hay分级素质词典补充新出现的素质.docx
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hay分级素质词典补充新出现的素质
补充素质
以下所指的素质是有效可靠的,但是比一般的素质更少见。
我们发现在中层职位,管理职位和生产职位这方面的素质比较低。
补充素质指:
对工作状况的关注(CO);自我控制(SCT)
1.对工作状况的关注(CO)
核心:
此人是否注意细节并加以解决?
对工作状况的关注:
该素质反映潜在的减少周围环境的不稳定性的能动性,它表现在监控和检查工作或信息,强调角色和职责的明确划分等方面。
此人:
1.对工作状况和明确性表示关注:
工作有条理,要求工作空间,角色,期望,任务和数据一目了然。
2.检查自己的工作:
仔细检查信息或工作的准确性。
3.监控自己和他人的工作:
监控他人的工作质量,确保工作按照程序进行;OR对自己和他人的活动有详细明确的记录。
4.监控数据或项目:
监控项目的进展,监控数据,发现不足或丢失的数据并寻找保持工作正常的信息。
2.自我控制(SCT)
核心:
此人是否感受到强烈的情绪,特别是如愤怒之类的消极情绪,而且避免表达或宣泄出来?
自我控制:
指被激怒、面对反对意见或他人敌对、工作压力大时,控制自己的情绪,克制自己的消极行动。
它还包括在持续紧张的条件下保持耐力的能力。
此人:
1.控制情绪冲动:
感觉有做不恰当的事的冲动,抵制它。
抵制不经考虑而立刻行动的诱惑但不采取积极行动。
OR感受到强烈的情绪(如愤怒,极度沮丧或高度紧张)而且能够控制住。
不采取任何行动改变现状但控制住感情。
可能离开房间或者远离引起情绪的根源。
2.平静地反应:
在交谈或其它任务时感觉到强烈的情绪,如愤怒,极度沮丧或高度紧张,控制住情绪而且继续平静地交谈或做事。
忽略采取愤怒的行动,继续谈话或任务。
可能离开片刻以控制情绪,然后立刻回来继续工作。
3.有效处理紧张情绪:
限制某段时间内的强烈情绪的作用;继续工作或作积极反应。
可能使用特殊技巧或提前制订计划活动来处理情绪或紧张感。
面对客户的通用素质
以下是一些根据客户要求确定的素质标准。
对开发他人才能的关注(CTD):
经修订的开发他人才能素质融合了一些客观评价的元素,并在放权方面增加了一些细节。
保持各人都负责任(HPA):
经修订的指导素质(DIR)更强调使各人都有明确的目标(而非仅指导)并具更积极的倾斜。
领导和沟通(LC):
经修订的小组领导素质(TL)融合了小组工作协作(TW)中适当的元素。
3.对开发他人能力的关注(CTD)
对开发他人能力的关注:
根据需求分析的相应层次,切实考虑促进他人的学习和发展。
它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训的角色。
它要求对发展他人的想法做认真思考或努力,不包括常规地派人参加培训项目。
此人:
1.希望他人发展:
表达发展他人的愿望;当有人不求发展时表达自己的失望。
对他人发展能力表示肯定;即便在棘手的情况下,对他人的潜力都作肯定的评价。
相信他人希望而且能够学习或改进他们的业绩。
对他人的发展感到自豪。
2.准确估计发展需求:
对个人的长处和选择发展的领域作客观评价,引用过去的业绩证据或通过其它手段来证明。
3.作行动上的反馈:
对发展目标给出具体肯定或混合的反馈。
4.陈述理由和其它支持:
将道理或理由归为培训策略,给予技能指导或示范。
为下属提供实际的支持或帮助以减轻工作难度(例如,帮助制定行动计划,主动提供额外的资源,工具,信息和专家建议等)。
通过问问题,进行测试或其它方法来证实他人已经理解解释或指导。
5.安慰和鼓励:
在他人受挫后给予安慰。
用行为对此给予否定的反馈,而非亲自向他说明,并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期望,或者对个人提出具体建议。
6.作长期指导或培训:
为达到促进他人学习和发展的目的,作适当有益的分工、正规培训或其它体验机会的安排。
让个人自己找出问题的答案使他们真正懂得如何处理,而非仅仅告诉他们答案。
这不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。
7.为发展而完全下放权力:
对下属素质进行平谷之后,下放权利和责任,使他们在一定的自由度内用自己的方法完成任务,形成某种具体特征,包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。
4.保持各人都负责任(HPA)
核心:
面对他人使他们为公司的业绩负责任。
保持各人都负责任:
考虑公司长期利益,正确有效地使用个人权力或职位权力,使他人服从自己的愿望。
它包括一个“告诉别人做什么”的主题或语气。
语气可坚定、有指导性到严厉甚至威胁。
试图用理由劝说使他人信服是作用和影响素质(IMP),而不是保持个人都负责任。
此人:
1.要求做出明确期望:
对业绩和期望是否明确和可理解表示关切。
2.给予基本指导:
给予正确指导,使需要和要求明确以达到业绩期望。
3.制定明确一致的期望和目标:
对目标做详细解释:
个人和小组的目标是什么?
4.设定限制:
对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定限制。
可以设定情况限制他人的选择,或强迫他们获得所需的资源。
5.对业绩要求严格:
单方面设定标准,对业绩、质量或资源有严格要求;坚持使自己的命令或要求严肃或坚定果断。
6.使他人为业绩负责:
直接坦率地就业绩面对他人,根据明确的标准或期望审核业绩。
7.就业绩采取有效行动:
通过根据标准对业绩进行评估,及时处理业绩问题,采取行动改进业绩。
包括解雇业绩不佳者,或将其调到新职位。
5.领导和沟通(LC)
领导和沟通:
意指在一小组中担任领导的角色。
它意味着引导他人的愿望。
领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。
此人:
1.表达肯定的期望:
对他人表达肯定的期望,用肯定的措辞谈论小组成员。
相信他们知道自己所做的事情,对他们的才智表示尊重。
2.分享信息:
将最新信息及时告诉人们:
与小组分享有用的相关信息。
让受决定影响的人知道当前形势。
解释作某决定的原因。
3.鼓励小组参与:
控制小组内的交流过程以发展小组参与。
主是要使小组所有成员参与而且建设小组。
欢迎所有组员作贡献。
例如:
召开小组建设会议、献策攻关会而非将自己的观点强加与他人;提问题征求大家的意见;使小组讨论紧扣话题,奖励参与的人员。
为小组担任啦啦队长。
4.征求和珍惜意见:
为获得新信息和意见,控制小组交流过程。
希望向他人学习,尤其向下属学习。
例如:
征求想法和观点以有助于决定或计划的形成。
真正地利用小组提供的信息。
5.使用形式权威支持小组成员:
合理平等地运用形式权威和权力。
对整个公司的每一个人予以支持。
6.关心小组:
保护小组及其在整个公司或团体中的名誉:
为小组争取需要的人员,资源,信息。
确保满足小组的实际需要。
培养小组精神:
采取措施创造友好气氛,良好士气和合作精神(组织晚会和聚会,创造小组特色标志)。
保护和提高小组在外的知名度。
7.提高小组效率:
使用综合策略提高小组士气和生产力(选择和解雇决定,小组任务分配,做交叉培训等)。
8.提高跨部门效率:
使用综合策略提高公司整体效率,如为公司其它部门提供信息帮助共同决策,为解决共同的问题分享资源。
9.将自己定位为领导:
确保他人接受领导的使命,目标,议程,氛围,语调和政策。
树立良好的榜样。
却吧小组任务的完成。
是一名可信的领导。
10.传达令人信服的观点:
具有真正地领导魅力,设想令人信服,能激发小组的热情和奉献精神。
新出现的素质
以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的,适用范围有限。
通常仅以一位客户的数据为基础。
对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。
新出现的素质包括:
代人受过(AO)
领导权的调整(CL)
对自我形象作用的关注(CII)
对公司影响的关注(COI)
创造性思维(CTH)
授权(EMP)
专门知识(EXP)
高水准专业精神(HSP)
公司联合(OAL)
毅力(PER)
灵活利用他人(RUO)
策略定位(SO)
准备的充分性(THO)
关系的利用(UR)
6.代人受过(AO)
具有这一素质的人主动代表他人办事。
他们向现有体制和客户提出挑战,解决或减少不平等现象。
此人:
1.承认不公平的存在但拒绝采取行动。
2.事先考虑政策的变化对他人的影响。
3.向管理层提出对大家都意识到的不平等现象。
4.替受到不公平待遇的人讲话。
5.使客户与他/她就外行行为(违反职业道德行为)进行对照检查。
7.领导权的调整(CL)
领导权的调整:
激励小组使他们意识到有需要作具体调整。
此人:
1.讲述作调整的一般必要性:
公开讲述公司作调整的必要但不透露具体细节。
2.确定作调整的范围:
公开指明需要作调整的范围,但不具体描述调整内容。
3.表达对调整的设想:
明确表达对调整的设想:
可以对以前的设想做简化,修改或重新定义。
4.确保调整信息为大家所知:
努力使调整的消息和或设想传达到每一位受到影响的人,如,尽可能地反复消息,授予奖章等。
5.挑战现状:
通过与典范或改变的设想对比,公开对现状提出质疑;造成危机感或不平衡感。
6.戏剧性地强化调整意识:
采取戏剧性行动(而非作演讲)来巩固和实施调整;如,解雇与新公司不一致的员工。
8.对自我形象作用的关注(CII)
对自我形象作用的关注:
了解一个人自身、一个人的角色、以及一个组织如何被别人看待。
在最高层次上,就是要了解并寻求一个组织受到社区的尊重。
这特别适合公司最高行政长官。
此人:
1.对角色形象表示关注:
对别人如何看待自己的角色(例如:
领导风格)表示出情绪或强烈的关注,比方说,别人对其行为不逊,此人会窘困或愤怒。
2.划清角色界限:
清晰地界定其领导角色是什么,别人怎样才能或不能与之打交道。
将角色限定得与众不同或十分特别,并对此做认真说明。
3.鉴定自己在公司的业绩:
说明其业绩要根据推销力量或公司外的其它指标来判定;董事会和总裁都不能判定其业绩。
4.描述组织对公众的影响:
描述公司形象对公众影响的形势,发现在公众影响和形象方面的问题。
5.说明预期的公司形象目标:
说明组织应有的正面形象、对社区的积极影响,例如寻求社区尊重等目标。
6.选聘德高望重的人:
选用知名人士、身居要职的德高望重者以改善公司的形象、信誉和/或声誉,即选聘有声望的董事。
9.对公司影响的关注(COI)
对公司影响的关注:
评估公司知名度(OA)的高低;这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构,而且从整体上了解组织管理行为的含义。
他们了解象征性行为的价值和危险。
在高层,具有此种素质的人会采取行动,以改善对组织管理行为的影响。
此人:
1.表达对组织影响的关注:
理解一项管理行为的组织含义。
具体说明可能的结果。
视组织影响重于自身。
对照自己的偏好考虑对组织的相对影响,并选中(或声明喜欢)该组织。
2.判别恰当的角色行为对公司的影响:
判别一个人应该怎样扮演其角色才能对公司产生特殊影响。
3.努力为组织赢得声誉:
努力工作,赢得声誉,一获取组织更广泛的支持(为了实现目标)。
4.采取行动做通组织结构方面的工作:
做通组织结构内部的工作,并从总体上和各个角度了解行动对组织的意义。
5.改造人和组织机构:
改造人和组织结构,以提高效率并产生特殊的组织影响。
目标必须明确。
10.创造性思维(CTH)
用革新的思路处理业务难题。
此人:
负面指标
-1。
对于新事物过于谨慎和保守:
墨守成规,不原冒险,谨小慎微,无论好坏,保险第一,解决问题方法有限。
-2。
不能创新或坚决抵制创新:
封锁别人积极的主张,不能充分听取不同意见,对其百般挑剔,不能灵活处置外部环境提出的新限制。
正面指标
1.向常规工作方法提出疑问和挑战,准备“尝试”不同的解决方案,准备采纳非正统思路。
2.有创新主张:
对难题能作出各种解法,作出的解法常有新意。
3.横向思维,以求新解:
愿意考虑过激的或异端的主张,准备从数据之外寻找解决方案,善于横向思维。
正面指标:
高层次
4.在新的前景面前思想开放:
对新的想法开放。
5.有创新意识并对外部变化反映迅速,灵活对待外部限制,适应外部环境变化。
6.鼓励员工的新想法。
7.开创并维护员工间的创造性环境。
11.授权(EMP)
授权个人和小组分担责任,以次使他们在高层次上具有努力工作、当家作主、积极参与和竭诚奉献的强烈意识,使他们能大胆创新,勇于承担风险、愿意作出成绩、展示领导才能。
他们还要能促进员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团结协作,并且稳妥、积极、有效地运用协作组。
此人:
1.表现出积极向上的期望:
对别人表现出积极的期望,以向上的话语谈论组内成员,相信组员们的判断,闲心组员们对其职责了如指掌;表现出对别人聪明才智的尊重。
2.善于分派日常工作:
将日常工作分配给雇员;表现出对雇员圆满完成任务能力的信任,并分配给雇员适当的资源。
3.显示出信任:
承认和了解别人具有实现远大目标的技巧和能力,对此深信不疑。
4.支持别人领导,鼓励别人:
别人表现好,就公开表扬;鼓励并给别人授予权利,使其感到自身的强项和重要性;采纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案。
5.授权充分:
对下属能力有了评价之后,充分授予其权利和职责,使之有按自己的方式完成任务的自由度,包括在非关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会。
也能给雇员分配适当的资源。
12.专门知识(EXP)
专门知识:
此人是否能拓展并习得使其业务增值的新兴专门知识?
此人:
1.对自己的专门知识领域兴趣浓厚:
表现出对自己的技术专业里的工具、方法或技术上的新思路的好奇。
2.跟上自己专业知识领域的潮流:
通过阅读、与同行交谈、听课或实验新思路,主动地跟上自己专业内工具、方法或技术新思潮的进展。
3.跟上业务变化的潮流:
跟上对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新思路的变化潮流。
4.把知识和拥护当前需要联系起来:
逐步加深对重大业务问题及其含义的理解,表现出深刻理解可能影响业务的解决方案,发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性。
5.拓宽学习面:
深钻各个专业的知识,能够预见到其对未来的实质性影响;从技术和业务的角度考虑新兴技术的应用将会产生的影响。
13.高水准专业精神(HSP)
高水准专业精神:
与专家行为表现标准有关。
具有此种素质的人在其从事的所有工作中均保持专家的形象:
此人:
-1对组织的成败不原负责任,对专业标准表现出消极的感受。
1.对专业精神表示关切:
因不能达标而窘困,对落后平庸表示愤慨。
2.专业精神模范化:
描述专业精神模范角色,表达关于主管行为的个人标准。
3.表现出专业精神高水准:
刻意尝试(在下属和客户面前)塑造一个专家形象。
4.挑战实力强的他人(管理层或客户)以示其行为的专业水准:
挑战老板对同辈人的扰乱行为采取措施;号召客户抵制非专业行为。
14.公司联合(OAL)
公司联合:
要求对公司的极限和性质有深刻的了解。
在高层,具备此种素质者不仅深知这些极限,还能发现问题,并加以解决;在最高层,为了解决发现的问题,采取行动改变公司组织。
此人:
对组织结构的了解
1.了解正式结构:
承认现有正式结构,业绩极限,或组织的能力,以及与业绩成果的关系如何。
2.了解非正式结构:
了解非正式结构,文化极限,网络和实际过程,例如,董事或股东的个性,并了解其与业绩成果的关系如何。
3.了解与外界的相互关系:
了解公司是如何与外界,与社区,与股东等发生关系的;这种关系会导致什么结果。
对组织机构的诊断
4.鉴别改组范围:
找出组织结构上的弱点和缺陷,着眼于改善具体职能,结构和程序。
5.制定改组目标:
发现改组的具体目标(例如职能、团队或体制方面),由于人才资源方面的问题,人们最希望改组的目标。
对组织机构采取的行动
6.针对联合任命:
任命合适的人去解决具体的、诊断清楚的问题,任命的人在个性、能力和所受培训方面都适合解决问题。
(而不是指示如何解决问题)
7.运用改组样板:
用一个业绩和结构都符合要求的样板,来知道日常决策、措施、改组或影响他人。
15.毅力(PER)
毅力:
界定一些人如何不顾障碍和阻力取得进步的。
此人:
-1。
一旦得知后果不佳,就不再继续克服障碍了。
1.表现乐观:
即便在逆境中也能看到积极的可能。
(例如,透过现象看本质)
2.对障碍采取短期行为:
短期步骤跨越障碍:
采取行动克服障碍,不断地给买方机会,持续促销。
3.采取反复措施克服障碍、阻力:
向别人学习直到他们放弃,执着地推进问题的解决。
4.采取多种不同的措施克服障碍、阻力:
刻意追求实现目标。
16.灵活利用他人(RUO)
灵活利用他人:
包括与不受职位权利控制的中间人(短期、独立为公司工作的人)和他人打复杂的交道。
此人:
类别1:
1.承认他人角色色的价值
2.清楚而具体地(书面)界定中间人的期望
3.采纳名人的建议
4.采取行动影响他人,引证有名望的第三方。
类别2:
大范围地灵活利用他人
5.调动中间人的合作积极性(邀请中间人参与公司重大活动)
6.运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张
7.调动全公司资源,力争在关键问题上接近高层决策人员
8.有选择地运用几种公司级资源解决具体问题
类别3:
综合或隐含地利用资源
9.先鼓动一个人,以期不知不觉地带动其他人;例如提醒高层领导与买方建立直接的对话联系;改进汇报角色,创造特殊印象(避免负面印象)
10.指派汇报小组,强调具体优势,减低个人包括自己的缺点
17.策略定位(SO)
策略定位:
一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。
在基层,这包括对策略的简单理解,在高层,是指外界从宏观上对策略的透彻理解的影响,以及如何进一步影响决策。
此人:
1.理解策略:
能分析和理解别人制定的公司的目标和策略,虽然自己不能为公司制定有效的策略。
2.把当前的行动和外部策略目标联系起来:
按照业务目标来安排工作的优先序,根据从外部设定的策略、目标或目的采取行动。
3.用策略眼光(面向未来)思维:
制定长远目标,面向长期而不是日常;明确长期问题、难题和机遇。
开发制定远大的长线目标和项目(即对业务、部门、几个部门或大公司有影响的)。
编制商业战略。
4.把当前的行动或日常工作和策略(自身的或外部的)或长期目标联系起来:
把短期的和日常的任务放到长远目标和长期策略的范围里进行评价;看短期目标是否与长期的相符。
对照公司战略规划检查自己的行为;考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼,或考虑当前行动的长期应用。
预计到如何应付各种不同的动议。
5.了解外部环境对内部策略的影响:
是否了解本行业今后的发展方向,了解这些变化会对公司有何影响;考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法(并非当前的行动,而是正在发生的问题)有何影响。
6.行动计划适应策略(字的或外部的)并适应外部事件:
准备并评审解决可能出现的难题和困境的团队计划;重新设计部门和/或公司以更好地适应长期目标;制定实现长远目标的行动路线;与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。
18.准备的充分性(THO)
准备的充分性(汇报):
销售或市场人员必须具备的素质,向客户汇报数据,劝说他们购买。
此人:
类别一
1.汇报公司的资产和产品
2.重要汇报/谈话之前组织好自己的思路和素材:
即表现出准备充分、紧扣主题、谈吐慎重
3.准备充分,表现自信
类别二
4.与中间人共同准备关键演讲:
就角色、目的和策略取得一致
5.预计到客户对某一产品可能的好恶
6.预计客户的拒绝,准备好备选方案
类别三
7.进行广泛调查,抓住客户具体需求
8.运用充分准备的调研数据,回答客户的特殊问题
19.关系的利用(UR)
关系的利用:
界定推销人员如何利用熟悉的渠道找生意做。
此人:
-2。
拒绝建立与业务相关的友好关系
-1。
仅为个人目的与客户拉关系,不考虑后果。
提出运用关系,但开始建立关系时,并不明朗。
从未来着想建立关系
为当前目的频繁造访过去的关系
建立多重关系,定期造访不同地方和不同行业的关系
通过造访关系涉足公司高层
运用关系,作成生意。