薪酬改革设计思路框架Word文档格式.docx
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二、公司现有薪酬状况概述及存在问题
（一）概述
公司现行工资架构为2006年度制定的岗位等级工资制度，主要结构为基础工资、岗位工资、工龄工资、电话费补助、加班工资等，生产单位、供应部、化验室、运输服务部、储运科、小车班等单位采用提成工资方式，另有多数职工采用协商工资。
（二）薪资现存问题
1、工资结构方面
工资结构不合理，只是简单的项目叠加，无法体现各个工资模块应当起到的作用。
且目前工资较混乱，执行标准不统一。
没有一套切实可行的绩效考核方案，无法实现绩效工资，虽然现在部分单位实行了提成工资，但不能体现对单位全面业绩的考核，急需出台一套切实可行的绩效考核方案。
福利制度不健全，不能有效的吸引和留住员工。
2、职工晋级方面
公司现在没有一个切实可行的晋级方案，基本上不存在员工晋级问题，各个岗位职工没有晋升通道，只是哪里呼声大，就往哪里想办法倾斜一下，员工急需一个晋级的渠道和晋升空间。
现在职工只能通过升职才能提高一部分收入，公司管理职位有限，晋升通道过于单一。
3、加班工资方面
（1）没有按照《劳动法》规定发放加班工资。
（2）法定节假日没有加班工资。
（3）固定工资人员及协议工资人员未含加班工资。
（4）公司没有前后夜补助。
4、学历及职称工资方面
学历及职称工资不太合理，实际运行中基本上没有涉及学历及职称工资，同一岗位同一级别的职工不能体现学历及职称高低的差别。
5、其它方面
噪音、粉尘等对人体有危险性、危害性的岗位特殊补贴不是很到位，现在只有鹰都化工厂部分职工有化工补助，其它岗位还基本没有涉及到特殊岗位补贴。
6、社保方面
除宏丰洗煤厂外，公司现在尚未为职工办理社会保险，不利于吸引及长期留住优秀员工。
7、工资发放
工资发放不及时，经常延期发放工资。
8、工资额度
工资水平低，无市场竞争力。
9、效能上
逐渐突出的反映是内外部不公平。
增长机制与岗位贡献和企业效益脱节，不能发挥应有的长效激励作用。
三、薪酬改革思路
欲采用工资架构——岗薪制
岗薪制是目前绝大多数企业采用的薪酬模式，岗薪制分为岗位工资和绩效工资两大部分。
岗位工资体现岗位劳动的价值，同时体现劳动效果和技能水平的差异。
绩效工资反映企业效益和工作的结果及各项考核指标的完成情况。
（一）岗位工资
岗位工资又分为岗位系数工资及附加工资，此部分欲设计占职工总上入的70%左右。
1、岗位工资
岗位工资是整个工资体系的主体，从员工的岗位劳动价值方面体现了员工的贡献。
在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果确定该岗位所在的档次。
2、岗位等级的确定
根据岗位评价结果可将公司所有岗位分为若干个等级，每级设置3－5个档序，用于体现员工的年度考核结果和操作技能等级的差异。
3、岗位工资的计算方法
（1）岗位工资=岗薪基数×
该岗位系数
（2）岗位系数可参照岗位评价结果及公司整体薪酬水平情况进行设置。
（3）岗薪基数：
岗薪基数根据市场薪酬情况及公司的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益定期进行调整。
比如核定为500元，今后按照公司效益进行调整，实现岗薪随公司效益浮动。
4、附加工资
包括加班工资、夜班补助、班长津贴、工龄工资、特别津贴等。
5、晋升通道
（1）根据年度考核结果，在本岗位五个档次范围内浮动。
（2）按照员工一定的比例每年评选出优秀人才，优秀人才给予一到两年的任期，任期内未发生违规违纪情况给予一定数额的特别津贴。
（3）聘任为公司高级技工、各类工程师、经济师、人力资源师等，无行政职务，但可享受较高的待遇。
6、实行岗位工资的优点
（1）以岗定薪，岗变薪变；
（2）根据企业实际经济效益进行浮动；
（3）针对不同的岗位序列设置晋级通道。
（4）工资调整方便，整体调整可调整基数，个别调整可调整其岗位系数。
（5）根据岗位评价结果确定岗位等级或系数，体现职工岗位劳动价值，实现内部的公平性。
（二）绩效奖金
1、主要是为了强化内部管理，进一步激发员工的积极性和创造性，促进公司各项经营指标的实现。
此部分欲设计占职工收入总额的30%左右。
指标评价体系。
根据公司的实际情况，生产单位和生产管理部门在强化过程管理与控制的同时，重点考核成本、产量、工艺、设备及安全指标。
职能部门主要考核管理职能和归口预算指标。
各单位所得奖金按照各月考核情况由各单位自行进行分配。
公司管理人员的奖金与其所在单位各项考核结果挂钩，按其所在单位职工绩效考核人均奖金的相应系数下拨。
各单位的计奖人数为各单位本月考勤记录上所列出勤天数在应出勤天数80%以上的人数，管理人员不做为计奖人数。
2、各单位关键考核指标的确定
（1）永利洗煤厂、宏丰洗煤厂
主要考核入洗原煤量、生产成本、质量、设备运转率、安全。
（2）黄金煤场、永利电煤班
主要考核产量、生产成本、质量、安全。
（3）化验室
主要考核成本、化验工作量、化验数据的准确及时性、质量事故、安全。
（4）运输服务部
主要考核利润、维修费、油耗、工作量、车辆安全、可控管理费用等指标。
（5）供应部
主要考核采购数量、采购物品质量、采购成本、采购损失、可控管理费用等指标。
各个单位考核指标不再一一列举。
3、考核方法示例
（1）永利洗煤厂目标考核明细
考核项目
权重（%）
单位
计划目标
奋斗目标
考核办法
考核单位或资料来源
备注
入洗原煤量
60
吨
见附表
完成计划目标奖人均元，完成奋斗目标奖人均元，超过计划目标未完成奋斗目标按比例增加奖金，超过奋斗目标按比例加倍核发，未完成计划目标按比例核减，达不到计划目标的70%取消此项。
企管部
生产成本（含工资、水电费、维修费、材料消耗、铲车费用等）
20
元/吨
达到计划目标奖人均元，完成奋斗目标奖人均元，未完成计划目标否决此项，每增加1元/吨扣人均元，直至所有应得奖金扣完为止。
财务部
质量
10
在公司质量控制范围内奖人均元，每单项不达标减人均元，直至此项扣完为止。
化验室
设备运转率
%
90
95
完成计划目标奖人均元，完成奋斗目标奖人均元，未完成计划目标取消此项，每降低1%减人均元，
安全
出现生产事故，按事故造成损失的50%核减。
出现轻伤事故每起减人均元，出现重伤或重大生产事故否决所有奖金。
出现工亡事故除取消所有奖金外，另工资总额下浮10%。
各阶段产量指标明细
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
计划目标（吨）
120000
奋斗目标（吨）
130000
各产量段成本指标明细
产量段（吨）
＜6000
6000-8000
8000-10000
10000-12000
＞12000
计划目标（元/吨）
24.57
22.76
20.94
18.13
17.32
奋斗目标（元/吨）
23.57
21.76
19.94
16.32
质量指标明细
种类
灰份
挥发份
极值
尾煤灰份
中煤含精煤量
块精
9.5±
1
29-33
70±
5
＞60
＜40%
浮精
10.5±
（2）保卫科目标考核明细
治安案件发生率
当月公司未发生职工打架斗殴、滋事等事件奖人均元，发生此类事件否决此项，发生较大案件否决所有奖励。
总监室
交通秩序维护
15
按要求维护好进出车辆秩序，避免交通堵塞，当月未发生交通堵塞现象奖人均元，发生交通堵塞半个小时以内者每次扣人均元，发生交通堵塞1个小时以上者取消此项，全月发生交通堵塞在1.5小时以上者取消所有奖励。
运输服务部
公司财物安全
40
做好安全保卫工作，保证公司财物及管辖范围内职工财物安全奖人均元，发生财物丢失事件，按所丢失财物市场价值的50%进行罚款，直至所有应得奖金扣完，若应得奖金仍不足以抵消罚款，从保卫科工资总额中予以核减，最多核减工资总额的20%.
文明执法
25
做到文明执法，和气待人奖人均元，受到职工投诉执法粗暴每次减人均元，职工满意度调查分值在80分以下者每少1分扣人均1元，60分以下取消此项。
公司领导
相关部门
归口可控管理费用
未超标奖人均元，超标按2倍扣款，直至此项扣完为止。
办公室
四、岗位评价
（一）岗位评价要素的选择
1、管理人员：
三要素岗位评估法
通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。
知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系；
解决问题包括思考的环境和思考的挑战；
应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
2、技术岗位：
四因素评价法
从影响、沟通、创新和知识这四个因素进行评价,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
3、操作类岗位：
劳动四要素
具体是指:
劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。
劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
（二）岗位评价原则
选择了岗位评价方法后,首先设计管理岗位、技术岗位和操作岗位三个测评标准表,然后确定岗位测评的三个基本原则：
一是要有较高起点的原则。
即在岗位评价之前,一定要明确战略、流程、岗位、职责。
二是要有合理方式的原则。
岗位比较多的情况下,可以先选择标杆岗位进行测评,同时选择人机对话的测评方式。
三是员工广泛参与的原则。
对岗位的测评由本单位员工代表来完成,这样有助于员工对岗位测评结果的认同。
然后结合薪酬制度的设计进行了岗位测评、岗位等级的划分和薪酬标准的确定。
（三）岗位评价的方法
1、排列法
排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；
来确定岗位等级的一种工作评价方法。
2、分类法
分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；
然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。
3、因素比较法
在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；
其余工作以此表为尺度决定其地位。
4、计点法
计点法，也称点数法、点体系，我国也有称之为计分法的。
计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。
本次评价欲采用计点法组织公司所有中高层管理人员进行评价。
（四）实施岗薪制要做的工作
定岗定员是基础。
无岗给谁定薪，因此要科学设岗，明确岗位职责，合理确定定员，这样便可以确定下来岗位的四要素，为岗位评价奠定基础。
岗位评价与排序。
五、薪酬设计工作程序
1、设岗定员
对公司所有岗位进行重新设置，列出岗位简单职责及工作范围。
2、岗位评价
公司所有管理人员共同对各个岗位按照上述相应的方法进行科学的评价。
3、确定薪酬架构和等级
根据岗位评价结果将各个岗位进行排序，按照市场水平和公司现状列出各个岗位薪酬范围。
4、方案的形成
形成文字材料，公司领导讨论，征求职工意见，下发执行。
（二）绩效考核
1、确定部门职能
根据各个部门分工不同列出各个部门大概职能
2、确定KPI关键考核指标
根据各个部门的职能列出3——5个关键考核指标，根据指标对公司经济效益影响的大小和其重要性分别给予不同的权重。
3、方案的形成
根据公司以往的数据确定各个指标的具体标准，并参照公司薪酬策略列出奖罚力度。
（三）社保福利
除宏丰残疾人外，集团公司目前尚未为职工办理社会保险，为吸引员工留住员工，可考虑为入厂一年以上职工和公司管理人员办理社会保险。
按照社保政策，必须交足15年以上方可享受养老保险待遇，故可考虑对入职一年以上男工45岁以下，女工40岁以下人员办理社会保险。
截止目前公司共有入职一年以上45岁以下职工共计约50人，社会保险缴费预算约为：
企业部分月需费用：
1422（目前缴费最低基数）*29%（养老20%、医疗6%、生育1%、工伤2%）*50人＝20619
年需费用：
20619*12＝247428元。
个人部分月需费用：
1422（目前缴费最低基数）*10%（养老8%、医疗2%）*50人＝7110元
7110*12＝85320元。
（四）预计完成时间
自正式开始启动三个月内。
改革会有阻力，但改革是必由之路，不改革就没有出路，早改就主动，晚改就被动。
转变思想观念。
在用人方面要转变思维模式，开阔视野，正确看待提高效率问题。
薪酬调查情况表
部门
岗位
对比分析（单位：
元）
丰鳞集团
亿嘉集团
汇源铝业
宝源集团
（综合部）
主任
4000-5000
2800
2500
文员
1500-2000
1200-1500
1100-1700
900-1100
司机
1300
1000-1200
1200-1300
1200-1450
经理
5000-7000
4000
会计
2200-3000
1600-2800
1700
1500-1750
出纳
1500
1100-1300
1100
资金部
4000-6000
3500
3000
2500-3000
1800-2500
汇源铝业的人力资源和办公室合为综合部，设经理和副经理，文员分主办文员和经办文员。
设管理推进部，职同企管部。
审计监察部
6000
人力资源部
4500-5500
主管
2500-3500
专员
1500-1800
亿嘉集团没有企管部
1600
依2011年元月份公司在册职工人数及收入水平为参考，结合平顶山市职工收入水平，公薪酬改革后公司预期达到如下状况：
普通职工
中层管理人员
高层管理人员
小计
现有收入状况
人数
251
23
9
283
平均工资
1011
1634
2009
1093
含部分协议工资及运输服务部人员，抛却此类人员工资较高因素，普通职工人均工资约为950元左右
工资总额
253849
37571
18080
309500
改革后预达到
1587
去除运输部职工因素，普通职工人均预期达到1200元左右
326300
69000
54000
449300
增减情况
289
1366
3991
494
72451
31429
35920
139800
变动幅度
28.5%
83%
198%
45%
注：
1、调整前收入中未含中高层人员其他收入。
2、调整后收入指的是岗位工资加绩效工资总额。
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