集团战略与管控答疑分享版四Word文件下载.docx
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华彩咨询认为，第一类叫治理派，就纯粹强调治理，通过董事会治理往下延伸，就是股东只能通过董事会发声。
第二类的叫一体化运营，所有的子公司，我全部当做分公司，当作这么一个部门来对待，想怎么管就怎么管。
第三种是属于交易派，母子公司通过谈判的手法获得管控的权利。
第四类是投资派，也是我们说的做投资，我们对企业不管理，或者要求你财务回报稳定，这个时候接近我们说的财务管控模式，这个企业如果市场的判断，价位高，我们马上卖掉，卖个好价钱。
第五类是内部控制，就是更多强调安全，不要出风险，子公司不要出问题，不要让母公司为难。
第六点是在江浙这种民营企业里表现出来，我们叫胡萝卜派的，就是这个公司相当于承包制了，由你来管，然后你做好了多得，或者你在这里有股权，然后主要运作还是在这里，通过给你这么一个经营的股份，来调动你的积极性，然后你做大了，我作为大股东也水涨船高。
4、华彩集团战略与管控问答之94:
从方法论的角度来说市场上有几个流派？
华彩咨询认为，从方法论的角度来说有七个流派，但是从一个项目操作来说，我们可以看到过去的集团战略，到集团管控，再到权责界面，再到一个管控机制和治理流程，这是我们独有的系统。
而现在很多企业，在某种公司上也是在模仿我们，像人力资源方面的话，像北大纵横，仁达方略，更多采用组织角度解决集团管控，集团捋一捋以后，下来做出一个调整，然后相应绩效薪酬，岗位设计，这是一种思考。
还有一种是以康达信为代表，跟ISO体系对应，最后给客户感知也很好，各个部门有厚厚的操作手册，看上去进入轨道了。
第三种也是现在很多，会计师事务所，从财务，从内控切入，通过一些专项的内控手册，转化叫管控，更多的审批，以及一些关键事项的控制点，作为管控的载体。
这是几类可能发展的方式。
5、华彩集团战略与管控问答之95:
什么是管控层级？
华彩咨询认为，管控层级在集团中一般是指组织层级。
两者之间不是个对应关系，是同一个问题的不同属性，因为管控定位本身就是对不同层级的定位。
在组织界面高下分布的时候，是个层级问题，在讲属性的时候，是个定位问题。
6、华彩集团战略与管控问答之96:
法律结构与管理结构有何不同？
华彩咨询认为，母公司—子公司—孙公司—重孙公司，这是法律结构；
在管理结构上，是总部—子集团—孙公司，两者之间可以不完全对应。
可能法律结构上的重孙公司，在管理结构上是孙公司。
因为法律结构只是一种出资关系，管理结构是母公司多元化投资，子公司专业化管理，孙公司进行专业化中的某一个点状或断状能力或业务深耕细作的特点。
现实中，产权关系与管理关系未必一下子就可以理顺。
7、华彩集团战略与管控问答之97:
公司本身下面可以有贸易公司吗?
华彩咨询认为，集团公司下面有贸易公司和进出口公司是由于现在银行的授信制影响的，银行只分别授信给子公司，不授信给集团，集团无法贷款也就无法对子公司进行制约。
因此，很多集团在下面设立了贸易公司，将销售额叠加到集团总部，这时候母公司就等于是由总部，再加一个未独立的贸易子公司构成。
8、华彩集团战略与管控问答之98:
母公司下面有很多事业部，这时候二级子公司有几种？
华彩咨询认为，母公司旗下有很多诸如电子事业部、贸易事业部、金融事业部等，这时候的二级子集团有两种，一种是纯管理型子集团，没有实体业务；
另外一种有业务，是实体二级子集团，最常见的是二级子集团管采购、营销，孙公司管生产。
那么，央企的总部往往就是母公司加若干二级子集团或事业部。
9、华彩集团战略与管控问答之99:
总部与母公司的区别？
华彩咨询认为，总部不等于母公司，总部是个管理概念，母公司是个出资人的概念，两者不能混为一谈。
就好比我们投资一家酒店，委托喜来登来管理，喜来登就是他的总部，而我们是它的母公司，母公司和总部是可以分离的。
在三层级的时候，母公司加上子集团或事业部，两者的权力之和就是总部，所以只要两者权力加起来比较大，仍然是强势总部。
三层级里面将总部的权力搞得太大是不对的，三级子集团里面要把很多权力放到二级子集团或事业部里去，只要母公司加二级子集团或事业部构成强势，仍然是强势总部。
10、华彩集团战略与管控问答之100:
如何理解组织结构与组织架构的区别与关系？
华彩咨询认为，名词定义了，但凡同一张图上表现出母子公司关系，母子孙关系的，叫组织架构，架构是跨层级的，结构是本层级的。
11、华彩集团战略与管控问答之101:
管控模式与集团战略的相关性怎么理解？
华彩咨询认为，与集团战略的相关性，这是摆在第一位。
核心的资源必须是集团牢牢掌控，或者我们集权程度必然比较高，一个整体上市，它一个核心用意就是说，虽然按照过上市监管要求，但是这种总部和核心业务分开久了以后，总部感觉他空心化了，无能为力，子公司要脱离他的范畴，那我干脆横下一条心，我自己把自己装进去。
而且大家注意了，现在上市公司的监管里头，它只是反复强调，五分开，三独立，都是说上市公司的控股股东方，和上市公司本级，就是说你大股东不要占公众公司小股东的便宜，因为我散户是一个弱势群体，他并没有说这种上市公司占下属企业的便宜，这块他不管，上市公司跟下属企业，弱化治理关系没关系，这点大家一定要清楚。
12、华彩集团战略与管控问答之102:
如何理解股权比例？
华彩咨询认为，股权比例，或者别的股东方的博弈对比，也是影响我们管辖的深度，甚至有些可能是小股东，他的一个背景比较深厚，我们说他是属于政商勾结的，不好得罪他，这个时候你要获取相应的权利，可能就要想相应的策略，或者用一些好处跟他兑换。
13、华彩集团战略与管控问答之103:
如何理解总部的专业性和能力的匹配？
华彩咨询认为，总部的专业性和能力的匹配，比如说一些陌生领域，你是一个房产公司，现在突然叫你管IT公司，你可能只是对一些财务上的一些投资上的常规事项，你能管，但这种业务上的，你由于没有专业的影响力，所以难以管到最深，或者你总部没有相应的职能部门来予以对抗，人力的有一个人力资源部，财务有财务部，你总不可能围绕IT业务再搭一个IT商务部，你不可能在部上设部，你只可能这块业务体量比较大，你可能就建立一个IT事业部，把这种IT板块里头具有共性的管控特征，把这个平台进行管控，这是我们说的第三个可能考虑的维度。
14、华彩集团战略与管控问答之104:
如何理解母公司的管理决策力？
华彩咨询认为，子公司本身运作比较好，或者你本身已经自有体系，母公司这个时候，他很难再把你价值链打碎，因为他没有很强的变革决心，甚至这时候已经形成了诸侯割据的局面，你已经是属于强枝弱干了，然后你这种干想管枝，枝可能不买你的帐，这时候你只能是一些被动的，一些辅助性的，子公司不愿意管的，子公司认为扯皮的事，头痛的问题丢给你，然后你帮他来管理。
甚至很多母公司，他只能被动地把自己看作，我是一个服务型的总部，我只能扮演你子公司有求我才必应，你没求的话，我也让你这种公司放任自流，从这种角度来说，这种母子公司之间的对比，包括子公司业务的健康情况，以及管理水平对母公司的风险伤害，这也是一个我们在管理模式和管控模式里头讨论的一个东西。
15、华彩集团战略与管控问答之105:
在集团管控中为什么要围绕领导风格？
华彩咨询认为，领导风格，集团的核心决策层，我们说是人际信赖型的领导，还是用人不疑，疑人不用的，还是用人不疑，疑人也用的这种风格，直接决定了我们管控往哪个方向跑，我们围绕他这种风格进行管控，这是我们说的第五点。
第六点，公司政治。
在国企，我们经常知道，董事长跟党委书记，或者总经理三个岗位，如果特别是两个人来分别担任的时候，往往分歧比较大，每个人有每个人的管理思想，然后下属的一个部门也好，下属的成员企业也好，他往往会分门别类的靠边站，选边站，从这个角度来说，管控模式肯定不是一人意志的体现，而是一个妥协的产物。
16、华彩集团战略与管控问答之106:
属于一些外部监管要求的影响的一些组合性因素指的是什么？
华彩咨询认为，比如说你国企，你必须研讨国资委一些相关的文件，国资委要求你强化控制力，要求你上全面预算，要求引入全面风险管理，然后总部更多的是扮演一个二传手，包括我们可以看到，很多企业，他之所以做内控体系的用意，并不是他自己想管理改善，而是上面有要求，就像很多企业做ISO一样，要有这个证书，这样来讲，这种外部监管要求，是影响管控体系的。
本来他想怎么管就怎么管，现在上市了，上市公司的一些监管要求，就必须要怎么样进行回避，怎么样加以满足。
17、华彩集团战略与管控问答之107:
在一个项目里头，是什么支撑对管控模式的判断？
华彩咨询认为，要从多个方面找论点和论据，只要你对一个问题的回答，一二三四五，特别是把他这种核心决策层所关注的这几个要点涵盖进去，给他一个相对满意的答复，我们认为这个管控模式就可以做得很好，因为从体系来说，你只要一建模，他可以拿出另外一个体系，否则他只是局部对你进行一个修正，不可能给你颠覆性的答案。
18、华彩集团战略与管控问答之108:
管控体系的落地行动规划如何考虑？
华彩咨询认为，集团型企业管控落地，首先，组织架构的变革怎么样因应管控的需要，包括人员到位，这是很重要的工作。
第二，一系列的管控制度和流程，这属于管控工作一些常态的抓手，但是这种制度流程并不是一次性建设和一次性实施的，也有相应的一个轻重缓急的考虑，也有相应分工的侧重考虑。
第三，直觉带来相应的权限的变化和调整，肯定会动一些人的奶酪，会带来一些利益的冲突，我们要在管控体系实现可能的变革障碍和应对策略上来说，提出相应的行动计划。
第四我们要强调管控也不是一成不变的，也是要随着企业的程序进行调整，有些权我们可能要收上来，有些权我们可能要放下去，有些工作我们可能要成立另外的实体来运作。
第五点，可以建议客户在未来引入管控衔接的机制。
19、华彩集团战略与管控问答之109:
为什么以实操代替管控？
华彩咨询认为，单体公司因为具体的业务，所以天天是由很多战术型的活动在开展，而集团型企业，我们经常说，属于这种思考大问题的，站在集团大格局来思考，如果你还是按照战术性来调整，你只是把这个事重新做一遍，所以这种的话，把已经调整到集团层面，还是把管理作为中心，而把管控作为次要的，以实操代替管控，这是非常常见的误区。
20、华彩集团战略与管控问答之110:
为什么不能变成底的大掌柜？
华彩咨询认为，既然上升到集团公司的高度，然后单体公司我仰赖于通过治理平台来发生，单体公司按你子集团怎么管就怎么管，我母公司视为第二个国资委，这样会出现我们经常所说的空心化和文职化，这是刚开始在机制设置上，就导致走向这种必由之路，你已经把你该有的权利已经放掉了，子公司羽翼丰满的时候，你再想把这个权利拿回来，就难度大了。
21、华彩集团战略与管控问答之111:
集团公司和子公司的权责为什么经常界定不清？
华彩咨询认为，由于这块没有一个清晰的界定，往往会有模糊地带，单体公司往往认为一些扯皮的事，一些难题的事推到母公司去，而一些赚钱的事，能够盈利的事，母公司明确地说他去做了，我不可以做，我可以在这个里头发挥。
同样而言，母公司也会换位思考，我认为我自己只管该管的事，然后这些扯皮的事，头痛的事，既然是单体公司，你就可以管起来，而一些肥缺的事，我母公司就要拦住，就要拿出来管，这些对一些深度和广度没有清晰的界定，会造成运动员和教练员混为一身，最后出了问题，板子往身上打。
22、华彩集团战略与管控问答之112:
为什么说没能上升到集团利润的高度？
华彩咨询认为，利润的三个层次，单体公司往往考虑的是一个产品利润，他围绕怎么样提供目标客户更多更好的产品，怎么样寻找更多的客户，站在一个集团型企业来说，我们可以看到，他的产品和服务就是以企业为标准，像我们经常所说的，不和产品谈恋爱，集团不和企业谈恋爱，企业的买进卖出，企业的这种股权重组，这种产权变革，这是企业的常态，而很多集团型企业，他还只是在生产经营这个层面，对于资本运作，对于这种构筑整个战略联盟，甚至跨行业的发展，本来是他的一个空间，但是他对这块的能力投入还不够，甚至集团公司里头，一字排开，都是企业上来的人，贸易型集团，多元化集团，全部都是贸易背景，对于房地产业务也好，对于这种金融也好，总部没有这样一个专业人士来进行应对。
23、华彩集团战略与管控问答之113:
集团企业为什么会变成核心领导的一个秘书处？
华彩咨询认为，单体公司的沟通渠道是和集团的分管领导，董事长直接对话，往往把集团部门只是作为一个办事的秘书处对待，有些涉及到决策上，往往直接一个电话打给董事长、老总，由他来拍板决策，而我们知道，单体公司的一个老总，往往他的一个行事风格是走动式，是现场办公，他往往在这个地方会倾向于马上来拍板，雷厉风行，当机立断，但这块往往是和集团的整体系统性考虑是相对立的，子公司这个时候拿到了一个尚方宝剑，而且有的时候，子公司会有意识地利用不同的高管的表态，比如说张总过来，我给他汇报这个事，张总说行，这个事去看，没问题，他把这个态给表了，然后集团另外一个刘总反对这个事，现在这个刘总分管部门的人来反驳这个事，我就说张总是点头同意的，这就变成领导之间的公司政治，这个时候部门就很尴尬，就把这个事交给大领导进行决策，久而久之，这种子公司他不会买部门的帐，认为我有事找大老板更方便，因为部门只是会扯我后腿，久而久之，这一型集团企业会变成核心领导的一个秘书处。
24、华彩集团战略与管控问答之114:
大股东想股权集中，一般都可以采用哪些手段和方式？
华彩咨询认为，至少有五种方式可以采取。
第一、由于大股东相当的强势，尤其是民企，是可以强制收回股权的，小股东的股权值多少一个人说了算，这种情况下必定有一些小股东被逼离开公司。
我从前工作的一家房地产企业就是这样，大老板把他的股权放到项目公司去，项目一结束股权马上就没有了，成立了股权就是强制的收回，根本不管你愿意不愿意。
第二、在治理规则的情况下，大股东可以借用一些油头，比如对眼中钉的股东盯住你的过错，用光明的手段把小股东清理掉。
第三、对于个别的股东，尤其是法人股东，需以较高的投资汇报将股权收回。
对于法人股东来说没有与自然人的冲突，所以可以通过这些看上去的高额汇报，其实房产公司真实的汇报远远超出他许诺给你的。
第四、很多的自然人股东往往在公司里是任职的，大股东可以提高你的待遇，许诺给你一个较长的任期等等，把你的股权低价收回。
第五、大股东通过定向增值扩股，改变股权结构。
25、华彩集团战略与管控问答之115:
通常多元制衡的股权结构，如何有利于集团企业实现公司治理？
华彩咨询认为，股权集中在个人手中，特别是董事长和总裁集于一身，但是我们要分两块进行讨论，一个他本人是怎么思考的，我是在项目进展的这几年里，我们两个位置于一身，我还在经营的第一线，如果这样的话，我们把董事长做虚了，把总经理做实了，把治理可以淡化掉，通过总经理领导的这么一个组织单位，作为企业的核心决策平台。
考虑到企业家有别的想法或者年纪大了，想往第二线退，这个时候，可能未来会走向会采取这种方式。
26、华彩集团战略与管控问答之116:
集团对控股子公司的一个支持，以注资的方式是否合适，因为集团不是单一股东，单一注资的话，是否使得集团股东方占便宜?
华彩咨询认为，这块并不仅仅是一个注资的方式，而且我们这个里头有个概念上有个错误，他如果注资了，就涉及到注册资本金的调整，肯定他所持的比例放大了，你不可能是，如果你注册资本进没有放大，那只能是两种，要么是以内部借款的形式，要么是无偿赞助的形式，这种概念，这个里头可能不是这样来解释。
而且现在站在一个集团型企业来说，往往有一个强化控制力的做法，就是增资。
而且集团也看你对这个控股子公司和别的子公司的关系来灵活处理，有些常态的话，大家还是采用这种内部借款的形式进行一个操作为主，还有些属于对等出资的概念，我出钱可以，但是你要拿别的资源来投入，比如这块的执照你要搞定，这个批文你要跑下来，作为你的一个另类贡献，最后回过来，我们还是给你同股同权来享受，因为你在注册资本金以外有额外的投入，围绕这个投入，我们体现这么一个按劳分配的原则。
27、华彩集团战略与管控问答之117:
多个层面中对于管理体系的预埋设计里面，也有管理类、业务类、辅助类，两者之间有什么区别吗？
华彩咨询认为，以战略为例，在治理上的预埋包含章程要投向哪些方向，投资时应秉持什么原则；
在控制里面的设计，无外乎是母公司对子公司战略的规划。
12条线在治理、控制、宏观管理中都会有影响，只不过在治理和宏观管理里面，不会这样细分。
28、华彩集团战略与管控问答之118:
人力资源管控项目有哪些工作重点？
华彩咨询认为，首先界定清楚一个问题，我们这里谈的是人力资源管控，不是人力资源管理，而人力资源管理，我们知道原来过去我们从选用育留这六个模块来进行管理，现在你们给集团型企业服务，会发现这六个模块已经成为一个ABC，这个时候，我们就把人力资源分了三个层次，第一个是常规的模块，严格说来，这块我们比起专门做人力资源的专业公司，完全不占优势，包括投标的时候，我们有意识把这块弱化，这块属于常规打法，各家公司差不多，工具在行业里头都是差不多的，这个里头已经玩不出花头了，只是必须要有这块才完美。
29、华彩集团战略与管控问答之119:
什么是增值性的人力资源管控？
华彩咨询认为，增值性的人力资源管控，或者人力资源部门能够做的话，可以创造价值，比如说经营绩效考核，内部的职业生涯规划，他的能力建设衔接起来，包括这种我们说的很多企业，上市公司内部一个管理学院。
然后再往上的话，我们称为战略型的人力资源，EVA导向的绩效体系，更强调的是我在一个投资方看投资回报。
还有一个就是我们经常所说的一个学习型董事会，原来我们说董事会是一个橡皮图章，现在我们既然要强调一个分头决策，这样的话，我们董事会得有一些专职人员，不能完全取决于集团总部的一些管理判断，我们这种把集团的分工，每个人在一个平台上，这是第二个。
第三个是现在也是越来越热的，领导力模型，这些我们看到才是一个人力资源搭建的重点，包括我们说的人力资源战略，也是在这个层面。
30、华彩集团战略与管控问答之120:
集团管控人才怎样培育？
华彩咨询认为，核心四个字，出将入相，我们既要求他扮演一个专家的角色，在职能线上，比子公司站得高，望得远，别人项目的话，是全科大夫，什么都懂，你总部配了这个职能，你必然在这里站了一个角度，你大手笔来操作。
第二点，我们强调他作为一个母公司和子公司的桥梁，母公司有很多意见和建议，然后传递给子公司，子公司同时有很多文案，在他这个层面上进行一个对接。
部门这块，我们经常提出，是一个信息汇总，把这个报表给别人，必须要进行分析引导，除了你是一个专家以外，你带有一定权限的人才，最有价值的体现是轮岗。
而且我们强调过去为什么出现一个地方诸侯独大，因为核心资源在他这里掌着，现在大家都是总部下放的。
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