aa基于生产型班组的管理协同模型及其应用文档格式.docx

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管理协同要求管理要素要做到相互匹配、业务行为要同步协调、恰到好处，以取得良好的综合管理绩效。

在制造企业的不同层面协同内容各有不同，但最核心的是要以主价值链上的业务协同为目标，以确保创造价值的行为、流程与业务运行的质量与绩效，从而提高企业的运行水平和竞争力。

班组作为企业的细胞和创造价值的最小组织单元，成为管理协同的重点实施对象。

2构建以班组为核心管理协同体系的价值与目标

管理协同是一个系统性问题，必须首先进行系统规划，然后分步实施。

对于制造企业而言，如果主价值链不能有效实现协同而仅实现了辅助价值链的协同，企业创造价值的潜力就没有实现最大化。

生产型班组作为制造企业创造价值的最小组织单元与细胞，处在主价值链上，班组是否协同直接影响到企业创造价值的能力和行为的有效性，成为管理协同应该重点关注的环节，因此，构建以班组为核心的自底向上的企业管理协同体系，将有效解决企业管理协同“落地”和突出主价值链协同的问题，有利于提高管理体系运行的有效性和突出以直接创造价值环节为核心的管理创新导向。

构建以班组为核心的管理协同体系的目标如下。

（1）规范员工的工作行为，建立员工级协同工作手段，实现员工自身的工作协同。

（2）建立以班组为最小组织单元的协同工作模式与支撑系统，实现员工之间与班组之间的工作协同。

（3）建立以主价值链上生产型班组为协同目标的自底向上的纵、横向高度集成的企业级管理协同体系，构建外围辅助价值链的协同体系。

通过以上协同体系的建立，达到提高企业整体运行效率与质量，实现最小化资源配置与消耗和全面提高企业运行水平与竞争力的目的。

如图1所示。

图1基于班组的组织协同模型

3协同内容研究

文献[5]将协同的形式分为两类，即拘于形式的协同和非正式的协同，后者的特点是，团队成员间自由交换有结构或非结构化的信息，且团队成员问的行为会受彼此间的影响，这类协同使合作者能相互理解共同的工作并协同[5]。

还有学者将企业的协同划分为跨企业的外部协同和企业内部的协同，其中，供应链的协同是跨企业协同的重要内容，而企业内部的协同是其重要的基础[6、7]。

企业内部的协同又分为部门之间的协同和个人之间的协同[8]。

内部协同按其职能和内容，又可划分为战略协同、资源协同、组织协同、创新协同、采购协同、设计协同、技术协同、营销协同等[9、10]。

在这些研究中，对于制造企业创造价值的最小组织单元班组协同的研究则很少。

协同是通过协同工具与手段来实现的，这些工具与手段称为协同载体，它是实现协同的必要条件。

基于班组的企业管理协同是一种以班组为核心的综合协同方案，协同的最终目标是提高制造企业主价值链的运行绩效，协同的内容不仅仅是生产型班组和员工，还包括直接和间接影响生产型班组和员工创造价值的其它因素和环节。

从协同的层次与深度角度，本文将制造企业的管理协同划分成以下内容。

（1）信息的协同

信息协同是指关联者对与协同相关的信息或指令能及时集成或共享，以便具备协同响应的条件。

（2）规则的协同

规则的协同也称为知识的协同，是指在行为发生前通过“5W2H”对行为发生的目的、原因、条件、内容、时间、地点、频率、行为人以及行为的过程与方法、行为量进行预先规定的知识集合，其目的是保证行为的有效性、目的性和与其它关联行为的协同性。

规则的协同是行为协同的前提条件。

（3）行为的协同

行为协同主要是指实际生产或业务发生过程中员工个人、员工之间、作业单元之间以及相关业务环节间的协同。

（4）流程的协同

流程的协同能创造更多价值。

行为的协同主要指两两相关环节的协同，而流程的协同则是针对实现流程目标的多环节间的协同，因此，流程协同主要是指流程本身的组成环节间界面划分合理、多环节行为不冲突、资源配置适度、运行控制协调、触发响应敏捷，流程完整，目标确定等，流程协同的特征是整体性与目的性很强，这是评价其协同绩效的重要标准。

（5）组织的协同

组织协同是建立在流程协同基础上的，是企业协同的高级层次，实现了组织协同，企业的运行绩效将会大幅度提高。

组织协同的内容涉及职能划分、组织设计、岗位设置、绩效考核、薪酬设定、流程界面及动态运行指标设定等。

（6）体系协同

管理体系是围绕实现某个特定的管理目标，贯穿全过程、相互协调、共同合作的一个特定复杂系统，包括管理对象与范围、组织机构、岗位、流程与制度程序、资源等基本管理要素。

因此，体系的协同能够把企业整体管理提高到一个较高的水平，是管理协同的高级阶段，实现难度较大。

体系的协同是系统与系统的协同，协同面广、包含内容多，需要在流程协同和组织协同的基础上进行全面协同整合。

（7）企业的协同

企业协同是管理协同的最高阶段，其目的是通过供应链上各节点企业的信息协同、流程协同和战略协同，实现企业与企业之间的业务协同，使得供应链上的信息流、物流、资金流实现有效集成并均衡、有序流动，从而提高供应链的运行水平，使供应链成员企业获得共同的竞争优势。

4基于班组的管理协同模型研究

4．1协同层次模型与协同度

不同层次的协同支撑不同的协同目标，形成不同的协同效果，为了实现有效的协同，不同层次的协同需要相互依托与支撑，由浅人深，逐步推进。

图2所示的协同层次关系模型中，横坐标表示协同的层次与范围，纵坐标表示协同度，本文将企业的管理协同划分成7个层次，企业的协同必须既考虑协同的覆盖范围，又考虑一定的协同度。

对于某一层次（也称协同环）的协同而言，如果协同范围大而协同度低或者协同度高而协同范围很小，该层次的协同效果都不好。

如图2，定义：

坐标第一象限为企业管理协同区，协同区划分为图示的三块，分别以I、Ⅱ、Ⅲ区的扇形区域表示，则：

Ⅱ区称为最佳协同区，区域范围为[α、β]，I、Ⅲ区称为非有效协同区，区域范围分别定义为[0、α）、（β、90]。

使用企业协同度综合指数表示企业综合协同绩效，则有

图2协同度与协同层次关系模型

令P为企业协同指针，γ为P的摆动范围角度，则在最佳协同区的区域范围[α、β]上下摆动，一般而言，绝大多数企业的有效协同范围应满足边界条件。

α《γ《β且α》30°

，β《60°

，α〈β。

（1）若在γ〈30°

的范围摆动，则协同范围大而协同度低，协同绩效不高；

若P在γ＞60°

的范围摆动，则协同范围小而协同度高，协同绩效亦不高。

因此，企业的协同必须考虑综合绩效，在每个协同层次中有一定协同范围的前提下提高协同度，以保证较高的协同绩效。

较为理想的状态是当P在γ=45°

窄幅波动时，该层次的协同绩效较高。

（2）对于某个协同环而言，当该层次的协同范围为0，即γ=90°

时，其协同度达到理论最大值，但协同绩效却为0，且随着协同范围的扩大，协同度呈下降趋势，协同绩效S呈上升趋势，当γ=45°

时，协同度综合指数S取得理论最大值。

协同绩效最高。

（3）企业的协同度综合指数可按以下公式计算

4．2协同系统功能模型

如前所述，协同是一种系统综合作用的结果，不是简单的叠加。

因此，即使是以班组为核心的协同系统也要依赖于企业的其它组织来实现协同，图3是基于班组的制造企业管理协同功能模型，它由高层决策系统、职能管理系统、专业厂管理系统和生产现场系统四部分组成，其运行过程的协同主要包括以下内容。

图3基于班组的管理协同系统功能模型

（1）高层决策系统根据职能管理系统提供的运营分析数据进行决策，发出决策指令并下达经营目标。

（2）职能管理系统则向专业厂分解下达产品生产计划并制定运行规则、提供相应保障服务，专业厂管理系统则向职能管理系统分别反馈生产运营数据和协同管理需求以约束职能部门的政策与目标制定。

（3）专业厂的生产目标最终是由处于生产一线的班组来承接执行，班组生产执行数据以输入的形式反馈到专业厂管理系统中，而影响班组创造价值的协同因素与问题将以控制的形式反馈到专业厂和职能部门。

管理协同系统功能模型相关的每个功能子系统都是相互形成闭环的，由于是以实现一线生产型班组的价值创造活动协同为最终目标，因此，班组的协同需求都是作为约束条件进入到职能和专业厂管理系统，对职能和专业厂管理系统的运行过程形成控制作用而不仅是需求输入，突出了一线班组在制造企业管理协同系统中的核心地位。

4．3基于生产型班组的综合协同链

班组作为制造企业创造价值的最小组织单元，协同涉及的面广、环节多，几乎所有的生产活动都涉及到与其它相关环节活动的协同，这些细小的活动连结起来形成了一条条协同网络链，简称协同链，如图4所示。

生产现场最终创造价值的活动必须依赖这些协同链的支撑来完成。

协同链中任何一个环节运行不正常都可能损害这条链的协同功能，从而影响到最终生产活动的有效性。

图4基于生产型班组的综合协同链

基于生产型班组的综合协同链具有以下特性。

（1）协同链是一个网络链，它既有横向的协同链路也有纵向的协同链路。

（2）协同链路中的节点组成关联集合T，其中任何一个节点与T中至少一个其它节点关联。

（3）协同网络链中任何一条具有特定协同目标的链路具有有向性。

（4）对于一个制造企业而言，协同链起于客户，终于供应商，企业的物流与供应链是协同链的子集。

（5）协同链横向穿越同级协作部门的边界，纵向贯通上下级组织的壁垒，是一个高度集成的协同运营支撑链。

（6）协同链中任何一个功能节点需要依赖特定的协同载体来实现节点的协同功能。

基于以上特性，企业在进行组织设计、职能规划与岗位设计时，必须以满足协同功能需求为目标，对组织的结构、功能、权力与责任，组织边界、岗位职责与动态协同运行模式进行科学规划，以使组织及其行为模式能够有效支撑协同链运行的要求。

5应用案例

A公司是大型制造企业，产品零、部件制造和装配是其主价值链的核心环节，长期以来，管理上存在职能业务部门和专业厂下达的工作要求与指令未经有效分解，全部落到一线班组，使得班组出现了难以应对、疲于应付的所谓“上面千根线，下头一根针”，“上下一般粗”等不协同问题，为了提高一线生产型班组价值创造活动的有效性和协同水平，A公司决定实施班组综合协同工程，以班组协同为目标，自底向上梳理、构建A公司的管理协同体系，具体思路如下。

（1）以一线生产型班组协同为目标，现场管理为重点，采取自底向上建立协同支撑体系，自顶向下形成协同运行体系的做法，参照图1的组织协同模型，A公司将协同体系划分为员工级、班组级、专业厂级、职能部门级和公司级五层，分层建设。

（2）在专业厂、职能业务部门层次，横向主要采用组织与职能分工图，跨部门业务流程图、业务协同管理制度、业务协同管理信息平台、岗位工作指导卡与协同工作知识手册、文化规则等载体构建协同链。

而公司、职能业务部门、专业厂和班组之间的纵向协同则参照图3所示的管理协同功能模型构建，主要依赖跨组织的流程、计划与考核指令、协同制度与过程分工原则、跨组织共享信息平台等载体实现。

组织之间的协同载体均以是否有利于提高综合协同绩效为目标来规划、设计。

（3）A公司一线生产型班组及员工之间的协同，则按照“5W2H”的逻辑构建现场管理协同支撑系统，设计协同载体。

采用派工单、临时工作指令单、工作指导卡、AO／FO（装配／加工工艺规程）及支撑工作指导卡和AO／FO使用的工作知识手册、典型工艺规程和标准操作规范、看板、信号灯、基于现场生产协同MIS的信息发布屏、现场工作管理规定、各种现场操作卡片与表格等，形成一个班组级的协同子系统，以实现现场加工和装配操作活动等的行为协同，这些协同载体可以有效实现“5W2H”的工作协同逻辑。

目前，A公司基于一线生产型班组的现场管理综合协同工程已完成岗位工作指导卡，工作知识手册，看板等协同载体的制作，并启动了两个专业厂的试点工作，经试运行数据分析，A公司两个试点专业厂试点班组的现场工作规范性逐步改善，问题率下降，协同度稳步提高。

当前正进一步推进员工与班组级协同体系建设，启动基于制造执行系统MES的现场生产协同试点，制作基于岗位工作知识手册的各种现场操作卡片与表格，规划专业厂、职能业务部门级协同体系建设，逐步实现协同体系自底向上的贯通。

6结语

管理协同是当前制造企业管理创新和管理改善的核心目标，如何有效构建管理协同系统是摆在企业面前的一个重要课题。

本文提出基于一线班组，自底向上规划和构建企业的管理协同体系，突出了价值创造活动的核心地位，是一种探索。

文中初步研究了协同度与协同层次模型、协同系统功能模型并提出了综合协同链的概念和模型，有关这三个模型的理论研究与应用操作细节还需在后续的研究工作中进一步深化，相信这些研究对制造企业构建自底向上的管理协同体系具有现实的理论指导意义和实际应用价值。

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