经营管理可口可乐在华经营分析整理文档格式.docx

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醒目系列,果味碳酸饮料,口味相对更适合中国人口味

虽然现在国内已有大量的饮料生产商,各种各样的产品层出不穷,但可口可乐公司绝对优良的产品质量为其盈利贡献不少,

碳酸饮料具有其特有的降温功能,这也是盛夏时节人们选择购买可口可了产品的一大原因.

据调查,碳酸饮料在欧美的市场已经饱和，亚洲正在作为新的、最具有潜力的市场而被不断开发着。

有报道表明，自2000年开始，国际碳酸饮料的市场已经逐渐走下坡路。

果汁饮料、茶饮料、乳品系列的不断上市，正在令昔日风光无限的碳酸饮料改变着自己灿烂的笑脸，人们正在越来越多地忽略碳酸饮料极其干脆的降温效果而去刻意追求饮品给人们带来的保健和营养价值。

当人们最终认识到碳酸饮料糖＋水＋香精＋色素的本质除了能带给身体温度上的改变而别无其他时，碳酸饮料的富裕生活也就开始了不可逆转的衰败。

2.市场分析

可口可乐在对华投资初期属于外来品,加上当时中国老百姓的收入水平很低,消费不起,销售量自然不大.但由于可口可乐1979年就开始了对华投资,有着先入为主的优势,可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利正是得益于此,经过十几年在中国的经营,可口可乐作为一种大众消费的名牌产品广为人知,中国老百姓的收入提高后,自然会对他们熟知的产品有更多的主观偏好.此外,持续的投资,用其资金与技术在大陆扶植了一大批原料供应商,包括易拉罐的生产商,这就为起今后在中国的发展打下了良好的基础。

随着居民消费水平的提高,可口可乐走进了寻常百姓的生活,特别成为年轻一代的消费时尚.广告宣传,各种促销手段,各种活动都扩大了其在华影响,培养了一批品牌消费者

及时推出醒目系列果味饮料,进一步扩大了饮料市场的份额,多样化的产品带来的是更广阔的市场,更多的人购买可口可乐的产品.

可口可乐在中国的城市可谓是家喻户晓,但其在中国的经济欠发达地区的市场状况并不是很好.以太原可口可乐公司的经营状况为例：

直到今年4月20日到5月10日，在这一软饮料市场的黄金旺季期间，太原可口可乐饮料有限公司的所有产品在山西市场上的占有率仅为9％左右，目前的太原可口可乐饮料有限公司仍然处于半运营半停产状态。

3．生产成本

以易拉罐装可口可乐为例进行分析:

易拉罐罐体的成本:

易拉罐是由专门的易拉罐制造商提供的,供应稳定,价格待查

易拉罐产品的销售占可口可乐饮品总量的30%,不少人已习惯了消费可口可乐罐装饮料,不会改换其他形式

此外,还有塑料瓶,玻璃瓶包装,或是散装销售

原料的成本:

水,二氧化碳,香料,磷酸,焦糖等等

这些原料成本低廉,可口可乐在中国的生产目前已实现了100%的本地化,因此中国廉价的原料为其降低成本贡献不少.

生产设备的成本:

灌装设备,消毒设备,配料设备,包装等等

电费,水费

员工工资

经营成本

在销售过程中,可口可乐公司利用现有的已经相当完备的销售网络进行销售.

产品的运输无疑会增加其成本,因此可口可乐建立一批分公司,在各地进行灌装销售,这样就在相当程度上降低了运输成本

广告宣传成本:

大量的电视广告,大量的平面广告宣传,大量的相关活动与赞助活动

有报道说,可口可乐公司将利润的90%以上投入广告,不管这个数据是否真实,但由此带来的巨大经济回报与广告的投入相比,仍是可以接受的.

4．政策性问题

我们认为可口可乐的对外政策理念是：

首先建立国外特许经营体系，融入当地文化，伺机占领其市场。

（1）可口可乐的决策者认为，要当中国饮料市场的领导者，“品牌融合当地文化”才是长久路。

为此，可口可乐展开了大规模的融合行动。

实现生产原料的本地化，实现管理人才的本地化，成立专门机构研究中国民族民俗，创立中国本土品牌，请来中国人喜闻乐见的明星做广告，大举捐助教育事业，大举赞助体育运动……这些都使得可口可乐很快地融入了中国人的生活。

同时，也很快地把可口可乐在中国的市场占有率推向了高峰

（2）中国政府对于可口可乐公司在华投资建设灌装厂数量有限制,1993年，可口可乐公司便同中国原轻工业部签署了合作备忘录，愿意长期进行合作。

这实际上是通过限制其生产规模,来保证民族工业产品的市场占有比,对于这种保护性的政策,可口可乐公司是无能为力的.同时,中国政府还提出了一些经济要求作为可口可乐公司进入我国市场的附带条件,比如与美国“两乐”（可口可乐和百事可乐）合作者备忘录规定，在中国的灌装企业生产“两乐”的同时，要灌装不少于３０％的中国牌号饮料（但从执行情况看是不够理想的）。

这些属于国家政策带来的投资成本.

5.竞争者：

可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。

其中，现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。

外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。

现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。

对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。

但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。

而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。

可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。

目前的现状是：

在杭州等５城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。

百事可乐在上海、武汉等５城市占优，而可口可乐则在北京、天津等７城市占优。

本地竞争者：

主要是非常可乐和汾湟可乐。

但是可乐在中国人甚至在全世界人的心目中都已经沉淀了一种文化--美国文化，只要一提起可乐人们自然会想起美国或者西方文化。

于是在两乐的进攻下，中国碳酸饮料连连失利。

目前的市场分布：

市场渗透率%2000年1999年

可口可乐8583.9

百事可乐67.965.5

非常可乐1512.8

汾湟可乐10.67

6.风险:

专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，使它们可以把主业做得精益求精。

它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。

所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常的单纯，这样他在饮料市场经营的风险就会非常的小：

市场已经相当成熟,消费群体也已存在,特别是许多消费者并不会随便调换口味,这就相当大的降低了销售风险。

唯一要担心的意外的出现,经营中的意外,世界经济形势的影响,战争或者其他不可抗拒力,但这往往是无法减低的.

7．产品的标准化与多样化:

可口可乐在入主中国市场后,一直以标准化生产的可乐和雪碧为主打产品,

赞成产品标准化的主要理由：

1．生产的经济性。

公司可以对产品不加改动地向海外出口，或同时在不同的目标市场上销售同一产品，进而能够提高产品的生产规模，降低单位产品的生产成本。

2．产品开发的经济性。

公司向所有目标市场提供相同的产品，可以减少单位产品的开发费用。

3．市场营销的经济性。

公司产品的标准化为产品销售和促销的标准化提供了前提，从而有利于降低单位产品的销售成本。

4．公司产品的形象。

在许多目标市场上进行标准化产品的生产和销售，有利于创造世界名牌，并使顾客对公司及其产品留下深刻印象。

5．国际消费者的需要。

跨越国界的外交官、科技人员、商人和旅游者等不论走到哪里，都希望能买到他们喜爱的名牌产品。

公司产品标准化可以使他们在不同国家的市场上识别和购买喜爱的产品，同时也能增加公司盈利的机会。

赞成产品多样化的主要理由：

1．产品的使用条件不同。

各国的自然环境和基础设施不同，这就要求公司按照目标市场的条件，改进产品的使用性能。

2．居民收入水乎不同。

不同国家居民的收入水乎不同，甚至有较大的差别，公司因此而应使产品的重量、档次和包装多样化，以适应不同国家居民的购买能力。

3．消费者的嗜好不同。

在目标市场上，消费者因文化背景、经济条件和年龄等方面的差异而有不同的嗜好。

公司要投其所好，增加产品的花色和品种。

4．政府的法规不同。

各国政府出于意识形态、社会文化和经济等方面的原因，往往对产品的种类、性能和包装实行不同的限制。

这样，公司的产品就必须因国而异。

5．海外投资的目的不同。

公司在某些国家投资是为了占领当地的市场。

因此，只有使子公司产品地方化，公司海外投资的目的才能达到。

一味追求营销策略的标准化容易失去潜在的市场和有利的机会；

而一味追求营销策略多样化又会增加单位产品的成本和费用。

这两难选择常使跨国公司一筹莫展。

但是，不论在什么时候，公司都不能盲目地走向极端。

公司应认真权衡营销策略标准化和多样化的利弊，选择营销策略标准化与多样化相结合的最佳范围和程度，扬长避短，以实现公司整体利润最大化。

8．品牌策略：

曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：

"

我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？

司机不解。

旅行家补充说：

就是看不到可口可乐的地方。

司机摇摇头说不可能。

同时，全球品牌管理咨询公司Interbrand与美国《商业周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100个最有价值的品牌。

可口可乐战胜微软、IBM和诺基亚、奔驰，又一次登上榜首。

此次公布的可口可乐品牌价值696．4亿美元，比去年略有上升。

在中国，可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。

据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品，创下了连续6年不败的纪录。

可口可乐的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光，单凭可口可乐四个字，就可再创一个强大的企业。

这样的海口是基于对品牌价值的信心，而不是吹牛。

随之而来得问题就是，可口可乐如何在全球获得如此坚实的品牌基础呢，下面，我就可口可乐在中国的营销战略，进行一下分析。

一、高瞻远瞩的价格策略。

可口可乐在华奋斗十多年才赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。

为什么可口可乐在华十多年一直在亏损经营？

还是用数字来说明这个问题吧。

可口可乐公司在1979年进入中国市场，当时中国还处于计划经济阶段，人们的生活水平和工资收入都处在一个很低的水平，很难想象，人们还在为晚饭发愁的时候，还会有心情去买一瓶这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料。

具体来说，当时中国的一个普通工人每个月的工资也不过是十几元左右，而可口可乐当时的价格是一块五毛钱一瓶，也就是说，一个工人辛辛苦苦干了一个月，结果也就是能换来十几瓶的饮料。

这还是饮料吗？

在人们心中，它已经完全是一种奢侈品了。

这种饮料，也许只有在那些大宾馆的上等筵席上才可得一见啊。

可口可乐公司选择个时候进入中国市场，不可以不说是用心良苦。

他们看到的不是当时中国微不足道市场，他们在等着人民生活水平显著提高，他们也知道，这一天总会到来。

因此，在可口可乐进入中国市场到今天，它的价格一直保持基本不变，现在，每一个城市人口的月平均收入大概是几百元，说高也不算高，但是可口可乐的价格不过是两块五毛钱，也就是说，用不足百分之一的收入，可以买到原来只有在宴会上才可以获得的奢侈品，这难道不是在很大程度上满足了人们的消费心理嘛？

与此同时，在人们的心里，可口可乐已经从买得到、买得起、乐得买转变为无处不在、心中首选、物有所值。

像这样感人的“消费者忠诚”，难道不是可口可乐无比的财富嘛？

二、苦心经营的广告策略。

可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言：

可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。

如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢﹖"

1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；

1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。

可口可乐公司是怎么通过广告一步步打开中国市场的呢？

首先回忆一下可口可乐在我国用以打天下的广告吧。

这是一个比较早期的广告，可能大多数人都不知道。

但是如果大家了解了它的内容，我想可口可乐公司的目的就不言而喻了。

这个广告一开始是一个小孩拿着一瓶可口可乐，然后是一个年轻人，之后镜头往远处望去，一大群男女老少，每人手拿一瓶可口可乐，大家一块在歌唱。

可口可乐公司通过这个广告，无非就是要说明这样一个问题：

可口可乐不仅是属于美国的，不仅是属于小孩子的，它是属于每一个人的。

同时，它给了人们一个暗示，大家都喜欢可口可乐，如果你不喜欢，你就是不合群。

可见，这符合乐中国的消费者特殊的心理，我们不得不赞叹在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取了分而治之的策略。

其次，可口可乐公司还经常抓住一些特殊的契机，不遗余力的对自己的品牌进行宣传。

比如说，2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的"

Beijing"

时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制"

金罐"

饮料摆上货架。

所以，只有广告将市场做起来，可口可乐才不是单一的一种“功能产品”而成为一种“文化产品”。

最后,决策分析：

（1）成功的经营策略：

1，是自始至终坚持的“少投入多产出”信念和在这一信念支配下的对外投资方式----利用他人的资源，拓展可口可乐的市场和品牌，既能较好地规避投资风险，又能实现以最小的投入获得最佳的收益，最快地扩展市场。

2，是开拓进取精神，敢为天下第一“吃螃蟹人”。

看准中国这个发展中的巨大的市场，果断的介入中国饮料行业，并取得成功。

再者，西部战略：

可口可乐早在10年前就已制定了中国战略，“西进”对可口可乐是“正在进行时”而非“将来时”。

事实上，可口可乐在成都、西安和昆明已建立了自己的桥头堡。

再过一两年，可口可乐在新疆的工厂也将上马，一切都按照既定的方针在进行。

（2）成功的品牌战略：

抓住人们的消费心理，对人们理念的成功控制是可口可乐在世界范围成功以及在中国成功的精髓。

（3）成功的产品策略：

可口可乐认为，业绩增长的最佳机会在健康、健身、水和饮料，以及提神饮料领域，即茶、水、咖啡、橙汁和能量补充饮料等。

但是他曾经走过一小段弯路——曾经投资电影业,种植业,养殖业,等等,但都以失败告终.因此,可口可乐专心于"

卖饮料"

这样经营种类的单一性,使它们可以把主业做得精益求精。

但是他并不仅仅死守单一产品，而是把这个主力军给做活了：

在中国发展２０年来，可口可乐从推出单一品牌“可口可乐”到拥有包括“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”等国际品牌和“天与地”、“醒目”、“津美乐”等中国本土品牌在内的品牌群，其发展是非常迅猛的，事实证明也是成功的。

（4）简单实用的拆分销售战略：

“产品销售出去有钱赚才是硬道理”。

目前可口可乐公司已在中国建立了２３个装瓶厂、２７个生产点，还在上海建立了一个浓缩液生产厂，除少量香精需从国外进口外，９８％的产品原料和包装原材料已经实现了本土化。

这种生产加工的本地化无疑大大减少了产品的成本。

此外它的销售方式很灵活，有合作的、有合资的、有只负责配送的……有的山区里用骆驼运可口可乐的货。

（5）独到的市场预测：

在可口可乐的视线中，整个中国市场是分割成许多块的，其中农村市场是重要的一部分，也是目前其全力去做的一部分，可口可乐公司认为饮料消费品有一个很典型的投资效率问题，即投到沿海城市的资金比投到农村更有用，因为沿海的城市消费者有购买能力，但竞争对手也多，消费者对促销行为容易不买账，反而在欠发达地区由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二线城市更有效率，因为这里的消费者还没有对促销措施产生“免疫力”。