采购与供应链案例作业Word格式文档下载.docx

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1）财务部门与采购部门统一付款的货币种，如全部采用欧元；

2）采购人员定期收集产品销售数据，在发出采购申请时抄送相关信息给配送中心，获知配送中心仓库的产品信息，使采购数量比较合理。

在配送中心发出采购订单的同时，将相关信息抄送至配送中心，使配送中心提前进行人员和资源的计划；

3）由于产品是从远东各国进行进行，相关的进口程序繁杂，故可以委托第三方，部分工作外包；

4、WW公司所使用国际贸易价格条款是否合适？

能否考虑其他的贸易价格条款，请说出你的理由。

（1）WW公司所使用国际贸易价格条款不合适。

（2）可以采用FOB；

原因是：

原WW公司所使用的是CIF（成本、保险费加运费）价格条款，供应商只提供商品、安排装运和支付运费，一是他们因没有义务提供有关使用船只或船公司以及离开港口的日期，使WW公司无法清楚的知道商品的交货期，以致配送中心人力和资源的计划无法有条不紊的合理实施；

二是这样使WW公司交付费用最高达到CIF价格的15%，WW公司运输成本比较大。

而使用FOB（装运港船上交货）WW公司既控制了商品的交货期，配货中心可以合理计划，也使WW公司的交付费用降低，更节约了成本。

5、根据案例，请写出一份案例分析报告。

关于WW公司案例报告

（1）前言

WW公司是法国一家大型零售商，总部在法国巴黎，拥有大800家店铺。

WW公司产品是玩具、童装、娱乐产品（CD、磁带、录像制品）、糖果以及家庭厨房用具。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：

1）无法对过去的销售数据进行计算从而预测未来的需求，凭采购人员的自我感觉，增大采购风险，需要对过去一定时期的销售信息进行收集和分析；

2）因产品检验不合格与供应商产生难以解决的经济纠纷，需建立SQE职能进行供应商质量管理，对供应商及其产品进行跟踪；

3）法国收货延迟，需供应商提供商品装运信息；

4）海运部满负荷的工作，需要增加雇用的了员，可以将报关实施外包；

5）配送中心很难进行人员的资源计划，需建立信息系统并进行共享。

6）仓库爆满，产生超过仓库预算的费用增加，需建立科学的采购流程提高采购效率。

7）公司财务会因汇率变化产生资金风险，需统一采购货币；

8）公司同意采用供应商C＆F报价方式，造成运输成本上升，需用FOB方式；

（2）现状描述

1）商业环境分析

WW公司是商品定价为中低价位，商品拥有良好的客户基础，其在法国排位中有着较强的优势地位。

2000年，在WW公司出售的商品中，来亚洲制造的占45%（以销售价计算），大约三分之一是从法国的进口商那里购买，三分之二直接从远东采购，且一般采用C＆F方式购买，交付费用最高会占C＆F价格的15%。

2）采购职能和地位分析

WW公司有三个主要商品分部（玩具、家庭必需品和童装），均直接进口。

每个分部都有一位部门总经理和若干个采购小组，它们在本部门产品范围内专注于不同的产品线。

WW公司将高效的采购看做零售业务成功的核心，故采购职责是WW公司特别有影响力的部门职责。

3）供应链结构分析

采购部门负责从计划采购范围到需求预测、发出采购订单、确定产品数量和交付时间表的全部活动。

采购人员确定潜在供应商后要求供应商向质量保证部门提供样品以进行样品测试，产品测试符合要求后采购人员发出订单。

每年质量保证部门的人员进行数次访问远东。

检查供应商的工厂。

4）供应商绩效分析

价格竞争是WW公司市场地位的主要因素之一。

因此采购人员的一项关键目标是采购单价的最小化，衡量采购效益的基本尺度就是毛利，因WW公司有大量的需求对供应商具有很强的购买力，故采购人员在实现毛利目标方面做得很成功，采用大批量的订购来获得更大的折扣和实现了更经济的运输成本。

在产品交付法国配送中心时，配送中心对产品进行严格的抽样检查，会发现交付产品达不到样品测试标准（主要涉及使用的材料和工艺质量），产生了与供应商的纠纷即停止付款。

（3）识别问题及具体分析

1）无法对过去的销售数据进行计算从而预测未来的需求，凭采购人员的自我感觉，增大采购风险；

因为WW公司许多产品或者是时尚产品或者是显著的季节性产品，面对需求作出预测是极其困难，且因供货交付周期漫长而已有变动以及货币价值的波动，又因采购是对整个季节需求量的一次性采购。

2）产品检验不合格与供应商产生难以解决的经济纠纷，因为供应商在质量保证部门检查其货物之前，供应商频繁的发货到配货中心时，配货中心抽检出现不合格，采购人员与产品质量脱节；

3）法国收货延迟，因为商品由供应商装船，公司采用了C＆F方式，供应商只提供商品、安排装运和支付运费，没有义务提供有关使用的船只或船公司以及离开出口港的日期等信息；

4）海运部满负荷的工作，需增加雇用员工，因为海运部需保持对单证的跟踪，特别还要完成关税的申报。

5）配送中心很难进行人员的资源计划，配送中心不知道订购了什么商品和交付的时间，直到从货物经手人那里得到配送中心何时能收到货物的信息，通常一般只能在交付前几周或者甚至前几天才能得到；

6）仓库爆满，产生超过仓库预算的费用增加，因为是由采购低效造成的，商品采购数量被证明超过一个销售季节的销售数量，配送中心将持有多余部分的库存，有时会保存一年整，直到下个销售期，；

7）公司财务会因汇率变化产生资金风险，采购人员付款货币不统一；

8）公司同意采用供应商C＆F报价方式，造成运输成本上升，因采用C＆F方式，从供应商到配货中心交付费用最高会占C＆F价格的15%；

（4）结论

造成这些问题的根本原因是公司没有一个系统的采购流程来使各部门流程之间很好的衔接，并使商品各相关信息得到共享。

需要建立一个合理的供应商质量管理的体系及科学的库存管理系统，以提高采购效率，降低成本。

（5）建议

1）建立电子采购流程系统网络，使商品各方面的信息能在网络中得到反映，且能为各相关部门、供应商共享，并能为相关部门收集相关的商品数据，提高销售预测精度。

2）建立供应商质量管理职能，对供应商进行定期评估，对供应商的管理水平、产品质量进行跟踪，处理异常问题，解决公司与供应商的纠纷，改善公司与供应商的关系，提高公司的信誉。

3）加强库存控制管理。

对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。

确定商品销售的系数，提高服务水平。

确定安全库存，降低库存水平。

4）外包海运报关职能，采用FOB方式付款，制定运输线路安排与制定装载计划，控制运输的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，提高运输功能，降低管理成本。

5）公司统一购买货币，采用法郎或欧元币种，降低因货币汇率变化而形成的风险。

总结

目前零售业市场的竞争越来越激烈，公司的商品从供应商的选择到采购到配送需做出积极的尝试和快速响应，相信WW公司在执行了上述的建议后，在降低成本、改善商品质量、提高供应商的配合度方面会有很大改善；

通过电子采购系统网络，促进公司各部门的积极改进，提高整体的运营能力，稳固占领市场。

案例二：

1、为什么PX集团公司各分公司自行采购主材，而基础材料和施工工具却由PX集团公司统一采购和配送？

因为PX集团所采购的主材包括家庭装修用的卫生洁具、瓷砖、五金、门窗和灯具等，其客户对装修质量要求和产品价位都很敏感，故为了满足各地客户的要求，需要各分公司灵活进行采购主材；

而基础材料和施工工具进行统一采购和配送是为了达到规模采购以降低采购成本。

2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因是什么？

PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因是集中采购。

3、请你结合本案例内容论述建材企业物流管理特点。

建材企业物流管理特点是：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。

对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，分公司不用保持库存。

而基础材料和施工工具则由总部采购，总部对各分公司进行统一管理统一配送。

4、结合案例，试论述通过招标选择物流承运商可能带来哪些问题？

如果通过招标选择物流承运商可能会带来：

招标有一项是投标商的报价，会使PX集团着重招标商的报价，而忽视物流承运商的物流服务，如供应商、物流承运商及PX集团如配合不好则不能更好的服务客户，履行承诺。

5、请你为PX集团公司撰写一份采购与物流管理的改进方案。

采购与物流管理改进方案：

（1）PX集团公司根据行业特点及公司的客户群，建议采用分散采购的策略，但供应商需由PX集团总公司进行管理，统一进行选择评估，并进行关系管理；

（2）与各供应商建立好关系，结合供应商所给出的原材料共享数据，PX集团可建立一套电子采购网络系统，各订单的信息、工程施展情况、库存等可由相关方直接查询，减少各方因信息问题产生的成本；

（3）加强库存控制管理。

对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略；

（4）对于物流运输，制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。

可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

（5）与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

案例三：

1、实施全球采购过程中可能会遇到哪些风险？

如何加以应对？

（1）实施全球采购过程中可能会遇到的风险是：

1）采购组织能力风险；

2）国外供应商的选择与管理风险；

3）采购制度的风险；

4）采购流程风险；

（2）应对方案：

1）采购组织能力：

应提高采购部门的地位，改进组织结构；

2）国外供应商的选择与管理：

建立供应商资格认证体系，对供应商进行质量管理；

3）采购制度：

采取与全球采购合适的采购方式；

4）采购流程：

实施合理的全球采购流程；

2、W公司的全球采购流程中最重要的是哪一环节？

为什么？

W公司的全球采购流程中最重要的是供应商资格认证这一环节。

因为案例中实施全球采购开始需要开发国外供应商，为使采购成本和采购质量得到保证，刚开始的供应商资格认证这一环节尤其重要。

3、W公司的全球采购流程是否合理？

W公司的全球采购流程具有一定的合理性。

因为此流程有利于W公司全球采购的策略，有利于达到全球采购的目的，降低采购的成本（如选两家以上的供应商进行报价和议价），从而使企业得到了竞争优势。

第二章采购谈判

1、请你谈谈在从日方引进制冷设备及技术的谈判中，谈判的主体、客体和目的是什么？

谈判属于哪种类别？

（1）此谈判中，谈判主体是：

S制冷设备厂与日本某株式会社；

谈判客体是：

生产制造技术和设备及测试仪器；

谈判目的是：

谈判双方最后成交，引进生产制冷设备的设备和技术；

对于S厂以较低的价格取得所需生产制冷设备的设备和技术及其测试仪器；

而日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和设备及测试仪器。

（2）双方谈判属于多人谈判的集体谈判，不是一对一谈判；

属于零和谈判而非双赢谈判；

2、请对从日方引进制冷设备及技术谈判的各个过程进行划分，并分析各个阶段之间过渡的时机把握。

（1）该谈判的过程划分为：

1）谈判准备工作：

谈判人员准备和谈判小组规模确定工作；

2）正式谈判：

①试探阶段：

最初的技术确认开始，两天达成共识。

②报价阶段：

增加测试仪器，日方提出在原有375成美元的基础上增加45万美元；

③议价与磋商阶段：

中方银行代表出面洽谈及日主“红白脸伎俩”的使用过程；

④让步阶段：

日方将测试仪器介格降到40万美无到双方谈至总价393万美元；

⑤成交：

中方响应并提出日方安装测试设备方不再承担费用这一过程。

（2）各阶段之间过渡的时机把握分析：

老师给点提示，不知怎么下手。

3、在关于S、Z两厂联合从国外采购设备的谈判中，谈判组在出国前都做了什么准备工作？

应做而未做的准备工作有哪些？

（1）谈判组在出国前做的准备工作是：

谈判人员的准备、谈判小组的规模确定工作。

（2）未做的准备工作是谈判人员的组成和人员素质确认工作。

谈判人员的组成主要是工厂领导、技术人员业务员，缺乏商务谈判的主谈人员。

4、请结合S、Z两厂联合从国外采购设备的谈判，谈判新旧设备采购的异同及注意事项。

（1）从案例中看出新旧设备采购相同点是：

新旧设备涉及出口许可证问题，且新旧设备均能满足S、Z两厂的技术需求。

从案例中看出新旧设备采购异同点是：

旧设备需要进行翻新，比新设备麻烦些。

1、在W公司继电器设备采购谈判中，德方展现出的谈判技巧有哪能些？

在W公司继电器设备采购谈判中，德方展现出的谈判技巧有：

阐述技巧、答复技巧。

2、如何使礼貌的接待不被对方误解？

接待时要礼貌点，谈判时坚持自已的立场并双方公平；

3、结合W公司继电器采购谈判，请分析：

在工厂人员多、外贸人员少时，如何统一部署、相互配合，以保证在谈判形式上保持一致呢？

从案例中看出，在工厂人员多、外贸人员少时，为保证在谈判形式上保持一致可以让外贸人员作为商务主谈，工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

4、在B工厂显像管玻壳生产设备价格的谈判中，处长是如何化解僵局的？

在B工厂显像管玻壳生产设备价格的谈判中，处长以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。

5、结合B工厂显像管玻壳生产设备价格谈判，谈谈说服技巧的使用。

从案例中可以看出，刚开始谈判时，针对美方价格缺陷问题找出突破点（成型机价格）来说服对方同意中方的观点；

在双方为成型机价格高这一问题僵持时，刘处长坚持自已的立场，以理服人来说明对方，使美方的美籍华人顾问都同意中方有理；

后来王先生又强调与美方立场、观点和期望一致，提高美方对中方的接纳程度；

最后王先生在提出再降5万美元这阶段时，王先生先否定发对方的条件作了铺垫，结论由中方明确提出，没有让美方自行下结论，而是让美方以为合作无法达成时，再抛出再降5万美元的建议，使美方比较容易接受了中方的观点。

6、结合B工厂显像管玻壳生产设备谈判，请分析王先生在最后一击出手时不先否定对方的条件能行吗？

不行，王先生只有先否定美方，给美方以最后通牒，让美方感到压力，进而美方会妥协，同意王先生的要求。

7、结合B工厂显像管玻壳生产技术验收纠纷的谈判，谈谈龚先生以调解人而非主谈人的身份出现有什么好处？

龚先生作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；

不偏袒任何一方，让双方都能接受；

当谈判出现僵局时，他可以在两方进行沟通，使谈判进展下去。

8、在B工厂彩色显像管生产技术验收纠纷的谈判中，R公司最后采取的不管不顾的态度对中方有好处吗？

有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集，使最后结果偏向中方。

9、判断在B工厂彩色显像管生产技术验收纠纷的谈判中一共出现了几个回合，分别是哪几个，在各个阶段各方坚持的理由是什么？

是否有更好的谈判形式和技巧以化解谈判僵局？

（1）在B工厂彩色显像管生产技术验收纠纷的谈判中一共出现了四个回合。

（2）第一回合是龚先生去B厂了解问题后，于次日召集的三方会议；

中方坚持的是意方态度固执无法跟其对方，需扣下合同余款的9%，而意方坚持中方生产线已产出了合格的产品，中方应签定验收报告，赔偿不可能；

第二回合是谈判每二天B工厂与R公司代表直接谈判，其中龚先生没有参加；

中方列出“备件、材料清单”要求意方支付，但意方无力支付便带来的设备可以提供中方使用；

第三回合是第三天龚先生参加谈判，中方还是坚持第二回合的要求，意方因没权处理；

第四回合是案例中的第二谈判意方市场经理出席，中方要求艺技术方面进行更改并要求进行后续调试培训等服务，意方不同意，最后双方会谈破裂。

（3）有更好的谈判形式和技巧，如：

双方谈判小组的人员和准备需要完善，意方的代表在谈判过程中没有完全做主的人员。

且意方不以双赢为结果，这对谈判双方都没有益处；

中方和意方在谈判时各不相让，没有看到双方相互合作的互惠互利性；

1、结合你所学知识及对该公司的案例价绍，试分析采购谈判的环节及其对企业采购管理的影响。

（1）根据案例看出，采购谈判的环节：

对企业采购管理的影响

1）确立谈判目标；

确保让采购谈判获得令人满意的结果

2）分析谈判各方的优势和劣势；

掌握对方基本情况，可以确定己方的底限，降低采购费用

3）收集相关的信息；

验证上一阶段的分析

4）识别实际情况；

制定谈判方案

5）设别问题达成限度；

确定各问题的限度，以合理节约成本

6）开发谈判战略与策略；

保证谈判目标的达成

7）介绍谈判内容；

保证谈判小组配合一致

8）谈判预演；

使正式谈判有条不紊的进行

9）彼此熟悉阶段；

双方明确谈判内容，有助谈判目标一致

10）实质性谈判阶段；

确定双方利益

11）结束阶段。

总结谈判的失误和教训，积累成功的经验，为以后为准备

2、试分析生产企业库存物料分类管理与供应商分类管理的意义。

（1）库存物料进行分类，可以确定量多的、价格贵的物料，可以合理针对不同的物料制定采购策略和采购计划，以节省采购成本，并使生产平稳进行。

（2）供应商分类管理，可以确定优秀的供应商，保证生产平稳生产出高质量的产品，并节约成本；

同时发掘各供应商的优势，实现双方优势互补，降低企业风险，达到公司与供应商利益最大化，并提高企业的竞争力；

并且如果进行供应商分类管理进行奖惩，可以让供应商产生竞争力，使其的管理和产品的质量水平能够有所上升，间接提高公司的产品和管理水平，提高公司的竞争力。

3、企业在进行采购谈判时应注意哪些谈判技巧？

如何对其加以运用？

（1）企业在进行采购谈判时应注意谈判的语言技巧。

语言技巧有：

陈述技巧（入题技巧、阐述技巧）、提问技巧、答复技巧和说服技巧。

（2）谈判时应：

1）陈述技巧：

谈判开始时，要明确主题，统一认识，先谈细节后谈原则，先谈一般原则后谈细节问题。

2）提问技巧：

礼貌提问，明确提问内容，选择题问一角度，并保持问题的边续性，承上启下。

3）答复技巧：

不能将答案说死，针对提问者的心理，可以礼貌拒绝不值得答复的问题，适时可以重申和打岔。

4）说服技巧：

明确双方的目标，可以先肯定一方面再否定另一方面，态度诚恳，不可指责对方，以对方的方式和逻辑来说明对方，不可让对方下结论，耐心要作好铺垫，再提出我方的结论；

4、如何通过采购谈判提高企业的采购绩效水平？

采购谈判可以在保证公司采购成本的情况下确定采购物资的价格、质量及服务，保证了公司产品的质量，提高了竞争力；

通过友好的谈判也改善供需双主的关系，可以互利互惠，获得双赢；

通过采购谈判还可以提高采购人员的谈判和业务水平，提高采购部门的能力，降低因能力等方面给公司带来额外的成本。

第三章采购流程分析

1、请针对QW公司的采购组织结构，你认为是否应该调整，如果需要调整，应该如何调整？

（1）针对QW公司的采购组织结构，我认为应该对其进行调整；

（2）根据案例可以如下调整：

采购部门需要增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购统计这几个职能；

2、请讨论QW公司一年选择和评估供应商一次的做法，你认为怎么样？

QW公司一年选择和评估供应商一次的做法可行。

因为这样可以选择到更有潜力的供应商淘汰到旧的绩效不高的供应商，以达到对供应商的动态管理；

同是也将对QW公司的供应商起到鞭策的作用，使其产生竞争提高自已的管理和产品质量水平，从而也间接的使QW公司的成本下降，并使公司竞争力得到提高。

3、请你为QW公司设定采购的战略目标。

QW公司设定的采购的战略目标是：

低成本采购、项目平稳实施；

4、案例中举出的采购实例中，反映出QW公司采购管理存在哪些问题？

可以采取哪些解决的措施？

（1）从案例中可以看出QW公司的采购管理存在的问题是：

QW公司采购个人化管理，有暗箱操作嫌疑。

（2）解决的措施就是：

建立科学的采购制度、系统的采购流程，以规避采购个人化的状况。

5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的实现有什么意义？

请给出你所设定的采购绩效指标，包括为什么采用这些指标、指标的定义与计算方法。

（1）采购绩效指标的设定对采购管理目标的实现的意义是：

采购管理目标为采购绩效指标指出了方向，采购绩效指标的实现又推动了采购管理目标的实现。

（2）采购绩效指标可以是：

采购计划的完成方面、采购成本方面、采购产品的质量方面；

（3）具体内容是：

1）采购计划的完成方面：

如采购计划完成率；

2）采购成本方面：

采购成本降低率；

3）采购产品的持量方面：

采购产品的合格率或采购产品的不合格率；

（4）指标的定义是：

1）采购计划完成率：

采购计划实施完成的比例，考查采购的产品是否如期到达公司；

2）采购成本降低率：

一定时期内采购成本较前一阶段的采购成本的比较，考查的是采购成本有无得到降低；

3）采购产品的合格率：

一定时期内所采购的产品的质量情况，考查的是所采购的产品的质量情况有无得到保证；

（5）计算方法是：

一定时期内，按要求完成的采购次数与采购计划中的总数相比的百分率；

2）采购成本降低率：

一定时期内，采购成本与前段时期的成本的差额与前段时期成本相比的百分率；

3）采购产品的合格率：

一定时期内，采购产品质量的合格数与采购总产品数相比的百分率；

6、为了规避市场价格波动的影响，除了确定合适的采购批量外，还可以采取什么样的采购策略？

为了规避市场价格波动的影响，除了确定合适的采购批量外，还可以采取的采购策略是：

（1）对采购物资进行分类，价格高的不要多采购，价格不高的可以多采购；