系统集成项目管理工程师下午题解答标准条例参考Word格式文档下载.docx
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要有完善的变更制度,要有清楚的变更文档记录及会议纪要等;
做好变更控制;
及时与客户进行沟通,必要时请求公司管理层技援;
引入监理机制;
阶段验收前,文档要齐全,阶段目标要保证实现,后期目标调整要有承诺;
1.3项目成功具备的条件
1.项目管理知识体系
2.应用领域知识、标准和规定
3.项目环境知识
4.通用管理知识、技能
5.软技能或人际关系技能
6.经验、知识、工具和技术
1.4项目管理方法工具
A.(系统集成项目的团队角色构成):
管理类:
项目经理。
技术工程类:
系统分析师,架构设计师,软件设计师,程序员,测试工程师,美工,网络工程师,服务器主机信息人员,配置人员,实施人员等。
辅助类:
秘书,文档管理人员。
行业专家:
组建项目团队所需要活动:
组建项目团队,明确责任。
建设项目团队所需要活动:
提高项目团队成员个人绩效,提高成员间的信任感,凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率。
管理项目团队所需要活动:
跟踪个人和团队的绩效,提供反馈,解决问题和协设变更,观察团队的行为,管理冲突,解决问题,评估团队成员绩效。
B.(整体管理计划包含的内容):
1项目背景或概述(介绍);
2项目组织及职责分配;
3项目总体技术解决方案;
4对完成这些过程的工具和技术的描述;
5选择的项目的生命周期和相关的项目阶段;
6项目最终目标和阶段性目标;
7进度计划;
8项目预算;
9变更流程和变更控制委员会;
10沟通管理计划;
11对于内容、范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决问题
C.(如何制定项目管理计划):
项目计划编制是一个逐步细化的过程:
1.明确项目目标和阶段目标;
2.成立初步的项目团队;
3.工作准备与信息收集,尽可能全面地收集项目信息;
4.依据标准、模板编写初步的概要项目计划;
5.编写范围、质量、进度、成本预算等分计划;
6.把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化;
7.项目旨理负责组织编写项目计划,项目计划应包括计划主体和以附个形式存在的其他相关分计划。
8.评审与批准项目计划
9.获得批准后的项目计划就成为了项目基准计划。
D.(管理模型):
瀑布模型优点:
阶段划分次序清晰,各阶段人员的职责规范,明确,便于前后活动的衔接。
瀑布模型缺点:
是一种理想的线性开发模式,缺乏录活性或风险分析,无法解决需求不明确或不准确的问题。
原型化模型(演化模型):
引补瀑布模型的不足,用于需求分析环节,减少需求不明确给开发带来的风险。
螺旋模型:
使软件开发增量版本快速开发成为开能,开发过程周期重复螺旋线形状,4个象限:
制定计划、风险分析、实施工程、客户评价。
强调风险分析,特别适合庞大而复杂、高风险的系统。
V模型:
非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别,并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。
迭代模型:
时间上分解4个顺序:
初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段。
交付后如有新需求则从迭代模型开始别一个开发周期。
1.5应采用什么补救措施
A.对于用人不当:
事先要制订岗位的要求,职责和选人标准,选择合选。
需要找人代替项目经量原有的技术岗位,专心全面处理项目管理工作。
上级应该加强要对项目经理人员的岗位培训监控制。
敦促原有的技术人员的思维方式转为管理者的思维方式。
B.对于项目管理混乱:
明确项目团队和职能部门之间的合作关系,设定好工作程序。
做好项目当前的经验教训,归纳工作。
明确项目的交付物,建立项目的质量评审机制。
建立项目的变更管理机制,并加强沟通。
加强项目团队成员的项目管理培训。
C.部门间的合作(针对销售部门的合作,从以下几方面回答)
与客户高层继续沟通,了解客户对项目实施情况的反映,维护客户关系,发掘新的项目机会。
参加项目进度会议,周例会,或定期收周报了解项目进度。
参与可以发生变更的前期评审工作。
负责或协助收款。
D.部门间的合作(针对监理,承建方等的合作,从以下几方面回答)
承建方要正确认识监理的作用,他们和监理方不是对立关系,而是有共同的目标,就是把项目做好。
双方都采用项目管理的方法,承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”,接受监理方的协调监督,中间成果需要通过监理方的评审。
承建方和监理方需要进行定期沟通。
E.部门间的合作(多个承包的合作如何制定沟通管理计划,从以下几方面回答)
参考2.2.B
F.项目管理不规范(前期随意,后期不能结项):
请公司的管理层出面去与客户协调;
重新确认需求并获得各方认可;
和客户明确合同以及双方确认的补充协议等,包括修改后的范围、进度和质量方面的文件等作为验收标准。
准备好相应的项目结项文档,向客户提交、确认。
G.项目管理计划制定缺失(制定了项目管理计划但无法衔接要返工):
1、建立整体管理机制。
2、理清各子项目组目前的工作状态。
3、重新定义项目的整体管理计划。
4、按照计划要求,重新资源平衡。
5、建立或加强项目的沟通、报告、监控机制。
6、加强项目的整体变更控制。
2沟通
2.1项目失败原因分析
(从合同起规定相关事宜作为以后沟通的方向,记录是沟通的证据):
可能合同中缺乏验收事宜的规定,包括验收标准、验收步骤,验收时间,售且服务等等,或按人情做事没有按合同验收。
提出问题没有记录,没有做好变更管理,使问题不断重复。
由于合同可能与现实环境和相关条件产生差异而有所变化,要做变更时,变更是否在原有范围内控制。
沟通后的变更过程控制是否有严格执行变更控制过程。
没有让客户作出阶段性的成果签字确认。
项目实施过程中没有及时向客户反映过程进度,让客户对项目进展和质量状况不了解。
2.2如何沟通
A.应如何沟通(与客户之间步骤):
项目合同中要规定正式的验收标准、验收步骤,验收流程各运营维护服务项目承诺等内容。
加强项目执行过程中的控制。
加强变更控制,沟通管理,计划执行的控制。
还应注重跟客户的相处技巧,努力促成双方的良好合作氛围。
B.应如何沟通(多个承包的合作如何制定沟通管理计划):
调研各集成商的沟通需求,进行项目干系人分析。
发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。
对共用资源的可用性进行分析,引入资源日历。
解决冲突,包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
建立健全项目管理制度关监管其执行。
采用项目管理信息系统。
2.3沟通的方法工具:
(项目过程中的沟通方法)
1、沟通管理计划编制:
包括沟通需求分析;
沟通技术两个方面;
影响沟通的技术因素:
对信息需求的紧迫性;
技术是否到位;
预期的项目人员配备;
项目时间的长短;
项目环境;
沟通方式:
单独谈话;
项目会议;
项目简报、通知;
项目报告,项目总结。
2、绩效报告:
调查项目干系人需求和期望,了解干系人的目标、目的和沟通层次,并在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分析和记录;
充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作,达成目的目标;
使用沟通管理计划为每个项目干系人确定沟通方法;
促进干系人对项目的理解与支持,使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响
2.4应采用什么补救措施
(关于收不了尾的沟通):
1、与对方进行全面沟通说明,应尽快验收,如果合同中没有规定清楚的,要补充验收协议,收集客户(建设方)现阶段问题作出解决并要客户签字确认。
2、就完成的工作与对方沟通确认,让客户(建设方)清楚这一段阶处理什么问题,并请建设方签字。
2、对于建设方提出的新需求,可与对方进行合同变更,或签订补充合同。
3、如果没有完善的文档管理,应尽快完善相关文档,及归档处理,并作出变更过程记录。
4、如果没有售后服务承诺,则需要对客户作出一定的承诺,以保证客户对产品服务的信心。
5、项目干系人之间做多作出指导,沟通,让相关人了解项目的阶段性,对客户问题归类,分层的处理,不可盲目接收问题。
3人力资源管理
3.1项目失败原因分析
项目经理提拔问题,参考1.1.A
看题目情况作出补充如下:
对项目经理选拔不规范
缺乏对项目经量帮助和支持
对项目的绩效管理机制不全
缺乏沟通能力及有效的项目管理方法、机制
针对调走人员,作出如下回答:
单位没有对项目进行统一管理,谁权大谁的项目优先支持。
接到更重要的项目,调走旧项目原有的资源。
项目旨理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
原有项目绩效不好,失去本单位的主要支持。
可能是重要干系人内定项目将要暂停。
3.2项目经理应具备什么条件
作为一名项目经量,要同时承担项目管理者各项目领导者的角色,这些工作包括:
项目的计划,组织,协调,领导,控制。
项目经理要应同时具备管理能力和一定的专业技能,包括:
项目管理知识,IT知识,客户行业知识,丰富的经历与经验,良好的协调能力,良好的职业道德,良好的沟通与表达能力,良好的领导能力。
3.3人力资源管理方法工具:
(1).人力资源计划:
1、层次结构图;
2、责任分配矩阵;
3、文本格式
(2).项目团队建设:
(活动的形式和应用)1、通用管理技能;
2、培训(培养成员技术能力);
3、团队建设活动(培训成员协作能力);
4、基本规则(规章制度);
5、集中办公;
奖励与表彰;
(3).项目团队管理:
1、观察和交谈;
2、项目绩效评估;
3、问题清单
3.4应采用什么补救措施
A.(项目经理失当的补救措施)
1、高级项目经理应明确项目经理的工作职责,帮助其向项目经理角色转换
2、参加项目经理的周例会,以及时发现问题,并予以指导
3、对项目经理提供项目管理相关工作的指导或培训
4、从整体项目层面对各子项进行计划和协调,对子项目提出具体的工作要求
5、加强对子项目的监管,对项目中出现的问题及时纠正。
B.(调走人员的补救措施)
1、评估项目是否依然可行,如果可行则写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告,向主管领导汇报,沟通。
2、如果人手不够,可再招聘。
3、如果只剩下的工作不多,说服原来的团队加班赶工完成项目。
C.(项目之间的资源冲突)
1、建立项目管理体系,设立项目管理办公室,统一管理单位所有项目。
2、单位统一管理所有的项目资源,制定资源在项目之间分配原则。
3、定期检查项目的执行情况,根据项目进展情况各企业整体绩效重新排定项目的优先顺序,从资源上优先支持重要的各进展良好的项目。
4、外包。
5、增加资源。
4变更
4.1项目失败原因分析
A.没做好变更控制的行为(当题目提到哪里要修改时,从以下几方面回答):
对用户要求没有进行书面记录;
没有进行变更申请;
对变更没有进行足够分析;
没有进行变更的评估,审核;
修改过程没有进行版本管理,易使后继环节出现差错;
修改的内容没有与项目干系人沟通反映。
未进行验证
B.没做好变更控制的后果:
缺乏书面文档记录,使项目的变更无法进行历史追溯,对整体变化性况失去把握。
对变更没有进行足够分析,评估,审核,可能会使项目工程有所缺失,与其他相关内容不一致,对成本,质量,进度等都有生产一定的影响。
修改过程没有进行版本管理,一旦出现差错,有难以复原、损耗成本、项目拖延的风险。
修改完后没有进行验证是否正确。
未与项目干系人进行沟通会出现工作之间不一致之处。
影响整体质量。
4.2变更处理流程
(当题目提到配置、正式的变更处理流程时,从以下几面回答):
变更申请:
应记录变更日期,提出人,变更原因及内容等信息(根据领导指示的内容,向变更控制委员会提出相关变更申请);
变更评估:
对变更影响的范围,严重程度,经济、技术的可行性进行系统分析(推动变更控制委员会对变更进行评估,分析变更造成的影响及风险);
变更决策:
由具有相应权限的人员或机构审核决定是否变更(执行或推动变更的确认);
变更实施:
在变更决策范围内监控变更实施的情况(根据变更决策推动变更的实施);
变更验证:
对变更结果的评价,确定变题解结果是否符合相关内容,符合版本管理要求;
沟通存档:
将变更内容通知相关受影响人员,并将变更记录汇总归档;
4.3变更处理的方法工具:
(无)
4.4应采用什么补救措施:
1)提出项目变更申请,对变更影响进行分析
2)对变更的初审
3)变更方案论证
4)项目变更控制委员会审查
5)发出变更通知并开始实施
6)变更实施过程的监控
7)对变更的实施效果进行评估,判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
8)归档保存变更产生的相关文档,确保其完整、准确、清晰,并适当的时候可以引入配置管理工具。
5范围管理
5.1项目失败原因分析
(提出多个的范围变更)
对项目、项目产品或服务的要求发生变化;
没有正解理解客户的需求;
项目范围计划编制不周密详细,有一定的错识或遗漏;
双方沟通存在问题;
市场上出现或是设计人员提出了新技术、新方法等;
项目外部环境变化。
5.2如何控制范围变更
范围变更如何进行范围控制:
组织建立范围基准;
组织范围基准的维护;
组织实施项目范围变更、评审、结果确认
5.3范围方法工具:
(1)详细的项目范围说明书应包括:
项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定。
(了解每点的内容是指什么)
(2)WBS
分级的树型结构:
应用与适应场境是树型结构图的WBS层次清晰,直观,结构性强,但不易于修改。
对于大的复杂的项目也难表示项目的全景。
小型项目应用较多。
列表形式:
该表格能反映出项目所有的工作要素,直观性较差,有些项目分解后内容分类较多,容量较大。
常用在大的复杂的项目中。
(3)滚动波浪式计划可用于WBS
(4)创建WBS时要遵循哪些原则
1.在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必须的组成部分;
2.一个工作单元只从属于一个上层单元;
3.工作单元应能区分开不同责任者和不同工作内容;
4.便于项目管理进行计划和控制的管理需要;
5.最底层工作应具有可比性,是可管理的可定量检查的;
6.分解工作包颗粒度是必要充分的;
7.WBS包括分包出去的工作。
5.4应采用什么补救措施
(提出多出的范围变更)
确定范围变更是否已经发生;
对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可;
当范围变量更发生时,对实际的变更进行管理。
(具体情况结合4.变更管理作答)
6进度管理
6.1项目失败原因分析
仅依靠过去的某些项目经验来估算现在项目历时,根据不充分。
制定进度计划时,不仅考虑活动历时,还要考虑到节假日等无法施工因素。
要对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审。
监控周期太长,跟踪进度不严紧。
对项目进度风险考虑不周。
6.2进度计划
(进度计划包括的种类和用途)
进度计划制定项目进度表(项目进度网络图、横道表、里程碑图),当中所含的内容:
里程碑计划,由各里程碑组成。
里程碑是项目生命周期限的一个时刻,通常有重大交付物完成。
此计划用于各方高层结项目的监控。
阶段计划,或叫概括性进度表,该计划标明了各阶段的起止日期和交付物,用于相关部门的协调(或协同)
详细甘特图计划,或详细横道图计划,或称时标进度网络图,该计划标明了每个活动的起止日期,用于项目组成员的日常工作安排和项目经理的跟踪。
6.2.1应采用什么补救措施
(要求进度重新整理时)
1、沟通,提高该项目优先级。
2、从现有的资源和实际情况,优化网络图,重排活之间顺序,压缩关键路径。
3、增加资源,或者使用经验丰富的员工
4、子任务并行,内部流程优化
5、尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务
6、优化外包,采购等环节,并全程监控。
6.3进度控制
6.3.1项目失败原因分析
原来估计的功作历时不准确;
增加的人经验不足,存在风险:
盲目增加人力资源(尤其增加没经验员工),不一定缩短工期,反而增加沟通成本和管理成本,增加沟通时间。
内部沟通不严紧。
省去一些中间环节(如需求评审、变更评审等),容易生产差错,导致返工。
强度加班赶工使开发人员心理压力增大,工作效率降低,可能导致开发过程问题过多。
6.3.2采用的技术方法工具
1、进度报告
2、进度变更控制系统
3、绩效衡量
4、项目管理软件
5、偏差分析
6、进度比较横道图
7、资源平衡
8、假设条件情景分析
9、进度压缩
10、制定进度的工具
6.3.3应采用什么补救措施、方法工具
A.(如何估算进度时间)
1、明确定义项目的工作分解结构(WBS)。
2、可采用类比估算法、参数估算、三点估算、后备分析等。
3、对于新增模块、功能等可以请业界专家,采用德尔菲法进行估算。
4、对WBS细化后可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行历时估算。
B.(如何压缩工期)
(1)缩短工期的方法:
1、投入更多的资源(追加资源);
2、指派经验丰富的人去完成;
3、减小活动范围或降低活动要求;
4、改进方法或技术提高生产率;
4、赶工;
5、快速跟进(采用并行施工方法);
6、改变逻辑关系
工期压缩生产的相关风险:
赶进度利:
有可能在尽量减少费用的前提下缩短项目所需的时间。
弊:
赶进度并非产生可行的方案,有可能反而增加费用。
快速跟进利:
适当增加费用,可能缩短项目所需要的时间。
弊:
以增加费用为代价换取时间,并因缩短项目进度时间而增加风险。
(2)看情况作出补充如下:
与客户进行沟通,梳理业务需求中的关键需求,协商期限内先完成关键需求。
制定出合理可靠的技术方案,对其中不熟悉的部份,可以采用外包的方法。
清晰定义各功能模块之间的接口,然后可以加大并行工作的程度。
明确目标、责任和奖惩机制,提高员工的工作绩效。
招聘有经验的人员,增强有效率的人力资源。
加班,赶工(缩短关键路径上的工作历时)。
C.(如何跟踪进度确保交付)
1、基于WBS和工时估算制定活动网络图,制定项目工作计划。
2、建立对项目工作的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑,并建立有效的评审机制。
4、对项目中发现的问题,及时条取纠正和预防措施,并进行有效变更管理。
5、使用有效的项目管理工具,提升项目管理的工作效率。
6.4进度管理工具计算注意点
A.活动网络图:
前导图(单代号网络图)
分清:
ES最早开始时间,EF最早结束时间,LS最迟开始时间,LF最迟结束时间,DU工作历时,ID工作代号
计算总时差:
LF最迟结束时间-EF最早结束时间
计算自由浮动时间:
活动LF最迟结束时间-活动EF最早结束时间
活动EF最早结束时间-活动ES最早开始时间
后活动ES最早开始时间-前活动LF最迟结束时间
(见图中红色)
a.两活动共同完成后才开始后活动的,以前两活动是最后的活动的LE最早结束时间为后活动的SE最早开始时间,最后的活动的LF最迟结束时间为后活动的SF最近开始时间。
(见图中黄色)
b.如有并行活动情况下(如D、E),LF最迟开始时间根据并行活动SF最早结束时间来推算。
(见图中绿色)
b.其中一项压缩工时后,后面则要活动相应变化。
(如G压缩7天,见图中蓝色)
c.最长的为关键路径。
(如上图ACDGH)
7质量管理
7.1项目失败原因分析
A.(题目中说到出现很多应用问题,使用性没有预期效果,根据情况选择如下质量原因)
没有遵循项目管理的标准和流程;
没有按照要求生成项目中间交付物,文档不齐,太简单;
项目中间的控制环节缺失,没有进行必要的测试或评审;
设计环节不完善,缺少施工图和连线图,或竣工图与施工图不符且没有提交存档。
对项目售后的需求考虑不周。
B.(质量管理过程失控的原因分析)
用人上是否有质量保证经验
制定合理的质量管理计划,检查频率周期是太长;
应加强项目过程中的质量控制或检查,不能等工作完成后才检查;
发现质量有问题要沟通,无法达成一致要向领导汇报。
应加强开发人员对质量意识和质量管理的培训。
7.2质量控制的步骤
选择控制对象;
为控制对象确定标准或目标;
制定实施计划,确定保证措施;
按计划执行;
对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测结果与计划、标准相比较;
发现并分析偏差;
根据偏差采取相应对策。
7.3项目质量保证活动基本内容
1)制定质量标准
2)制定质量保证流程
3)提出质量保证所采用的方法和技术
4)建立质量保证体系
7.4方法工具
A.(质量控制的方法工具)
1.检查
2.测试
3.评审
4.统计抽样
5.6σ
6.因果图(鱼骨图、石川图)
7.流程图