hay分级素质词典补充新出现的素质.docx
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hay分级素质词典补充新出现的素质
补充素质
以下所指的素质是有效可靠的，但是比一般的素质更少见。
我们发现在中层职位，管理职位和生产职位这方面的素质比较低。
补充素质指：
对工作状况的关注（CO）;自我控制（SCT）
1.对工作状况的关注（CO）
核心：
此人是否注意细节并加以解决？
对工作状况的关注：
该素质反映潜在的减少周围环境的不稳定性的能动性，它表现在监控和检查工作或信息，强调角色和职责的明确划分等方面。
此人：
1．对工作状况和明确性表示关注：
工作有条理，要求工作空间，角色，期望，任务和数据一目了然。
2．检查自己的工作：
仔细检查信息或工作的准确性。
3．监控自己和他人的工作：
监控他人的工作质量，确保工作按照程序进行；OR对自己和他人的活动有详细明确的记录。
4．监控数据或项目：
监控项目的进展，监控数据，发现不足或丢失的数据并寻找保持工作正常的信息。
2.自我控制（SCT）
核心：
此人是否感受到强烈的情绪，特别是如愤怒之类的消极情绪，而且避免表达或宣泄出来？
自我控制：
指被激怒、面对反对意见或他人敌对、工作压力大时，控制自己的情绪，克制自己的消极行动。
它还包括在持续紧张的条件下保持耐力的能力。
此人：
1．控制情绪冲动：
感觉有做不恰当的事的冲动，抵制它。
抵制不经考虑而立刻行动的诱惑但不采取积极行动。
OR感受到强烈的情绪（如愤怒，极度沮丧或高度紧张）而且能够控制住。
不采取任何行动改变现状但控制住感情。
可能离开房间或者远离引起情绪的根源。
2．平静地反应：
在交谈或其它任务时感觉到强烈的情绪，如愤怒，极度沮丧或高度紧张，控制住情绪而且继续平静地交谈或做事。
忽略采取愤怒的行动，继续谈话或任务。
可能离开片刻以控制情绪，然后立刻回来继续工作。
3．有效处理紧张情绪：
限制某段时间内的强烈情绪的作用；继续工作或作积极反应。
可能使用特殊技巧或提前制订计划活动来处理情绪或紧张感。
面对客户的通用素质
以下是一些根据客户要求确定的素质标准。
对开发他人才能的关注（CTD）：
经修订的开发他人才能素质融合了一些客观评价的元素，并在放权方面增加了一些细节。
保持各人都负责任（HPA）：
经修订的指导素质（DIR）更强调使各人都有明确的目标（而非仅指导）并具更积极的倾斜。
领导和沟通（LC）：
经修订的小组领导素质（TL）融合了小组工作协作（TW）中适当的元素。
3.对开发他人能力的关注（CTD）
对开发他人能力的关注：
根据需求分析的相应层次，切实考虑促进他人的学习和发展。
它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训的角色。
它要求对发展他人的想法做认真思考或努力，不包括常规地派人参加培训项目。
此人：
1．希望他人发展：
表达发展他人的愿望；当有人不求发展时表达自己的失望。
对他人发展能力表示肯定；即便在棘手的情况下，对他人的潜力都作肯定的评价。
相信他人希望而且能够学习或改进他们的业绩。
对他人的发展感到自豪。
2．准确估计发展需求：
对个人的长处和选择发展的领域作客观评价，引用过去的业绩证据或通过其它手段来证明。
3．作行动上的反馈：
对发展目标给出具体肯定或混合的反馈。
4．陈述理由和其它支持：
将道理或理由归为培训策略，给予技能指导或示范。
为下属提供实际的支持或帮助以减轻工作难度（例如，帮助制定行动计划，主动提供额外的资源，工具，信息和专家建议等）。
通过问问题，进行测试或其它方法来证实他人已经理解解释或指导。
5．安慰和鼓励：
在他人受挫后给予安慰。
用行为对此给予否定的反馈，而非亲自向他说明，并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期望，或者对个人提出具体建议。
6．作长期指导或培训：
为达到促进他人学习和发展的目的，作适当有益的分工、正规培训或其它体验机会的安排。
让个人自己找出问题的答案使他们真正懂得如何处理，而非仅仅告诉他们答案。
这不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。
7．为发展而完全下放权力：
对下属素质进行平谷之后，下放权利和责任，使他们在一定的自由度内用自己的方法完成任务，形成某种具体特征，包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。
4.保持各人都负责任（HPA）
核心：
面对他人使他们为公司的业绩负责任。
保持各人都负责任：
考虑公司长期利益，正确有效地使用个人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。
它包括一个“告诉别人做什么”的主题或语气。
语气可坚定、有指导性到严厉甚至威胁。
试图用理由劝说使他人信服是作用和影响素质（IMP），而不是保持个人都负责任。
此人：
1．要求做出明确期望：
对业绩和期望是否明确和可理解表示关切。
2．给予基本指导：
给予正确指导，使需要和要求明确以达到业绩期望。
3．制定明确一致的期望和目标：
对目标做详细解释：
个人和小组的目标是什么？
4．设定限制：
对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定限制。
可以设定情况限制他人的选择，或强迫他们获得所需的资源。
5．对业绩要求严格：
单方面设定标准，对业绩、质量或资源有严格要求；坚持使自己的命令或要求严肃或坚定果断。
6．使他人为业绩负责：
直接坦率地就业绩面对他人，根据明确的标准或期望审核业绩。
7．就业绩采取有效行动：
通过根据标准对业绩进行评估，及时处理业绩问题，采取行动改进业绩。
包括解雇业绩不佳者，或将其调到新职位。
5.领导和沟通（LC）
领导和沟通：
意指在一小组中担任领导的角色。
它意味着引导他人的愿望。
领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。
此人：
1．表达肯定的期望：
对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。
相信他们知道自己所做的事情，对他们的才智表示尊重。
2．分享信息：
将最新信息及时告诉人们：
与小组分享有用的相关信息。
让受决定影响的人知道当前形势。
解释作某决定的原因。
3．鼓励小组参与：
控制小组内的交流过程以发展小组参与。
主是要使小组所有成员参与而且建设小组。
欢迎所有组员作贡献。
例如：
召开小组建设会议、献策攻关会而非将自己的观点强加与他人；提问题征求大家的意见；使小组讨论紧扣话题，奖励参与的人员。
为小组担任啦啦队长。
4．征求和珍惜意见：
为获得新信息和意见，控制小组交流过程。
希望向他人学习，尤其向下属学习。
例如：
征求想法和观点以有助于决定或计划的形成。
真正地利用小组提供的信息。
5．使用形式权威支持小组成员：
合理平等地运用形式权威和权力。
对整个公司的每一个人予以支持。
6．关心小组：
保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：
为小组争取需要的人员，资源，信息。
确保满足小组的实际需要。
培养小组精神：
采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色标志）。
保护和提高小组在外的知名度。
7．提高小组效率：
使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定，小组任务分配，做交叉培训等）。
8．提高跨部门效率：
使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门提供信息帮助共同决策，为解决共同的问题分享资源。
9．将自己定位为领导：
确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政策。
树立良好的榜样。
却吧小组任务的完成。
是一名可信的领导。
10．传达令人信服的观点：
具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激发小组的热情和奉献精神。
新出现的素质
以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。
通常仅以一位客户的数据为基础。
对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。
新出现的素质包括：
代人受过（AO）
领导权的调整（CL）
对自我形象作用的关注（CII）
对公司影响的关注（COI）
创造性思维（CTH）
授权（EMP）
专门知识（EXP）
高水准专业精神（HSP）
公司联合（OAL）
毅力（PER）
灵活利用他人（RUO）
策略定位（SO）
准备的充分性（THO）
关系的利用（UR）
6.代人受过（AO）
具有这一素质的人主动代表他人办事。
他们向现有体制和客户提出挑战，解决或减少不平等现象。
此人：
1．承认不公平的存在但拒绝采取行动。
2．事先考虑政策的变化对他人的影响。
3．向管理层提出对大家都意识到的不平等现象。
4．替受到不公平待遇的人讲话。
5．使客户与他/她就外行行为（违反职业道德行为）进行对照检查。
7.领导权的调整（CL）
领导权的调整：
激励小组使他们意识到有需要作具体调整。
此人：
1．讲述作调整的一般必要性：
公开讲述公司作调整的必要但不透露具体细节。
2．确定作调整的范围：
公开指明需要作调整的范围，但不具体描述调整内容。
3．表达对调整的设想：
明确表达对调整的设想：
可以对以前的设想做简化，修改或重新定义。
4．确保调整信息为大家所知：
努力使调整的消息和或设想传达到每一位受到影响的人，如，尽可能地反复消息，授予奖章等。
5．挑战现状：
通过与典范或改变的设想对比，公开对现状提出质疑；造成危机感或不平衡感。
6．戏剧性地强化调整意识：
采取戏剧性行动（而非作演讲）来巩固和实施调整；如，解雇与新公司不一致的员工。
8.对自我形象作用的关注（CII）
对自我形象作用的关注：
了解一个人自身、一个人的角色、以及一个组织如何被别人看待。
在最高层次上，就是要了解并寻求一个组织受到社区的尊重。
这特别适合公司最高行政长官。
此人：
1．对角色形象表示关注：
对别人如何看待自己的角色（例如：
领导风格）表示出情绪或强烈的关注，比方说，别人对其行为不逊，此人会窘困或愤怒。
2．划清角色界限：
清晰地界定其领导角色是什么，别人怎样才能或不能与之打交道。
将角色限定得与众不同或十分特别，并对此做认真说明。
3．鉴定自己在公司的业绩：
说明其业绩要根据推销力量或公司外的其它指标来判定；董事会和总裁都不能判定其业绩。
4．描述组织对公众的影响：
描述公司形象对公众影响的形势，发现在公众影响和形象方面的问题。
5．说明预期的公司形象目标：
说明组织应有的正面形象、对社区的积极影响，例如寻求社区尊重等目标。
6．选聘德高望重的人：
选用知名人士、身居要职的德高望重者以改善公司的形象、信誉和/或声誉，即选聘有声望的董事。
9.对公司影响的关注（COI）
对公司影响的关注：
评估公司知名度（OA）的高低；这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构，而且从整体上了解组织管理行为的含义。
他们了解象征性行为的价值和危险。
在高层，具有此种素质的人会采取行动，以改善对组织管理行为的影响。
此人：
1．表达对组织影响的关注：
理解一项管理行为的组织含义。
具体说明可能的结果。
视组织影响重于自身。
对照自己的偏好考虑对组织的相对影响，并选中（或声明喜欢）该组织。
2．判别恰当的角色行为对公司的影响：
判别一个人应该怎样扮演其角色才能对公司产生特殊影响。
3．努力为组织赢得声誉：
努力工作，赢得声誉，一获取组织更广泛的支持（为了实现目标）。
4．采取行动做通组织结构方面的工作：
做通组织结构内部的工作，并从总体上和各个角度了解行动对组织的意义。
5．改造人和组织机构：
改造人和组织结构，以提高效率并产生特殊的组织影响。
目标必须明确。
10.创造性思维（CTH）
用革新的思路处理业务难题。
此人：
负面指标
-1。
对于新事物过于谨慎和保守：
墨守成规，不原冒险，谨小慎微，无论好坏，保险第一，解决问题方法有限。
-2。
不能创新或坚决抵制创新：
封锁别人积极的主张，不能充分听取不同意见，对其百般挑剔，不能灵活处置外部环境提出的新限制。
正面指标
1．向常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解决方案，准备采纳非正统思路。
2．有创新主张：
对难题能作出各种解法，作出的解法常有新意。
3．横向思维，以求新解：
愿意考虑过激的或异端的主张，准备从数据之外寻找解决方案，善于横向思维。
正面指标：
高层次
4．在新的前景面前思想开放：
对新的想法开放。
5．有创新意识并对外部变化反映迅速，灵活对待外部限制，适应外部环境变化。
6．鼓励员工的新想法。
7．开创并维护员工间的创造性环境。
11.授权（EMP）
授权个人和小组分担责任，以次使他们在高层次上具有努力工作、当家作主、积极参与和竭诚奉献的强烈意识，使他们能大胆创新，勇于承担风险、愿意作出成绩、展示领导才能。
他们还要能促进员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团结协作，并且稳妥、积极、有效地运用协作组。
此人：
1．表现出积极向上的期望：
对别人表现出积极的期望，以向上的话语谈论组内成员，相信组员们的判断，闲心组员们对其职责了如指掌；表现出对别人聪明才智的尊重。
2．善于分派日常工作：
将日常工作分配给雇员；表现出对雇员圆满完成任务能力的信任，并分配给雇员适当的资源。
3．显示出信任：
承认和了解别人具有实现远大目标的技巧和能力，对此深信不疑。
4．支持别人领导，鼓励别人：
别人表现好，就公开表扬；鼓励并给别人授予权利，使其感到自身的强项和重要性；采纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案。
5．授权充分：
对下属能力有了评价之后，充分授予其权利和职责，使之有按自己的方式完成任务的自由度，包括在非关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会。
也能给雇员分配适当的资源。
12.专门知识（EXP）
专门知识：
此人是否能拓展并习得使其业务增值的新兴专门知识？
此人：
1．对自己的专门知识领域兴趣浓厚：
表现出对自己的技术专业里的工具、方法或技术上的新思路的好奇。
2．跟上自己专业知识领域的潮流：
通过阅读、与同行交谈、听课或实验新思路，主动地跟上自己专业内工具、方法或技术新思潮的进展。
3．跟上业务变化的潮流：
跟上对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新思路的变化潮流。
4．把知识和拥护当前需要联系起来：
逐步加深对重大业务问题及其含义的理解，表现出深刻理解可能影响业务的解决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性。
5．拓宽学习面：
深钻各个专业的知识，能够预见到其对未来的实质性影响；从技术和业务的角度考虑新兴技术的应用将会产生的影响。
13.高水准专业精神（HSP）
高水准专业精神：
与专家行为表现标准有关。
具有此种素质的人在其从事的所有工作中均保持专家的形象：
此人：
-1对组织的成败不原负责任，对专业标准表现出消极的感受。
1．对专业精神表示关切：
因不能达标而窘困，对落后平庸表示愤慨。
2．专业精神模范化：
描述专业精神模范角色，表达关于主管行为的个人标准。
3．表现出专业精神高水准：
刻意尝试（在下属和客户面前）塑造一个专家形象。
4．挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业水准：
挑战老板对同辈人的扰乱行为采取措施；号召客户抵制非专业行为。
14.公司联合（OAL）
公司联合：
要求对公司的极限和性质有深刻的了解。
在高层，具备此种素质者不仅深知这些极限，还能发现问题，并加以解决；在最高层，为了解决发现的问题，采取行动改变公司组织。
此人：
对组织结构的了解
1．了解正式结构：
承认现有正式结构，业绩极限，或组织的能力，以及与业绩成果的关系如何。
2．了解非正式结构：
了解非正式结构，文化极限，网络和实际过程，例如，董事或股东的个性，并了解其与业绩成果的关系如何。
3．了解与外界的相互关系：
了解公司是如何与外界，与社区，与股东等发生关系的；这种关系会导致什么结果。
对组织机构的诊断
4．鉴别改组范围：
找出组织结构上的弱点和缺陷，着眼于改善具体职能，结构和程序。
5．制定改组目标：
发现改组的具体目标（例如职能、团队或体制方面），由于人才资源方面的问题，人们最希望改组的目标。
对组织机构采取的行动
6．针对联合任命：
任命合适的人去解决具体的、诊断清楚的问题，任命的人在个性、能力和所受培训方面都适合解决问题。
（而不是指示如何解决问题）
7．运用改组样板：
用一个业绩和结构都符合要求的样板，来知道日常决策、措施、改组或影响他人。
15.毅力（PER）
毅力：
界定一些人如何不顾障碍和阻力取得进步的。
此人：
-1。
一旦得知后果不佳，就不再继续克服障碍了。
1．表现乐观：
即便在逆境中也能看到积极的可能。
（例如，透过现象看本质）
2．对障碍采取短期行为：
短期步骤跨越障碍：
采取行动克服障碍，不断地给买方机会，持续促销。
3．采取反复措施克服障碍、阻力：
向别人学习直到他们放弃，执着地推进问题的解决。
4．采取多种不同的措施克服障碍、阻力：
刻意追求实现目标。
16.灵活利用他人（RUO）
灵活利用他人：
包括与不受职位权利控制的中间人（短期、独立为公司工作的人）和他人打复杂的交道。
此人：
类别1：
1．承认他人角色色的价值
2．清楚而具体地（书面）界定中间人的期望
3．采纳名人的建议
4．采取行动影响他人，引证有名望的第三方。
类别2：
大范围地灵活利用他人
5．调动中间人的合作积极性（邀请中间人参与公司重大活动）
6．运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张
7．调动全公司资源，力争在关键问题上接近高层决策人员
8．有选择地运用几种公司级资源解决具体问题
类别3：
综合或隐含地利用资源
9．先鼓动一个人，以期不知不觉地带动其他人；例如提醒高层领导与买方建立直接的对话联系；改进汇报角色，创造特殊印象（避免负面印象）
10．指派汇报小组，强调具体优势，减低个人包括自己的缺点
17.策略定位（SO）
策略定位：
一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。
在基层，这包括对策略的简单理解，在高层，是指外界从宏观上对策略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。
此人：
1．理解策略：
能分析和理解别人制定的公司的目标和策略，虽然自己不能为公司制定有效的策略。
2．把当前的行动和外部策略目标联系起来：
按照业务目标来安排工作的优先序，根据从外部设定的策略、目标或目的采取行动。
3．用策略眼光（面向未来）思维：
制定长远目标，面向长期而不是日常；明确长期问题、难题和机遇。
开发制定远大的长线目标和项目（即对业务、部门、几个部门或大公司有影响的）。
编制商业战略。
4．把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或长期目标联系起来：
把短期的和日常的任务放到长远目标和长期策略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符。
对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。
预计到如何应付各种不同的动议。
5．了解外部环境对内部策略的影响：
是否了解本行业今后的发展方向，了解这些变化会对公司有何影响；考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法（并非当前的行动，而是正在发生的问题）有何影响。
6．行动计划适应策略（字的或外部的）并适应外部事件：
准备并评审解决可能出现的难题和困境的团队计划；重新设计部门和／或公司以更好地适应长期目标；制定实现长远目标的行动路线；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。
18.准备的充分性（ＴＨＯ）
准备的充分性（汇报）：
销售或市场人员必须具备的素质，向客户汇报数据，劝说他们购买。
此人：
类别一
1．汇报公司的资产和产品
2．重要汇报/谈话之前组织好自己的思路和素材：
即表现出准备充分、紧扣主题、谈吐慎重
3．准备充分，表现自信
类别二
4．与中间人共同准备关键演讲：
就角色、目的和策略取得一致
5．预计到客户对某一产品可能的好恶
6．预计客户的拒绝，准备好备选方案
类别三
7．进行广泛调查，抓住客户具体需求
8．运用充分准备的调研数据，回答客户的特殊问题
19.关系的利用（UR）
关系的利用：
界定推销人员如何利用熟悉的渠道找生意做。
此人：
-2。
拒绝建立与业务相关的友好关系
-1。
仅为个人目的与客户拉关系，不考虑后果。
提出运用关系，但开始建立关系时，并不明朗。
从未来着想建立关系
为当前目的频繁造访过去的关系
建立多重关系，定期造访不同地方和不同行业的关系
通过造访关系涉足公司高层
运用关系，作成生意。
升级会员 