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学号
65
指导教师
徐御
评分
2011年10月13日
一、ERP概述
随着知识经济时代的到来，企业竞争实力更加依赖于信息技术和管理的有机结合。
越来越多的企业选择ERP这种集管理和信息技术于一体的先进管理工具。
成功实施ERP取决于软件选择是否合理以及软件实施工作所遇问题的解决能力。
软件实施的程度直接影响到ERP软件的使用效果。
随着软件的复杂程度的提高以及硬件环境的不断更新，软件实施工作的重要性日益突出。
同时，ERP的实施不仅是给企业配置一套技术软件，更是促进企业基于ERP思想进行管理变革的重要过程。
我国自八十年代以来也有千余家企业实施了ERP项目，但实施结果不尽如人意。
因此，研究企业成功实施ERP问题成为突出问题。
本文从成功实施ERP的意义出发，主要是在企业成功实施ERP的管理对策角度，详细论述了我国企业在ERP实施过程中存在的主要问题。
最后，探索性地提出了解决问题的一系列原则和措施，以期能对企业的具体实施工作有一些启发。
二、中国ERP现状分析及成功案例（海尔物流）
1、中国ERP市场容量预测
中国ERP解决方案经过近二十年的发展已经从高速增长期逐步进入平稳增长期。
IDC预计，金融危机后，中国制造行业ERP解决方案市场未来几年会保持稳定增长，到2013年该市场规模将达到69.3亿元（仅指制造业ERP源厂商许可证和相关服务市场），其2008年至2013年的复合年平均增长率（CAGR）为6.8%。
详细数据如图所示。
中国ERP市场厂商竞争格局
中国ERP市场可以用“群雄逐鹿，二分天下”来形容。
1、以用友和金蝶为龙头的国内ERP厂商
本土品牌的逐渐崛起正在成为中国ERP市场的一个主要发展趋势。
用友和金蝶凭借其在财务软件领域的深厚积累;
神州数码依靠强大的IT分销网络;
浪潮软件凭借在烟草、军工等外资厂商难以涉足的行业的绝对市场占用率;
从MRP软件发展起来的专业ERP厂商的领军企业和佳等都是本土ERP厂商，他们成为凭借本土化竞争优势在最近几年迅速崛起并保持了良好发展势头的代表。
2008年以来，随着SaaS（Software-as-a-Service/软件即服务）的升温，国内SaaS厂商如雨后春笋般涌现。
金算盘、新中大、阿里软件等ERP厂商已将SaaS视为赶超用友、金蝶的机会。
2、以SAP和Oracle为代表的国外ERP厂商
除SAP、Oracle这些传统的ERP巨头之外，Infor、QAD、Sage、Epicor、QAD、Exact等国外中等规模的ERP厂商在中高端市场也有着非常稳固的市场份额。
在ERP走向融合、平台化的过程中，来自国外平台软件厂商的威胁不容忽视。
微软的ERP目前已经在水泥、建材生产行业和化工等制造业中获得巨大的市场。
2、中国ERP市场发展趋势
1、ERP2.0的涌现
相对于传统的ERP系统而言，未来的ERP将更加关注用户体验和协同互动，最大化的释放企业信息资源无界限沟通带来的强大生产力。
ERP系统将从单纯的企业信息资源平台演变为企业商务社区平台。
2、ERPSaaS运营模式的普及率将逐渐提升
金融危机将迫使中小型企业乃至大型企业不断寻求压缩成本的方式，企业对于IT系统的投资将更加谨慎。
虽然目前SaaS模式在安全性和功能改进便利性等方面还面临很多挑战，但是越来越多的ERP厂商开始将中小企业市场列为SaaS模式的突破关注重点，SAP和Oracle分别针对中小企业市场推出合作伙伴及渠道深入计划，用友继续在该领域实施其“低成本+规模化经营”的策略。
3、企业ERP应用深化催生ERP功能精深化
ERP应用在比较成熟的特大型制造企业如宝钢、中石油、上海大众等，这些企业对于ERP系统的深化应用将促进ERP系统功能的进一步提升：
----ERP和电子商务系统的融合
----ERP系统将具备整合企业流程重建（BusinessProcessReengineering,BPR）的能力
----ERP系统融合高级计划与排程系统（AdvancedPlanningandScheduling，APS）和项目管理平台
4、我国企业成功实施ERP现状和实例
4.1、随着中国经济的开放和行业管制的放松，越来越多的行业被卷入竞争日趋激烈的市场洪流当中。
不仅是传统的制造业，例如个人电脑、汽车、家用电器等行业，新兴的服务业，包括银行、保险、电信业等，也开始感受到国际竞争的压力。
按照中国入世的承诺，到2006年底，中国的银行业将完全开放，外资银行将在各个业务领域与本地银行展开竞争。
也就是说，中国的企业不仅要盯紧国内的同行，还要锁定国际竞争对手。
国际上的领先企业通常具备先进的经营模式，在决策制定、管理水平、业绩考核、IT运营上处于优势地位。
以决策支持为例，国外企业的管理者拥有实时、准确的数据支持，来辅助管理决策的制定。
相比之下，中国的企业往往在运营模式、品牌形象、客户价值的实现上均处于劣势。
为了提高市场竞争力，中国企业迫切需要善用一切资源和手段扭转劣势，成功转型。
例如联想和海尔这两个电器行业的两个巨头，正式通过ERP的实施才发展到了今天的跨国规模，享誉海内外。
尤其是海尔物流为成功应用ERP提供了新的经验。
4.2、海尔物流的特点
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。
为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。
海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。
在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。
重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。
海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。
如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开，让水流动起来，变成一条畅通的河流。
海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。
而在这三个JIT中，JIT采购和JIT送料这两个环节对于提高制造型企业的竞争力来讲有着不可估量的影响。
像海尔这样生产类型的企业，其流入物流（种类和数量）远大于流出物流。
海尔流出的有58个门类、1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料。
流入与流出的种类比例达到了约25：
1。
可想而知，流入物流的管理难度要远大于对流出物流的管理。
要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。
但是，流入物流管理的难度远大于对流出物流的管理。
这里面不仅有物料种类繁多、数量庞大的原因，还有因物流整合而触及各方利益的深层次原因，因此，海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。
海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。
首先，通过优化供应商组合，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAP/R3软件系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制。
其次，在企业个生产基地内部的生产物流（物料配送）的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。
根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定单、定点、定时、定量、定人）管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。
4.3、沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础
海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来自整个供应链而不是某一个企业。
能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。
在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。
因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。
通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。
这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所在。
海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。
所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件，如图2所示。
5、我国企业ERP实施中存在的不足
5.1、企业在ERP软件选择上存在的问题
企业在启动信息化的过程中由于缺乏必要的企业信息化需求分析，往往会盲目地购买许多不同用途的管理软件，希望通过软件的应用能够给企业管理带来提高，但是在购买软件前往往忽略了软件对于管理的适应性。
所以ERP选型容易出现如下错误倾向：
对于ERP的期望值过高；
有盲目的从众心理，缺乏投资/收益的分析；
盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资，为以后的实施造成隐患。
许多实施ERP失败的例子告诉我们在是否决定选用ERP和选择什么样的ERP软件的问题上，企业显得过于盲目和草率。
企业在选用ERP之前并没有对本企业内部条件以及外部环境做出充分而准确的调查和细致而谨慎的研究，盲目地赶时髦、追求信息化其结果非但没能给企业带来收益反而造成了不必要的损失。
5.2、企业自身的因素
5.2.1、领导层的问题。
中国企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。
在ERP实施过程中，一些领导重视不够，上了系统以后对后续的培训、维护等不能很好的落实。
并且，目前很多中国企业不知道自己的近期和远期目标是什么，而且企业管理中存在很大的随意性。
企业实施ERP的实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，也就是说企业应能理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策，并且把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平，是成功实施ERP项目的关键。
5.2.2、员工的问题。
一方面，ERP的实施会给某些员工造成不利影响，所以在ERP实施的过程中会受到或明或暗的阻力。
另一方面，ERP的实施需要有准确的基础数据，基础数据的收集和录入正确与否与员工的素质有很大关系，所以ERP实施失败的原因也与员工的素质紧密相关。
5.3、缺乏专业人才实施ERP不只是计算机专业人员的事情，它涉及到企业的各个管理部门和管理层次，需要能把管理知识和计算机知识有效结合的人才对系统进行管理、维护和二次开发，而在我国这种复合型人才则相对匮乏。
目前的ERP的供应商和咨询公司主要只是贩卖商品，很少做技术支持服务的。
无论国内或国外的ERP公司，对用户的支持力量都是不够的，特别是将实施交给那些出身于计算机专业又根本没有到过工厂的人，这些人除了安装和修改程序，根本无法与企业的管理专业人员交流，结果是可想而知的，势必影响ERP的实施。
5.4、技术复杂性ERP项目涉及到企业管理理念的变革、流程的重组与再造及企业资源的整合，还要求数据的准确性、完整性等，是一项复杂的系统工程。
调查显示，ERP的技术复杂性更依赖于企业的规模而非企业的类型。
企业规模越大，面临的问题越小。
大规模企业有自己的IT部门，并由一些IT专家来指导技术上的难题，而中小型企业很少或几乎没有专门的IT人员。
大型企业能承担起解决复杂的技术难题的技术费用，而中小企业一般很难负担起雇用高级咨询的费用。
6、我国企业成功实施ERP的几点建议
6.1、做好可行性分析，选择合适ERP软件建议企业成立以项目经理（或者专职领导）为首、集合了未来ERP应用所涉及部门的相关人员所组成的专门的独立项目组。
它将与软件供应商一起具体策划和执行ERP实施项目的整体预测和可行性评估，并直接向企业的决策层负责。
因此，信息在各部门之间的有效传递和各部门之间密切配合就成了ERP优势是否能够得以充分体现出来的关键。
建议企业可以采取循序渐进的方法逐步完成企业向管理信息化的过渡（比如企业可以先期引入财务管理系统、供应链管理系统，随后在需要时再引入其他的ERP管理模块）除此之外，有条件的企业也可以尝试与软件开发商一起合作，为企业量身打造个性化的管理软件。
6.2、领导全面支持，始终如一企业高管们的全力支持，是成功实施ERP的决定性因素，也是建立强有力统一领导机构的保障，而实施ERP必须要有一个统一的领导机构来领导实施。
可以说ERP是“一把手工程”，只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。
另外，最高决策层的全力支持也会影响职工对新的管理思想与方法的学习热情，对改革有信心，而这些都是成功实施ERP的关键条件之一。
6.3、良好的培训措施培训是成功实施ERP系统的重要因素。
ERP项目培训的目的是为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。
通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。
三、结束语
我国企业成功实施ERP受多方面因素的影响，ERP不只是一个单纯的计算机信息系统工程，而是一场涉及到企业发展战略、组织结构、业务流程、管理程序的重组和创新的管理革命。
我国ERP的实施现状都和理想化的远景目标存在着很大的差距。
这就需要我们对今天ERP的实施现状进行深刻的思索和分析，在业已呈现在我们面前的成功和失败当中，汲取经验、发现不足，从社会、企业和ERP软件的提供商等多个方面，分别找到完善的方法和途径，用更为有效的ERP来推动企业信息化的发展、推动国家信息化的发展。
参考文献：
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[4]李岸巍.关于企业实施ERP的几点思考[J].机械管理开发.2008.
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