全业务经营后骨干队伍面临的机遇挑战与对策doc 20页Word格式文档下载.docx
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1、您对公司的管理感到满意吗？
A、非常满意B、基本满意C、不能确定D、不满意E、非常不满意
2、您对太原电信的发展前景有信心吗?
A、非常有信心B、基本有信心C、不能确定D、怀疑E、很悲观
3、您在日常工作当中有没有遇到部门间相互扯皮现象？
A、经常遇到B、偶尔遇到C、未发现
4、整体而言，我觉得公司的晋升通道是畅通的。
A、非常赞同B、同意C、一般D、不同意E、反对
5、您对公司有认同感及归属感吗？
A、有B、基本有C、不能确定D、基本没有E、没有
第二部分对工作回报的满意度
6、您对您的薪酬收入是否感到满意?
7、您认为公司的绩效考核是否合理?
A、非常合理B、基本合理C、不能确定D、不合理E、非常不合理
8、您是否感到工作有成就感?
A、经常有B、偶尔有C、没有
9、您是否感受到公司的尊重与关怀?
10、公司的薪酬制度有助于激励我提高工作绩效。
A、非常赞同B、同意C、一般D、不同意
第三部分对工作背景的满意度
11、您对做出到电信公司工作的选择感到满意吗?
12、公司的大多数员工工作是积极主动且有一定成效的。
13、您对公司“协作、奉献”的企业文化是否赞同
14、您认为您现在的工作压力大吗?
是否能够承受？
A、非常大B、基本合理C、一般D、能够承受E、不能承受
15、我觉得目前公司的文化对员工的工作态度和行为有很强的影响力。
第四部分对工作群体的满意度
16、您对同事之间的人际关系状况是否感到满意?
17、您对同事之间的工作配合与协作是否感到满意?
18、您觉得目前公司员工的士气与心态是?
A、非常高昂,心态非常好
B、基本高昂,心态一般C、不能确定D、不好E、非常不好
19、您认为公司的团队精神如何?
A、非常强B、基本可以C、不能确定D、不强E、非常差
20、您对您周围同事的工作效率的评价如何?
A、非常高B、基本可以C、不能确定D、较低E、非常低
1、满意度指数情况汇总。
满意度分值用来评估公司员工总体的满意度水准。
在本次问卷调查中，总体满意度指数在20分以下，则表示员工满意度处在“非常不满意”；
20－39分之间，则表示员工总体满意度处在“抱怨”水准；
总体满意度指数在40－69分之间，则表示员工总体满意度处在“中立”水准；
而总体满意度指数若在70－100分之间，表示员工总体满意度处在
“满意”水准。
下表为满意度分值分段汇总。
根据上表可看出我公司员工的总体满意度处于“中立”偏上水准。
窗体底端
2、强项和弱项分析。
根据网上大学满意度调查结果明细，对各题项的满意度和抱怨度排序，并对各题项进行进一步的归类处理，以此归纳出公司目前存在的强项和弱项。
强项即员工目前对公司比较满意的地方，我们可以在将来的工作中继续保持；
弱项即员工很不满意或不太满意的地方，我们需要在今后考虑做一些改进工作，重点对单项满意度分值在4分以上和2分以下的项目进行分析。
强项分析（单项满意度分值在3分以上的项目）：
序号
问卷内容
满意度分值
分类
1
您对公司的管理感到满意吗？
3.95
企业管理
2
您对太原电信的发展前景有信心吗?
3.86
社会形象
3
您是否感受到公司的尊重与关怀?
3.75
4
您是否感到工作有成就感?
3.68
工作本身
5
您对公司有认同感及归属感吗？
3.64
6
您对同事之间的人际关系状况是否感到满意?
3.52
工作群体
7
您对同事间的工作配合与协作是否感到满意?
3.11
从上表可看出，大多数员工对企业现行的管理方式比较满意，而且与之相应的是公司对员工的尊重与关怀满意程度较高，这主要和公司的季节福利、劳保福利、以及开展多种培训活动都有密切的关系。
特别是公司发展前景这一项，有85%的员工都表示有信心，说明我们公司的企业社会形象在逐步提高，这与集团公司的总体战略部署以及我公司的发展息息相关（新闻联播以国企典型对电信进行了报道）。
今年的公司组织的活动诸如“”值得注意的是，员工间的配合协作分值较低，这体现出基层员工的“自我意识”，即认为自己很重要。
如果这种自我意识融入具体的岗位工作之中，可以称为敬业，有利于管理，但如果脱离了岗位而自视甚高，则不是优势的体现而是对管理的威胁了。
部分员工尤其是新员工（集中于营业员与外线人员）工作感觉不爽时，不打招呼就离开公司，与
“85后”、“90后”员工（所谓的“奔奔族”）的这种特点不无关系，所以造成新员工流失较多（截止7月底，试用期内员工离职率为12%）。
另外，团队协作现在也出现一些隐患，主要表现为个别人员多的部门管理呈“金字塔”，部门领导与一些员工交流较少，班组长自身忙于事务性工作，对于人员管理较为“简单粗暴”，对人员待岗、辞退有些随意，导致班组成员团队凝聚力不强。
建议部门主任加强对员工工作和生活的关心。
弱项分析（单项满意度分值在3分以下的项目）：
公司的薪酬制度有助于激励我提高工作绩效。
2.6
薪酬
您对您的薪酬收入是否感到满意？
2.05
从上表可看出，受移动业务发展影响，部门打分低，员工KPI分数较低，导致绩效较2008年相对减少，所以大多数员工对薪酬不满意。
对此问题，公司在任务完成率低，人工成本有限的情况下，仍然给大家发放冲刺奖，周年奖等，员工实际收入并没有减少非常多。
从具体数据分析来看，老员工（含劳动员工）对薪酬不满意的人数要比新员工（入职不满半年的员工）多，这里有两个原因：
1、新员工登陆网上大学进行问卷调查的人数偏少（276份问卷中，新员工占比为39%）。
2、新员工为企业付出少，还不能胜任本岗位工作，而且在岗前培训中也非常清楚的将公司薪酬及个人发展进行宣贯，所以新员工对薪酬要求不高。
3、2009年公司薪酬体系总体原则仍然向一线倾斜，从实际情况看，业务发展较好的营业厅，所属营业员绩效都有所增加，进一步提高了新员工的满意度。
4、老员工对公司比较了解，工作较多，压力较大，所以对薪酬情况较为抱怨。
从问卷调查结果可看出，选择
“非常不满意”只有30人，占比12%，说明“抱怨”员工是停留在“发牢骚”的基础上。
三、骨干队伍建设面临的主要问题。
近年来，太原电信虽然在加强员工队伍建设方面取得了一定成绩，但是，与面临的形势和挑战相比，还存在着许多不适应的地方，主要表现在干部观念滞后、激励力度不够、吸引人才、使用人才、留住人才的体制性障碍还没有完全消除等五个方面。
一是干部观念滞后。
由于公司成立较晚，干部普遍较为年轻（平均年龄为37.6岁，35岁以下的干部占比29.6%）、缺乏实践管理能力，部分干部观念更新缓慢，对“人才资源是第一资源”的观念认识不够，理解不深，在员工队伍建设上思想不够解放，措施不够得力。
具体表现在固有的重岗轻人的传统思维定势没有从根本上破除；
对公司关于员工队伍建设的政策没有抓具体落实，一些单位能够自主解决的问题还存在等政策、靠上级的思想；
部分单位“本位”思想，论资排辈、平均主义等观念仍较为严重；
其次，部分单位干部没有将自己定位为直线人力资源干部，没有将“以人为本”与公司实践结合起来等。
二是技术人才引进难。
在调研中，一些单位提出在引进技术人才的过程中，由于政策方面不配套，还存在着人才引进难的问题。
一方面是引不进：
在引进技术人才时，受劳动合同指标限制，审批论证缓慢，一时无法及时引进所需要的人才。
如太原公司引进技术人才，要向省公司人力资源部申请指标（劳动员工），但分到公司的指标十分有限，限制了所需要技术人才的及时引进。
而公司目前急需的网络优化人员由于薪酬水平及劳动合同员工聘用程序的限制，至今仍未招聘到合适的人员，为此项工作的顺利开展造成阻碍。
另一方面是用不起：
技术人才往往属于通信行业企业争夺的目标，他们的薪酬也处于一个较高水平。
但公司属于创业型企业，市场份额和公司规模与其他通信运营商和设备供应商相比，薪酬还处于一个较低的水平，无法满足技术人才，尤其是高层次技术人才的要求，这也大大削弱了公司的吸引力。
据统计，2009年至2010年7月，成功吸引同行业人才员工仅有5人，其中1人已离职。
三是对员工队伍缺乏科学的评价方式。
目前公司还是用工作态度和工作量做为评价员工队伍能力和水平的主要方式。
这种方式在公司创业初期过程中曾发挥过重要作用,随着公司改革发展，此方式越来越难以全面反映一个人的真实能力和实际水平，在质量评价方面吃“大锅饭”、论资排辈等现象在部分单位仍比较严重。
在调研过程中，我们发现虽然有些单位对评价方法进行了改进，能够客观公正地对员工队伍进行评价，但具体到待遇、奖励等问题时，还存在一定程度上的求平衡，不能真正依据质量评价结果对不同类别的员工进行奖励和选用，这使得一些员工感到不公平、不公正。
四是员工技能素质普遍较低，不能完全满足全业务经营需求。
公司从成立到现在经历了跨越式发展，但员工培养未能和业务发展同步，员工技能素质普遍较低，新员工上手较慢，且新员工均为85后，甚至90后，其较难融入公司“协作、奉献”的企业文化；
老员工传帮带、解决问题能力较差。
今年又是公司全业务经营的关键一年，员工队伍素质不能满足全业务经营需求，队伍压力较大。
在实际调研中，各单位也反映希望公司为各单位设专职培训主管。
目前，各单位员工都需要定期开展技术、业务和服务培训，定期考试，提高业务和服务素质，提升服务意识，并且在工作中加入和服务相关联的内容，以服务促发展。
但是大部分综合管理人员不具备此项素质，同时自身工作重点及工作量也不支持；
同时，认为公司组织的培训，基本停留在宣讲层面，培训内容和实际操作结合不紧密，缺乏实战性案例，培训效果不理想。
五是员工队伍待遇普遍偏低，缺乏中长期激励。
近年来，随着公司经营状况稳步提高，在公司领导的重视下，普遍加大了对一线员工的激励力度，基层员工与社会一般企业基本持平，但与同行业企业相比，总体上仍有差距，一些技术人才的待遇，尤其是网络优化、机房监控、设备维护等人才，与同行业人员相比，差距就更加明显。
公司由于受工资总额和分配制度的限制，不能及时对公司基层员工和技术骨干进行同步的激励，使得基层员工的收入增长缓慢。
据统计到2009年底，公司70%基层员工（职务为主办以下人员）的年收入在1.5万元以下,年收入在1.5万元以上骨干队伍仅为23%。
为了引导员工重长远、轻眼前利益，根据公司一系列的调整，劳务转劳动已经成为公司基层员工中长期激励的有效手段，但在实际运行过程中，由于名额少，周期长，见效慢，有一定的滞后性，从而对整个基层队伍的稳定造成了影响，08、09年公司的员工流失率分别达到14.17％和15.1%，。
四、加强骨干队伍建设的对策之环境建设。
一是强化对骨干队伍的培养。
公司根据干部队伍综合素质高、重视事业发展和自我价值实现的特点，从公司实际出发，以干部队伍综合素质能力建设为核心，不断加大教育培训的投入力度，并通过采取岗位实践、岗位互换、培训交流、网上大学等方法，不断提升干部队伍的业务水平和工作能力。
公司立足自主培养，专门制定了《干部行为规范》，确定部分单位为试点，通过选派优秀管理干部到试点单位传帮带，发挥干部队伍培养的“裂变”效应，探索干部队伍的成长规律和培养模式，走出了一条“从自主培养、自我发展到人才辐射”的干部队伍培养道路。
通过此方式，太原电信在6年中共自主培养中层管理干部36人，占目前中层管理干部总数的60％。
二是进一步完善培训工作。
目前公司岗前培训课程涵盖职场教育、公司企业文化、以及公司各项业务、政策、服务规范和固网、移动网基础知识，内训师大都为公司一线单位的专家和骨干，不仅适用于新员工，老员工也可以得到巩固和提高;
吸纳各岗位的骨干员工加入到内训师队伍中来。
目前各分局只有城南分局谢帅被评为公司内训师，负责公司新员工岗前培训的课程讲授，课程内容为“移动及增值业务知识”;
网上大学目前课件有近5000个，课程涉及电信行业的方方面面，建议分局利用好这个平台，在学习好公司组织的课程同时也能主动地学习其他课程。
好的培训都是源于生活，源于基层的。
目前公司的培训需求是由年初各基层单位上报，综合办汇总的，培训内容以高效团队、有效沟通、通信技术为主，并且大部分内训师都是从基层做起的，所以培训内容可以和实际操作结合起来。
但是，部分单位确实存在培训
“空白”情况，一是受地理位置和人员紧缺情况影响，各单位不能保证所有人员尤其是骨干参加培训。
公司内训师队伍建立时间较短，内训师大多为一线骨干，授课经验有待提高,需要内训师和培训管理人员“走出去”，深入到基层部门真正了解员工实际工作情况，知道大家想学什么。
同时，外聘一些长期从事电信行业培训的资深讲师来我公司进行培训，提高员工的综合素质。
综合办努力使培训工作呈现多元化，诸如“技能比武”、“知识竞赛”、“拓展训练”等等，使员工真正体会到培训是最大的福利。
三是探索建立骨干队伍选用新机制。
公司在员工骨干队伍建设过程中，积极贯彻“公开、平等、竞争、择优”原则，引入竞争机制，改进骨干选拔方式，对内推行竞争上岗，对外实行公开招聘，坚持以能力和业绩作为衡量骨干的标准，通过层层选拔初步建立了一支以120个班组长和103名中高级骨干为领头人，精干高效，具有较强创新能力的骨干队伍。
在技术骨干的使用上，公司积极探索技术骨干成长新通道，初步改变了挤行政管理“独木桥”的状况。
公司结合技术骨干年龄普遍较轻，主要从事专业不同的特点，尝试在公司内部设置技术、服务专业序列和管理序列三条骨干职业发展途径。
这些举措有效地调动了骨干队伍的工作积极性，为他们的成长创造了新的发展空间。
四是建立科学的员工队伍考核评价体系。
公司积极探索以业绩考核为重点、以岗位职责为基础、以绩效目标为核心的员工考核评价体系，建立了全员KPI覆盖，做到人人身上有指标。
同时重点关注各单位绩效沟通工作，每月均为员工提供有效的绩效反馈及指导，并为劳动劳务及职务技术序列转换提供数据依据。
通过评估赋予量化分值，进行累计和排名，并定期进行公布，为科学评价员工的贡献提供依据，在此基础上，公司又建立了劳动、劳务转换机制，真正地在劳动、劳务不同身份的员工间建立起正常稳定地流动通道，极大地调动了广大员工工作的积极性。
从03年以来，公司共淘汰了6位绩效考评不合格的劳动合同制员工，同时通过竞争上岗将22位表现优秀的劳务员工吸纳到劳动合同制员工队伍中。
五是为员工队伍充分发挥才能营造良好环境。
公司通过大力加强企业文化建设，把企业在创业期实践中形成的企业精神、精神理念、价值观念、职业道德等凝聚成为广大员工的共同理想和共同行为准则。
为让员工队伍充分发挥才能营造良好环境，公司首先规范了劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止等各个环节，从源头上协调和稳定劳动关系，2008公司荣获了“太原市劳动和谐关系单位”
荣誉称号。
其次完善了劳动保护安全检查制度。
制定了各专业安全应急预案，通过开展交通安全培训、消防培训、安全应急演练等多种形式全面提升员工安全意识，为员工安全工作提供了保障，并且在2008年公司荣获“北京奥运通信保障金奖单位”荣誉称号。
第三，公司工会建立健全了兴趣协会及工会小组，开展丰富多彩的文体活动，不仅为公司培养一批优秀的文化体育活动积极分子和骨干队伍，而且丰富了广大员工的文化生活，在2009年公司荣获太原市建管委颁发的“党建工作先进单位”，在2010年荣获太原市政府颁发的“模范单位”称号。
公司在更多的细节上为员工提供了人性化服务。
例如：
修订了员工慰问制度，在原生日祝福的基础上增加了员工新婚祝福、患病慰问，员工家庭困难慰问，员工直系亲属悼念慰问等。
每年的职代会，工会员工代表都能积极参与了公司发展规划，重大改革方案、劳动、工资、社会保险等与职工切身利益密切相关政策的讨论，会上能解决的当场解决，不能解决的，在《太原电信报》上开辟了回音壁栏目，解答员工在职代会上提出的问题。
公司领导每半年与干部、骨干至少谈心1次，开3-5次座谈会，及时了解员工队伍的思想、工作、学习和生活状况，帮助解决实际困难。
这些举措，为员工队伍创造了良好的工作环境和生活环境，使他们能够全身心地投入到工作中去，充分施展自己的才华。
六是营造班组良好氛围。
在进行班组长座谈交流会时，经常听到班组长抱怨：
“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。
丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。
只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。
因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点。
例如采取班组之星评选机制：
一是根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准；
二是每月月底利用例会时间进行评选。
一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;
对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。
推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。
，并对获选者进行全组嘉许；
三是对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。
另外，班组文化环境建设也同样重要，包含两方面的内容，一是着装、礼仪、工作现场的布置等等均达到公司或班组的相关要求，体现出班组规范化、标准化的做事方式和高度职业化的精神面貌；
二是专有环境布置、专有宣传陈列等，充分利用班组作业环境展示出班组的文化理念与特色。
班组文化墙就是各班组开辟的展示自己独特文化的区域。
在工作场所设置背景贴板，将有关班组文化建设的相关图片或文章加以粘贴进行展示。
文化墙的内容一般分为多个板块，既可以展示团队风采，记录员工的成长；
也可以是学习园地，分享学习心得；
还可以是近期工作重点、业务竞赛活动通报等。
五、加强骨干队伍建设的对策之人才培养
当今世界，企业间的竞争从根本上说是人才的竞争。
公司要掌握发展的主动权，就必须大力加强员工队伍建设。
综合调研发现的问题，我们建议当前要重点做好以下三个方面的工作。
一是进一步加大宣传力度，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念。
加大宣传工作力度是树立和落实科学的人才观、创造良好的人才工作氛围的一项重要措施。
要通过多种形式，大力宣传公司关于人力资源工作的原则，在全公司，尤其是在干部队伍中真正树立“人才资源是第一资源”的观念。
要使干部队伍充分认识到加强队伍建设对于提升企业核心竞争力所具有的重要意义。
二是淡化“劳动制员工”与“劳务派遣制员工”的概念。
公司建立了劳动、劳务转换机制，但毕竟覆盖面较少，因此淡化“身份
”问题是公司稳定人才的重要环节之一。
公司的具体措施也受到成效：
如从事同类工作岗位，绩效分配一致，即“同工同酬”；
又如一些工作业绩突出的劳务员工被调到关键岗位，增加了基层员工的信心；
这对于稳定企业“军心”，保障企业发展起到了很好的作用。
三是培养一批“领军型”专业技术专家。
专业技术人才，尤其是掌握核心技术的员工是公司的重要人才资源，有着数量少、流动率低的特点。
因此公司要拥有自己的“领军型”专业技术专家，必须立足自主培养。
首先，在经费预算中允许列支聘请和培养专业技术员工所需的费用。
通过设立专业技术人才培养专项经费，有计划的选送不同层次的技术人员进行专业培训。
其次，通过设备供应商技术人才的“柔性使用”，在项目合作中培养公司
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