财务案例研究作业确定版Word文档下载推荐.docx
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二是与公司外部审计机构进行交流；
三是对内部审计人员及其工作进行考核；
四是对公司的内部控制进行考核；
五是检查、监督公司存在或潜在的各种风险；
六是检查公司遵守法律、法规的情况。
董事会向股东大会负责，在股东大会闭会期间，贯彻落实股东大会决议的决策机构，监事会监督董事会贯彻落实股东大会决议的监督性机构，审计委员会是在董事会领导下，为贯彻落实股东大会决议的检查、监督机构。
2.针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。
答案一：
公司制法人治理是现代企业制度的核心问题。
法人治理结构的功能包括股东大会、董事会、监事会和经理层。
公司的权利机构是股东大会，它决定公司的重大事项，依法行使股东的职权；
公司的决策机构是董事会，它连接所有者和经营者两方的利益，它拥有决定公司经营方针和投资方案的权力，董事会下设审计委员会、薪酬委员会和发展战略委员会；
公司的监督机构是监事会，公司监事会向股东大会负责，依法行使对公司董事、经理和其他高级管理人员实施监督职能；
公司的执行机构是经理层，经理应该严格执行董事会决定的经营计划，完成经营目标，确保股东的利益。
答案二：
⑴法人治理结构包括四大机构：
股东大会、董事会、经理层和监事会。
⑵股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。
⑶股东会议的组成及功能。
股东会议是由公司股东组成的机构。
在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。
股东可以是自然人，也可以是法人。
⑷董事会及其功能。
董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。
董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。
也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。
⑸经理及其功能。
经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处理公司的日常经营事务。
这些高级管理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有公司事务的管理权，负责处理公司的日常经营事务。
其中，总经理是负责公司日常业务活动的最重要的管理人员。
⑹监事会及其功能。
监事会是对董事会和经理执行业务的活动实行监督的机构。
监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监督。
其内容包括一般业务上的监察，也包括会计事务上的，但对内它一般不能参与公司的业务决策和管理，对外一般无权代表公司。
3.从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。
一、国有企业改制上市的必要性是国有经济结构的战略性调整
随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，当前我国国有企业改革的重点将放在提高国有企业的质量及综合竞争力，优化国有经济结构上面。
同时，中国加入世界贸易组织以后，游戏规则也将发生变化，政府对经济的管理将更多地以间接调控为主。
以上因素决定，当前我国的国有经济必须要进行战略性调整。
相当一部分国有企业将从竞争性行业退出，国有资产逐步集中到关系国民经济命脉的关键领域和重点行业。
二、国有企业改制上市的迫切性是国有企业产权体制的问题
从国有企业本身来看，尽管二十几年来我国的国有企业改革取得了很大成绩，但存在的问题仍然很多，其中最主要的，就是国有企业中存在的产权问题。
所谓产权，不仅仅指企业出资者的的所有权，同时也涵盖了企业的法人财产支配权、使用权。
因此在我国国有企业中普遍存在的产权不明晰、政企不分等问题必然导致企业中缺乏有效的激励机制，管理者经营积极性不高，人力资源被抑制。
国有企业改革本质上就是要做到产权明晰，要使政府的所有权与企业的法人所有权互相独立，政企分开，这也是建立现代企业制度的需要。
国有企业是属于全体人民所有，国家代表人民行使经营管理职能的企业。
三、国有企业改制上市的难点问题主要表现在三个方面：
1.产权结构不合理。
以国家为单一投资主体的国有独资企业还普遍存在，这样的企业产权结构单一，往往存在政企不分等问题；
在已经施行股份制的国有企业中，国家股权所占比重过大，存在所谓的“一股独大”现象。
产权结构的不合理导致企业受到过多的上级行政部门的干预，企业经营背上了过多的行政色彩，缺乏经营自主权，管理层缺乏发展企业的积极性。
2.企业中委托代理成本过高，存在“所有者缺位”现象。
由于国有企业的所有者是全体人民，而国家只是代替全民经营国有企业，这就使得国有资产的主管部门不可能像私人业主关心自己的企业一样去有效的监督、管理国有企业，即使可以，也需要付出相当大的成本去监督国有企业监督者，因此，国有企业的多数决策权实际上掌握在经理人员手中，监督者与经营者之间存在严重的信息不对称。
3.治理结构不合理，存在严重的“内部人控制”。
这主要是由于国有企业是由政府授权经营的，企业的监督者和经营者往往都是出于政府委派，这就使企业无法通过现代企业制度实现董事会对经理层的有效监督，进而导致了“内部人”自己对自己的监督，淡化了公司所有者的最终控制权，降低了监督的力度。
4、参考教材案例三，若与股票融资相比较，分析发行债券对公司发展有何利弊？
与股票融资比较，发行债券融资的利处是：
⑴债券利息计入成本，在税前支付，因而有冲减税基的作用；
⑵债券发行费用股票融资低，且债券融资可以锁定成本；
⑶债券融资不会削弱公司现有股东权力结构。
弊处是：
债券融资会增加财务风险和费用；
债券融资受公司资本结构的限制，影响公司的再融资能力。
5.根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。
企业债券的发行成功与否，利率的设计是核心。
债券利率策略问题综合性强，十分复杂，确定债券筹资的利率总的原则是既在发行公司的承受能力之内，尽量降低利率，又能对投资者具有吸引力。
根据我国目前的实际情况，确定债券利率应主要考虑以下因素:
⑴现行银行同期储蓄存款利率水平和国债收益水平；
⑵国家关于债券筹资利率的规定；
⑶债券发行公司的承受能力；
⑷市场利率水平与走势；
⑸债券筹资的信用级别。
二、综合案例分析题（60分）《董事会战略发展委员会实施细则》（分析字数应在1000字以上）
为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，增强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略发展委员会，并制定本实施细则。
董事会战略发展委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
战略发展委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
公司董事会办公室为战略发展委员会提供综合服务，负责协调战略发展委员会日常工作的联络、会议组织等；
公司战略管理部为战略发展委员会提供专业支持，负责公司战略规划初稿的拟定、战略规划实施情况的反馈和有关资料的准备。
人员组成。
战略发展委员会由七名董事组成，其中应至少包括二名独立董事。
战略发展委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。
战略发展委员会设主任委员一名，负责主持委员会工作；
主任委员由董事会在委员内选举产生。
战略发展委员会委员任期与其本人的董事任期一致，委员任期届满，连选可以连任。
期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由董事会根据上述第四至第六条规定补足委员人数。
但是缺少战略发展委员会人选条件，有必要完善。
战略委员会委员必须符合下列条件：
1.不具有《公司法》或《公司章程》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员的禁止性情形；
2.最近三年内不存在被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的情形；
3.最近三年不存在因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的情形；
4.具备良好的道德品行，熟悉公司所在行业，具有一定的宏观经济分析与判断能力及相关专业知识或工作背景；
5.符合有关法律、法规或《公司章程》规定的其他条件。
战略发展委员会的主要职责权限：
1.对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；
2.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资等交易事项进行研究并提出建议；
3.对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；
4.对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；
5.对以上事项的实施进行检查；
6.董事会授权的其他事宜。
战略发展委员会的职责权限量化不够，如用“重大投资方案”、“重大资本运作”、“重大事项”等，缺少具体可量化的内容，要提供书面资料：
公司战略规划的制订、执行流程；
国家政策、行业发展研究报告，国内外公共政策对行业的影响分析；
公司长期发展战略初稿和执行方案初稿；
重大项目的背景资料，包括：
项目内容介绍、项目初步可行性研究报告、合作方基本情况介绍、项目实施基本过程与步骤、项目实施的风险评估报告、与合作方签订的意向性文件等；
战略发展委员会认为必要的其它资料。
决策程序：
战略发展委员会应对以上资料进行审议，展开深入讨论，审议及讨论结果形成会议纪要。
战略发展委员会根据工作需要举行不定期会议。
会议召开前五天应发出会议通知，会议议程和相关背景材料应该在发送会议通知的同时送达全体委员。
委员应亲自出席会议。
委员因故不能出席会议的，可以书面委托其它委员代为出席，委托书中应当载明授权范围。
会议由主任委员主持，主任委员不能出席时可委托其他一名委员主持。
战略发展委员会可以采取现场方式召开，也可以采取视频会议、电话会议等通讯方式举行，只要与会委员能充分进行交流，即被视作亲自出席会议。
这样的决策程序比较开明，调动委员决策的积极性。
（1440字）
财务案例研究作业2参考答案（案例五至案例八）
1.根据教材案例五的内容，阐述并分析：
固定资产投资的评价方法有哪些？
为什么非折现法只能作为参考指标？
固定资产投资评价方法有：
非折现法，其特点是只考虑现金流量，不考虑货币时间价值。
常用的方法有年平均报酬率法、投资回收期法。
折现法，其特点是对长期投资决策的要素进行综合考虑，既考虑现金流量，又考虑货币时间价值，更具有科学性。
常用的方法有净现值法、现值指数法、内涵报酬率法、等年值法。
因为非折现法没有考虑货币时间价值，容易导致投资决策判断失误，所以非折现法只能作为参考指标。
2.根据教材案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。
企业资金来源包括所有者权益和负债两大类。
筹资是为了生产经营而筹集所必需的资金，企业筹资的目的是为了自身的维持与发展。
案例五绿远公司是为开拓有发展前途的芦荟生产线的固定投资而扩张筹资，产生的直接结果必然是企业资产总额和筹资总额的增加。
一是合理确定筹资数额，资金的募集和投放须相结合，才能提企业资金使用效益。
本项目总投资3931.16万元,其中：
建设投资3450.16万元,占总投资87.76%；
流动资金481.01万元，占总投资12.24%。
二是正确选择筹资渠道与方式，降低资金成本。
本项目总投资3931.16万元，其中1572.46万元向商业银行贷款，贷款利率10%；
其余2358.7万元发行股票募集，投资者期望的最低报酬率为22%。
这一资本结构也是该企业目标资本结构。
三是优化资金结构。
本项目综合资本成本率16%，低于投资者期望的最低报酬率22%，股权与负债比率为60%与40%，是企业的目标资本结构。
3.根据教材案例六的资料，请用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。
预算监控。
该公司实行全方位、全过程、全员的预算管理，具体运作方式是：
每年8月份开始编制预算，年末经董事会审核通过后，于第2年开始执行；
公司各部门及总监以上管理者都有一份预算表，预算报告情况纳入考核；
预算执行人要求准确掌握预算的执行趋势，了解市场,预计国家宏观经济走向；
预算期终对预算实际执行和预算进行考核，特别强调两者一致性。
责任授权。
该公司从总经理到部门主管，所有人员的权力不仅是有限的，而且是被约束的。
董事会以授权通知书形式对总经理等高级管理人员授权；
总经理在其授权范围内对下属职能部门及中级管理人员以授权通知书形式授权；
各部门主管以授权通知书形式对下属岗位人员进行授权。
公司各部门人员都在被授权范围内执行任务。
职责分离。
将公司所有相关职责的岗位实施分离，明确职责，各有关部门既相互独立，又相互牵制。
经济业务处理过程分工；
财物记录与保管分工。
信息记录。
上海胜华制药有限公司在信息管理上做到完整性﹑及时性﹑准确性和安全性。
禁止账外账,做到有始有终；
账与账定期核对；
每笔经济业务发生后在规定时间内入帐；
建立客户档案，输入电脑，给予不同的信用额度。
4.华乐集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？
它们之间的关系如何？
华乐集团全面预算管理的体系构成主要包括：
⑴目标利润；
⑵销售预算；
⑶销售费及管理费预算；
⑷生产预算；
⑸直接材料预算；
⑹直接人工预算；
⑺制造费用预算；
⑻存货预算；
⑼产成品成本预算；
⑽现金预算；
⑾资本预算；
⑿预计损益表；
⒀预计资产负债表。
华乐集团以管理制度的方式，使得“人人肩上有指针，项项指标连收人”，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求。
预算体系是利润全面预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：
目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；
在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；
生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；
产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。
同时预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。
5.在教材案例八结算系统的运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？
对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？
集团公司采取二级财务控制的重点和难点在哪里？
东亚石化财务公司内部结算管理主要体现为四个统一、三项协议和二级财务控制。
四个统一就是统一结算软件；
统一凭证格式；
统一票据传递；
统一结算报表。
三项协议是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议和汇票贴现、转贴现协议。
二级财务控制包括财务公司职能分布及岗位责任；
结算区域与开户的划分；
二级财务控制与管理机制，财务公司总部对各财务分支机构主要通过以下措施实行控制：
明确限定分支机构业务经营范围；
审查批准分支机构年度经营计划；
规定内部结算票据及资金的流程；
对存贷款的管理；
对分支机构头寸的管理；
各分支机构信息的传递；
对各分支机构稽核监管；
对分支机构奖惩考核。
三项协议界定参与方的义务、权限和责任。
参与自产原油、管道原油和进关下海的成品油等内部转账结算的石化企业、大区公司和省市石油公司应分别与财务公司签订“内部转账结算协议书”,以规范各方的权利、义务、经营、结算行为，严肃结算纪律。
为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，依据“中国石化集团公司成品油货款内部转账协议书”,借款方向贷款方申请内部结算周转贷款，专项用于贷款的封闭结算。
集团公司采取二级财务控制的重点是财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过二级管理来实现，第一层是将集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构，每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制，制定各个岗位制度，各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区的资金转帐结算、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。
第二层作为石化财务有限责任总公司又是对集团财务控制的最高层，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；
内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；
对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；
负责整个集团各分支机构资金的统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。
该结算系统的运作中其票据流、资金流、信息流通过下列四种形式，使总部结算中心与各分支机构和银行之间得以实现。
⑴统一结算软件；
⑵统一凭证格式；
⑶统一票据传递；
⑷统一结算报表。
对参与集中结算的各方将通过签订以下三种协议形式界定其责任权限：
⑴购销各方签订内部转帐协议；
⑵结算周转贷款协议；
⑶汇票贴现、转贴现协议。
集团公司采取二级财务控制的重点是：
⑴制定出财务公司的职能分布几岗位责任；
⑵划分出结算区域与开户银行；
⑶制定出二级财务控制与管理机制。
其难点是：
⑴欠款问题；
⑵分层次及使用资金，贷款分散；
⑶实施结算应包括哪些公司；
⑷备用金额度的确定；
⑸如何处理与银行的关系；
⑹网上电子支付流程的障碍。
二、综合案例分析题（60分）《仪征化纤的理财之道》分析字数应在1000字以上
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。
为了提高财务管理水平，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。
坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
公司成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。
公司于1987年起，建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。
内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。
对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。
经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：
一、公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。
公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。
即大宗原材料的采购由物资供应部统一对外，辅助化工材料和零星材料的采购，根据物资供应部制定的采购目录，由二级单位对外采购；
备品配件的采购由设备动力部归口管理，部分零星备件的采购按照设备动力部划定的采购权限和经设备动力部审核批准的采购清单，由各二级单位自行采购；
公司对外委托的修理项目，必须经设备动力部同意，对外修理费用金额超过2万元以上的项目在各二级单位初审的基础上，由设备动力部出具审核意见书，内部结算中心审核后才能对外支付等。
对预付款和其他应收款的发生也做了明确的规定。
除制造期长达6个月以上的大型设备、金额超过100万以上的大修项目和事故中急需材料允许有10％—40％的预付款外，其他物资采购、备件购置、中小修理项目、零星土建等一律不得对外预付款项。
对个人借款严加控制，定期清理，遵循“前账不清，后账不借”的原则，对3个月借款不清的个人，如无特殊原因，由财务科从个人工资中扣除，不得造成坏账。
二、财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。
为了充分发挥财务的监督和控制职能，更好地为公司生产经营服务，公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。
仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：
你的钱，我看着你花；
你的账，我替你记；
你的财务，我帮你管。
其核心就是财权上收，财务高度集中。
财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
公司财务集中3年来，确实体现了机制的优越性，其表现是：
一、公司财务政策的贯彻不折不扣，由于财务人员的工资行政关系全部隶属财务部，实际工作中受企业行政负责人的干预较少，受本单位的各业务部门的牵制少。
二、推行全面预算制度完善公司授权制度。
公司在实行内部结算中心统借统还，资金高度集中的同时，推行全面预算制度。
首先，加强资金的收支预算管理。
财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。
财务部根据公司的生产计划、基建计划和成本费用预算，结合各二级单位的资金使用计划，在排定年度现金流量表的基础上，确定全年的存贷款计划。
实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。
其次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。
以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。
针对公司下达的年度成本费用计划，为确保年度费用成本预算的控制和落实，内部结算中心按费用单位建立费用管理台账，在预算核定范围内，由结算中心审核后对外支付，超过费用额度和用款计划的项目，内部结算中心有权不支付。
及时反映费用的发生进度，反馈费用发生的情况，控制超计划费用的发生。
资金运作的基本战略是：
密切注视国内国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。
该公司调整资金结构的基本做法有：
1.调整贷款的本外币结构。
1996年底，我公司的流动资金贷款为22.28亿元，其中人民币贷款为11.6亿元，占52％；
美元贷款为10.68亿元，占48％。
1997年人民币普遍预期存在各项
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