感情容易冲动。

行动迅速，不加思考。

内倾：

兴趣指向内部观念和概念世界；

喜欢深度而不是广度。

喜欢安静，喜欢单独工作；

喜爱反省，更喜欢写而不是说。

略带守势、不坦率。

易于适应所处环境，了解外界，对事物有所了解。

不善于与人主动打交道，勤奋、多思考。

考虑周到不蛮干，行动时小心翼翼。

有时会失去行动的机会。

SN该维度又称之为非理性维度或知觉维度，表示个体在收集信息时注意的指向。

感觉型：

通过收集具体、特殊的资料来了解世界，对于事物，着眼于细节和局部；

喜欢具体、真实的事物；

思想细致、准确；

对抽象概念或理论没有耐心；

不完全相信直觉，很难获得灵感。

喜欢按常规行事，工作较稳妥，讲实际，能忍耐，不喜欢想到未来

直觉型：

通过把握概念、理论、关系或可能性来觉知世界。

喜欢解决新问题，不爱反复干同样的事情和稳定的环境。

喜欢做可能做到的事；

考虑问题或讨论问题时，多半本能地做出直觉跳跃，而把细节抹掉；

容易匆匆做出结论。

想象、直观，不注意实际。

相信预感和直觉暗示。

TF该维度又称之为理性维度或判断维度。

该维度用于表示个体在作决定时采用什么系统，即作决定和下结论的方法，是客观的逻辑推理还是主观的情感和价值。

思考型：

逻辑地、非人情地评价信息间的因果关系，分析性、客观化判断过程。

不讲人情，公平对待人和事；

也需要公平被对待；

硬心肠，被认为冷酷、麻木、漠不关心。

倾向于使问题及其解决方案都符合标准公式，完全摒弃私人方面的考虑，客观、理性、有组织地工作。

被渴望成就而激励。

情感型：

热情、主观地对待人和事；

考虑行为对他人的影响。

对别人敏感；

有感情、热心肠；

喜欢和谐融洽。

对别人的表扬很敏感。

不喜欢对别人讲不愉快的事情，富于同情心。

JP该维度用以描述个体的生活方式。

即倾向于以一种较固定的方式生活（或做决定）还是以一种更自然的方式生活（或收集信息）。

这一维度是一种态度维度。

组织型：

有较强的组织性，行动取向是秩序、结构的；

做了决定后最为高兴。

制定计划并按照计划去做时，工作最出色；

喜欢迅速做出决定；

有“工作原则”：

工作第一，玩其次（如果有时间的话）。

果断、坚定、确信；

定好目标，就不轻易改变。

做一项工作从不半途而废，希望工作不受干扰。

固执、不灵活；

受任务或计划的控制；

下命令、实行控制。

有条不紊、严谨、一丝不苟、循规蹈矩、排斥、精益求精、重视权威。

判断型：

能很好地适应变化的情景；

不介意事物的变动；

有灵活性，希望看到问题的各个方面及即将出现的前景。

对问题看得全面，但不做计划，缺少秩序。

对做决定感到困难；

可能开始于多个方案却难于完成它们。

总想多了解新情况，不轻易做出判断，妥协、折中，优柔寡断；

工作时易分散注意力；

精力充沛。

选择填空题：

1.测量的要素包括：

A参照点确定事物的量，必须有一个计算起点，这个起点叫做参照点。

参照点有两种，一种是绝对零点，例如测量轻重、长度等以零点为参照点。

另一种是相对零点，如海拔高度。

B单位是测量的基本要求，单位的种类、名称繁多。

2.测验的效度：

效度的定义

效度是一个测验能够测量其所要测量的东西的程度或者简单地说是指一个测验的准确性。

一个测验的效度不止一个。

效度指标主要包括：

内容效度；

效标效度；

构想效度。

（一）内容效度

.内容效度的概念内容效度（contentvalidation）是指测评所包含项目的具体内容或行为样本代表其所要测评特质的程度，也即项目内容的代表性。

内容效度的评价方法：

专家评判法，经验法

.效标效度的概念

效标效度（又叫效标关联效度、实证效度）指的是一个测验对处于特定情境中的个体的行为进行估计的有效性。

换句话说，一个测验是否有效，应该以实践的效果来作为检验标准。

（1）同时效度

（2）预测效度

效标效度的评价方法：

人员素质测评 重点Word文件下载.docx

人员素质测评重点Word文件下载.docx