企业6s管理制度Word格式文档下载.docx
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6S管理重在细节，也难在细节。
在6S管理推行之初，有人将“整理、整顿、清扫、清洁（两整两清）简单认为是“大扫除”；
认为天天检查，真是“小题大做”；
还认为“安全”天天讲，“素养”慢慢来等等。
其实不然，有管理者把灰尘、污迹、零乱、松动等现象叫作“微缺陷”，就是虽然目前并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处。
为什么？
因为看似细小的地方往往潜藏着很多隐患。
6S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。
事实证明，“两整两清”不是“大扫除”，是实施标准化、规范化、精细化管理的一个重要环节，它做了平时看似细小该做而又未做的事，解决了以前该发现而又未发现的问题。
例如：
以前，生产现场的工具，有个人使用的、有公用的，有尖嘴钳、鱼口钳、加力杆、转接杆等，大大小小，长长短短，种类不少，件数更多，仅扳手就有七种，十一件，全部放在工具箱里或工具柜里，计量器具正、负线难免绞在一起，不便清理和使用，遇有大检查就大清理一次，平时“忙于”工作，这些“细节”自然就被忽略了，如果不实施6S管理，让这种状态继续存在，其隐患很多：
一是需用工具时，就在工具箱里翻找，费工费时，因为“多余的动作就是浪费”；
二是翻找工具时，工具间摩察而导致损坏；
三是上级检查，才到处查找、对照清理，临时抱佛脚，手忙脚乱，不能长时间保持。
四是由于未对工具定置定位，工作者对工具无数，工作易出差错，存在严重的安全隐患。
“两整两清”后，以上情况得到根本性改变，例如电子分部的电瓶间，你可在任何时候、查看任何个人或公用的工具，都是整整齐齐，一目了然，定置定位，“一个萝卜一个坑”，帐物相附，“两整两清”把在用和不用的工具进行了清理，把使用频率高低的工具进行了区分。
现在取用方便，责任明确，安全保障。
这看似简单，却要一留一弃，保留所需，定置定位，一一对应，正确区分，分类摆放，统一标识，规范管理，它需要把很多细节的事情做到位，而且要天天检查，随时保持，养成习惯。
6个“S”个个都要小事着手，大事着眼，可谓细微之处见真功！
抓试点建样板活动之中有收获
附件部开展6S管理工作，从抓试点、建样板开始，以点带面，全面推行。
经过两个半月，完成了电子分部电瓶间、机电分部滑梯间、机加分部机加厂房、热表分部英制件热处理和综合项目综合办公室五个样板间的建立。
随着6S管理活动的逐步深入，附件部的员工在建样板间过程中已经体会到了6S管理不同凡响的意义。
以前，员工觉得自己是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，因为现场的好坏直接与自己的工作紧密结合，与自己所在团队的荣誉紧密结合，更是与个人荣辱、得失紧密结合；
以前，杂乱无章的工具箱里，东西不容易找到，要浪费一部分时间在寻找上面，效率很难提高；
在以往的工作中，一些常见的问题是工作中需要查找的资料和要用的一些稿纸以及不需用的资料或个人物品混放在一起，工作一忙，真可谓越忙越乱，越乱越忙，难免忙中出错。
而现在生产、工作现场正确区分、统一标识和摆放：
不管是现场工艺技术文件管理还是办公场所的办公类文件管理都分机型、有色差、有目录、有编号、定位存放，取用快捷；
不管是现场的化工用品的管理还是临时送修、送校的工具或其他工具的管理都有使用安全注意事项提示或明确的标识，使用准确；
不管是在机电分部的滑梯组还是在其他任何样板间，都能通过直观的生产管理看板，清楚地了解目前修理件所处的状态、需要关注和解决问题。
附件部开展6S管理虽然有值得完善的地方，但也积累了一些经验：
提高认识，宣贯很重要；
措施到位是保障；
严格标准是关键。
通过6S管理，员工逐渐认识到：
脏乱的工作现场会影响工作情绪，滋生安全隐患，质量得不到保障，只有创建明亮、舒畅的工作环境，才能保证安全、优质、高效率的工作。
通过6S管理，员工真正体会到：
6S管理是一个彻底改善工作环境、工作态度、工作理念和工作习惯的活动。
同时，通过6S管理，员工收获着6S管理带来的好处：
“现在修理间更加清晰明了、整洁干净；
工作时不慌不忙，井井有条，我们不用为找工作单、设备保养记录将抽屉翻个底朝天，不会再看到同事们焦急地找工装夹具的身影，大大提高了工作效率”；
“工作环境变得更加整洁有序，每天打扫卫生已成为习惯，所有机件、工具、设备等都能按要求进行定置摆放，给人以赏心悦目的感觉。
”“办公场所干净、整洁，在这样的环境下工作的确是一种享受”……。
所有这一切，无论是谁都明白“一份耕耘、一份收获”的道理。
全面推广持续改进将6S管理贯彻到底
附件部推行6S管理从建章立制到抓试点、建样板，使部分生产现场、办公场所从零乱无序到井然有序，这说明附件部在推行6S管理中初战告捷，但这仅是“万理长征第一步”。
随着6S管理在附件部的逐步深入和全面推广，一场攻坚战已悄然打响。
附件部召开了6S管理工作阶段性总结大会，各项目分部以上领导及6S管理联络员参加了会议，部门领导在总结阶段性工作的同时，重点部署在各项目、分部中全面推行6S管理的具体计划，强调6S管理是各项管理的基础，要充分调动每一位员工的主动性性，将6S管理的过程变成人人参与的过程，要抓反复、反复抓；
同时要认识到，改变人的不良习惯是6S管理的难点，要培养员工良好素养是6S管理的重点；
要检查到位，责任到人，持之以恒，持续改进，决不做秀或搞一阵风；
要下决心通过推行6S管理工作，从形式到内容，再由丰富的内容展现出员工的精神面貌，并体现在安全施工的规范上，按章办事的自觉性上，员工良好素养的培养上，增强附件部整个团队的战斗力和凝聚力。
做好6S管理工作与做产品的质量一样，只有越做越好，同样，只有开始没有结束的一天。
尽管6S管理是极其艰巨的工作，但我们坚信，只要我们共同努力，全力以赴，不论是在现场管理上还是在员工素养上都将会有极大的提高，定会给我们提供进一步发展的可靠基础，进而为基地的发展做出更大贡献！
专卖店6S管理规定
16S管理之概念
6S管理即指整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。
由于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中，第一个字母均为“S”，故简称为“6S”。
6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。
1．26S管理之内容⑴整理：
首先，对工作现场物品进行分类处理，区分为必要物品和非必要物品、常用物品和非常用物品、一般物品和贵重物品等；
⑵整顿：
对非必要物品果断丢弃，对必要物品要妥善保存，使工作现场秩序昂然、井井有条；
并能经常保持良好状态。
这样才能做到想要什么，即刻便能拿到，有效地消除寻找物品的时间浪费和手忙脚乱；
⑶清扫：
对各自岗位周围、办公设施进行彻底清扫、清洗，保持无垃圾、无脏污；
⑷清洁：
维护清扫后的整洁状态；
⑸修养：
将上述四项内容切实执行、持之以恒，从而养成习惯；
0⑹安全：
上述一切活动，始终贯彻一个宗旨：
安全第一。
第二章为何实行6S管理
食品伙伴个性空间
2．1实行6S管理，是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段。
2．2将6S管理引用到办公室管理，能有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，最终结果：
提高了工作效率；
同时置身于优美的办公环境，也有一种美的感受。
2．3办公室代表公司的窗口，为了发挥窗口的作用，树立企业良好的对内对外形象。
第三章如何推动6S管理
3．1责任部门
0行政部统一管理公司办公室6S的推动工作，负责组建一个由各部门指定人员参加的6S管理小组，该小组有权对各部门6S开展情况进行指导、监督、检查、评比、奖罚和发布。
2责任区
⑴个人责任区是指个人的桌面、抽屉、电脑、文件柜以及个人办公桌周围一米之内的地面。
每个人均有责任做好个人责任区的6S工作；
⑵公共责任区是指大堂、花草、电梯走廊、公共通道、楼梯口、安全口、茶水间、洗手间和未分配到部门的办公区域。
公共责任区的6S工作由行政部制定标准，并指定专人管理。
3个人6S操作规范
⑴员工每天下班离开办公室之前，均须整理个人桌面。
桌面允许摆放的物品包括电脑、电话、文具架和茶杯，其它物品一律不得保留；
⑵个人抽屉应每星期整理一次，对三个月内用不到的东西，应从抽屉里清理走，最下面一个抽屉用于存放私人物品；
⑶文件柜要每半个月整理一次，并按大小、类别、使用频率等进行分类建档，贴上标签；
若有变动，标签应及时更新；
⑷对舍弃的文件、资料，应遵照安全、保密的原则进行销毁。
3．4张贴规定
⑴公司及各部门需在公告栏张贴的文件、通知、宣传品等均需经行政部许可，其张贴期限遵循下列规定：
一般张贴品保留3-5天，重要张贴品保留7-10天；
⑵每份张贴物的左下角应注明张贴天数及起止时间，到期应由贴出人负责收回。
5吸烟规定
⑴公司提倡禁烟，任何人不得在办公室内吸烟。
⑵发现员工在禁烟区吸烟，每人每次罚款100元
⑶遇有客人来访，接待人员应注意提醒客人公司的吸烟规定。
若发现客人在禁烟区吸烟，则处罚该客户的接待人员，每次罚款100元。
6其它规定
⑴员工应遵守公共责任区内的6S规定；
⑵接听电话及接待来访客人时言行应大方得体；
⑶工作时间提倡使用普通话；
⑷注意仪表与形象，做到着装整齐，梳妆适宜，以饱满的精神投入工作。
第四章附则
4．1本规定未尽事宜以公司员工手册或其它有关规定为准。
4．2本规定的解释、修订及废止权归行政部。
3本规定自颁发之日起开始生效。
本文包含以下附件：
附件一办公室6S检查记录表附件二办公室6S检查评比规则
附件三办公室6S检查评比等级公布表
附件二
办公室6S管理评比规则
1．由行政部组织“6S管理检查小组”对公司内部定期检查，逢单周周五为检查日；
2．每次检查10个方面（检查前列明），全部合格者，得10分，每一处不合格扣1分；
．评比等级：
⑴获得9～10分为优；
⑵8～8.9分为良；
⑶7～7.9分为中；
⑷6.5～6.9分为及格；
⑸6.5分以下为差；
．每次检查，将检查记录交给各部门负责人一份，督促当事人在期限内整改；
05．双周周一公布上周评比结果，并张贴于公告栏；
06．各部门的6S管理执行情况，将作为对部门负责人及员工的工作考核内容之一；
7．公司在年中及年末对成绩突出的部门予以奖励；
食品伙伴个性空间）
什么是看板治理?
JIT出产方式是以降低本钱为基本目的，在出产系统的各个环节全面展开的一种使出产有效进行的新型出产方式。
JIT又采用了看板治理工具，看板如同巧妙连接各道工序的神经而施展着重要作用。
1.看板治理的概念
看板治理方法是在统一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的治理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT出产方式有时也被称作看板出产方式。
一旦主出产计划确定以后，就会向各个出产车间下达出产指令，然后每一个出产车间又向前面的各道工序下达出产指令，最后再向仓库治理部分、采购部分下达相应的指令。
这些出产指令的传递都是通过看板来完成的。
2.看板与MRP的关系
跟着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT出产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前海内有良多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不外是一种将众多复杂的手工操纵电脑化的软件，固然能够大大进步出产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP仅仅是一个工具，必需建立在推行JIT的基础之上。
假如企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会铺张时间和金钱。
看板的性能
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种出产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
经由近50年的发展和完善，目前已经在良多方面都施展着重要的性能。
1.出产及运送工作指令
出产及运送工作指令是看板最基本的性能。
公司总部的出产治理部根据市场猜测及订货而制定的出产指令只下达到总装配线，各道前工序的出产都根据看板来进行。
看板中记载着出产和运送的数目、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只出产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量出产”就是通过这些看板来实现的。
2.防止过量出产和过量运送
看板必需按照既定的运用规则来使用。
其中的规则之一是：
“没有看板不能出产，也不能运送。
”根据这一规则，各工序假如没有看板，就既不进行出产，也不进行运送；
看板数目减少，则出产量也相应减少。
因为看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量出产、过量运送。
3.进行“目视治理”的工具
看板的另一条运用规则是“看板必需附在什物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行出产”。
根据这一规则，功课现场的治理职员对出产的优先顺序能够一目了然，很轻易治理。
只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的功课进展情况、本工序的出产能力利用情况、库存情况以及职员的配置情况等。
4.改善的工具
看板的改善功能主要通过减少看板的数目来实现。
看板数目的减少意味着工序间在制品库存量的减少。
假如在制品存量较高，即使设备泛起故障、不良产品数量增加，也不会影响到后工序的出产，所以轻易掩盖题目。
在JIT出产方式中，通过不断减少数目来减少在制品库存，就使得上述题目不可能被无视。
这样通过改善流动不仅解决了题目，还使出产线的“体质”得到了加强。
看板操纵的六个使用规则
看板是JIT出产方式中独具特色的治理工具，看板的操纵必需严格符合规范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。
概括地讲，看板操纵过程中应该留意以下六个使用原则：
a、没有看板不能出产也不能搬运
b、看板只能来自后工序
c、前工序只能出产取走的部门
d、前工序按收到看板的顺序进行出产
e、看板必需和什物一起
f、不把不良品交给后工序
最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；
应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中；
需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。
班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。
（4）班组长应注意交流和沟通。
与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；
与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；
与...
1班组没有执行力的表现
（1）有章不循、有矩不依。
电力企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。
可以说，这些规章制度是电力工作者的护身符。
虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在。
无票作业、擅用万用钥匙、野蛮施工、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故屡见不鲜。
（2）班组内部管理失控。
班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。
虽然这些都是一些基础工作，但是管理失控现象依然存在，例如：
不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪，这些都体现了班组内部管理失控。
（3）班组缺乏凝聚力、向心力和竞争力。
没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。
2班组没有执行力的原因
（1）班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样。
（2）班组长没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。
班组的工作是一种长期的循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，再加之班组长没有责任心，工作中会经常出现马虎、凑合、不在乎和应付现象。
（3）班组长及班组人员素质不高。
班组人员的组成多为顶岗人员和转业人员，大中专院校毕业生及技校生所占比例较低，知识结构不合理，人员整体素质相对较低。
（4）班组长及班组成员的流动性较差，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重。
3提高班组执行力的方法
（1）班组长应具备良好的心态和正确的态度。
班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。
（2）班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。
“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。
班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。
（3）班组长应有良好的精神状态。
精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。
班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；
（4）班组长应注意交流和沟通。
与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。
通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。
（5）班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。
（6）班组长应具备创新的意识。
班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。
（7）班组长应善于运用“赢者思维”。
“赢者思维”是积极地去寻找解决方案，是没有条件也要主动创造条件，而非怨天尤人；
是坚韧不拔，尽最大努力，从绝望中找到希望，而不是一遇挫折就气馁，轻易放弃；
是欣赏比自己更强的人，期望有一天比强者更强。
首先，要求中小企业如前所述做好必要的准备，做到心中有数，专人负责。
从一开始就着眼于信息化建设，依据有所为有所不为的原则，确定需要重点强化的项目。
围绕核心业务流程这条主线，设计企业管理模式的基本框架。
按照企业管理三重境界的基本要求，逐项检查并完成。
从培训切入是一种比较好的启动方式。
中小企业选择最急需解决的项目，在管理咨询公司的协助下，设计几门内训课程。
通过培训，双方可以达成相互了解和相互信任，为进一步深入合作奠定...
目前，限制中小企业寻求外部咨询和培训的主要障碍是费用问题。
相对于中小企业的业务和效益，高额的咨询和培训费用无疑是一笔不小的负担。
少数具备先进意识的中小企业领导，勉强愿意为中高层主管支付一定的培训费用。
但涉及几十万乃至上百万的咨询费用时，都不得不认真仔细的掂量掂量。
不能责怪中小企业领导的思想意识落后和支付费用的吝啬，设身处地从企业角度考虑一下，就应当理解。
作为管理咨询公司，重要的是研究如何提供中小企业真正急需的服务，解决其面临的紧迫问题，帮助企业创造更大效益，而不是急于传播管理大师们的教义和训诫。
中小企业也应该从企业长远发展和远景目标来理解管理咨询公司的服务，不能简单地把咨询和培训当成解救企业的强心针和回春丹，把有限的支出寄托在无限的期望中。
很多中小企业领导对咨询和培训抱有不切实际的幻想，然而到与管理咨询公司谈妥价格时，所能得到的服务已经与初衷相距甚远。
这样的结果当然是难以令人满意了。
因此，中小企业在考虑寻求企业管理咨询和培训服务时，应当做好必要的准备：
对自己企业状况做到完全了解，明确希望达到的目标；
做好支付咨询和培训服务费用的心理预期，在预算上优先安排；
选出企业内业务骨干组成专项小组，由企业最高负责人直接领导。
中小企业管理应结合具体情况，不求全面完整，包罗万象，也无须面面俱到，纷繁复杂。
实际上，中小企业最重要的是业务发展，管理只能是为之服务。
没有管理的管理是管理的最高境界，因此不必刻意去追求形式，重要的是产生效益。
中小企业在选择企业管理模式时，应坚持重点采用，兼顾全局；
立足眼前，照顾长远；
效益为本，实用优先；
稳步发展，跳跃向前的十六字原则。
要从汗牛充栋的管理思想和管理案例中取其精华为己所用，有所为有所不为。
不要在漫天飞舞的管理训诫中迷失自我，也不要因为无所适从而一概拒绝，排斥所有管理咨询和培训服务。
随着信息技术的发展和应用，现代管理咨询的对象将无疑由中小企业来代表。
所以，研究如何为中小企业提供新的服务是我们面临的重大问题。
中小企业管理形象地概括起来，可以用三重境界来描述。
第一层境界是企业管理规范化；
第二层境界是企业管理标准化；
第三层境界是企业管
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