中级人力资源管理师复习资料绩效薪酬带答Word文档下载推荐.docx
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保证企业战略目标和员工目标同步达成
确保各部门和员工有清晰的工作目标
强化企业的使命和文化
持续改进工作绩效
为制定人力资源规划提供依据
为薪酬调整提供依据
为激励和奖惩提供依据
为员工培训和职业管理提供依据
为员工调整提供依据
为组织和员工的沟通提供渠道
•绩效管理的前提工作
明确战略目标，层层分解
调整和优化组织结构
明晰各部门、业务单位和岗位的职责和权限及其相互之间的关系
完善的管理制度
充分沟通，达成共识
及时反馈，全面参与
高层领导支持
人力资源部门和其它部门积极配合
全面应用绩效结果
目标或指标设置的SMART原则
原则
正确做法
错误做法
S
具体的
Specific
切中目标
适度细化
随情境变化
抽象的
未经细化
复制其它情境的指标
M
可度量的
Measurable
数量化的
行为化的
数据和信息具有可得性
主观判断
非行为化描述
数据或信息无从获得
A
可实现的
Attainable
付出努力可以实现
在适度的时限内时限
过高或过低的目标
期间过长
R
现实的
Realistic
可证明的
可观察的
假设的
不可观察的
Releavent
相关的
䦋㌌㏒㧀좈琰茞ᓀ㵂Ü
T
有时限的
Timebound
使用时间单位
关注效率
不考虑时效性
模糊的时间概念
360度绩效评估
•员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估
•优点：
比较公平公正；
有利部门间沟通；
较易开展工作
•缺点：
增加了系统的复杂性；
可能产生相互冲突；
需培训才能使系统有效
关键绩效指标
•关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标
•通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通
•关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据
平衡计分卡
•平衡计分卡的概念
是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度
将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标
使绩效评估成为企业战略管理的组成部分
•平衡计分卡的平衡作用
内外部平衡
成果与驱动因素平衡
主客观平衡
长短期平衡
业务发展和人的发展平衡
案例1：
背景描述：
C是KL电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；
尽量不使下属失业，减少就业风险等。
C为下属做了不少事，因此他倍受下属爱戴。
快到年底了，又到一年一度考核的时候，C看着考核表，下属的面孔一个一个从脑海中掠过。
W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑是雪上加霜。
C决定尽可能的帮助W，借考评给W找点钱。
虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每项考核等级上选了“优秀”。
由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。
其它几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。
Z，业务熟练，勤学好问，脑子好使，但经常“突发奇想”，独出一帜，总是想着法子简单化工作。
C略加思索，在Z的工作态度栏上填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。
J，前一段时间，由于J所学专业不太对口，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其它岗位，人力资源部提出了与J解除合同。
为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。
C很清楚，如果现在给J的评价差，J必被“炒鱿鱼”。
C想，现在找份工作很不容易，要善待他人，想罢，给了J较高的分数。
老H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子了，不容易，明年春季就该退了，给个优秀吧！
以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。
小L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对这些身外之物的看法和反应。
……
C已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。
问题：
1、C对下属考核存在什么问题？
2、如何避免C的考核做法？
3、考核工作还有哪些常见问题，举例并讨论解决办法。
案例2：
K公司是一家感光材料生产厂商。
从1993年到现在，它在中国建了5500余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%。
在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。
事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。
该公司绩效考核系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人在工作上的行为表现的方法。
考核时间为每年的四月份，伴随着每年加薪与提升决定，考核仅为每年一次。
人事部制定考核标准为目标管理，采用等级评估与关键事件相结合的方法。
考核内容分为结果评估与价值观评估。
A、结果评估
在结果评估中，直接主管根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个工作目标，在每个目标中用明确的语言描述完成该工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为如下几个等级选项：
结果远超过所定目标（分值为A）；
结果部分超过所定目标（分值为B）；
结果全部达到所定目标（分值为C）；
结果部分达到所定目标（分值为D）；
结果未达到所定目标（分值为E）；
未在现工作岗位一一请假等（分值为I）；
接受培训（分值为T）
直接上司根据被考核人的实际工作表现，利用关键事件对每个目标的完成情况进行评估。
写出考核结果的同时，直接主管被要求列出该员工所取得的工作成绩作为附录，并写出具体评语。
总成绩便为该员工的考核成绩。
B、价值观评估
该公司具有以下六个价值观：
1.尊重个人：
尊重个人的选择及每个人的差异性，避免在公开场合表露出愤怒与指责；
2.正直不阿：
诚实、道德的行为，对待他人以高度的诚信；
3.相互信任：
积极寻求他人的支持与帮助，信息自由共享，相信他人能完成他们的工作；
4.诚信可靠：
行为承担个人责任，敢于承认错误及做出现实的承诺；
5.不断进取：
不断学习、提高，显示出新的能力；
接受有建设性的反馈意见，不断取得事业的成功；
6.认可及庆祝：
乐于恭贺他人、团队或供应商等所取得的成就。
直接主管根据该公司的六个价值观对员工进行考核。
考核结果分为以下三个等级：
为该价值观的表率（分值为1）；
持续体现该价值观（分值为2）；
非持续体现该价值观（分值为3）
直接主管对每个价值观分别打分，最后打出总评分（总评分并非各项平均）。
考核步骤完全通过该公司内部的LotusNotes网络系统进行，具有严格的过程控制及安全性。
首先由员工自我考核，考核结果不计入考核成绩，然后由直接主管在电脑中填写考核表，考核表填好后通过网络递交上级主管批准，上级主管只有批准与否的权限，而无修改的权限。
上级主管批准后发回给直接主管，直接主管与员工面谈后再发给员工签名（员工只有浏览的权限），员工签名后考核表会自动传回给直接主管，这时，考核表的修改功能已被自动关闭。
没人再能修改考核表。
最后直接主管完成考核表并报给人事部等相关部门。
分析要求：
1、简述绩效考核的作用。
2、本案例中，K公司的绩效考核体系有何优缺点。
3、请你对K公司的绩效考核体系提出改进意见。
参考答案
案例3：
TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。
中方投资者系开发区政府的企业化身。
TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。
合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。
员工总数不超过50人。
除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。
公司参考外资企业的模式，建立了完整的规章制度以及员工行为规范。
从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。
为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。
根据以往的考核制度实行情况，公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。
因此，人事部门全面修订了考核制度，重新编制了考核表。
1998年新的考核制度开始实行。
公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核；
对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。
考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。
月末员工填写考核表为自己打分；
考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分；
最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。
员工自评占20%，人事部门考核占10%，部门经理评分占70%。
此外，员工也要对其上级进行考核。
考核表设计了15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。
每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。
对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%，员工评分占10%，人事部门评分占10%，总经理考核占60%。
每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。
这样的考核制度实行一年来，由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。
从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。
要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。
总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。
由于招商未果，引起公司其它部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。
招商部的理由：
一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间，短则半年，长则一两年。
况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。
即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。
初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。
也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！
1、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？
如何改善？
2、招商部门的考核指标如何设计？
•考评的指针有些项目为非考评部门（人资）可具体评价的项目
•每个部门的重点工作不同，考评表的设计也应该有差异
改善建议
•考评的指标设计应符合SMART原则
•考核的指标过多，应该介于5~7个之间
•根据招商部与各部门的业务合作特性，分别设计360度的考评表
•进行培训
指标设计应该根据公司的战略需要以及各部门的工作职责重点来设计，主要从结果行为和个人特征面来设计，同时指标的设计应该符合SMART原则，指标的设计还必须加入权重
1.结果面:
a.招商的个数?
个30%
b.招商的金额?
元25%
c.客户信息的建立?
笔/月10%
d.招商说明会举办的及时性和准确性?
次/季15%
2.行为面:
用量表法
3.特征面:
考评相关人圆的沟通和反应能力，所需具备的专业知识能力，开拓能力等
案例4：
背景描述
年轻干练的JACK加入这家公司已经两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了。
他虽然在人力资源管理已经做了近4年,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:
董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：
“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分……事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。
这个，算不算工作态度呢？
”……
随着一番批评与期望后，JACK神情沉重地走出了董事长办公室。
第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案。
按照推行步骤：
JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。
等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。
总算来齐了，JACK一看手表——每次开会没有一次是准时的。
这不，又延迟了15分钟。
除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其它的会议都是这样。
会议总算开始了。
大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据……随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。
第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：
生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更……而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。
JACK迷惘了——不是说好了吗？
怎么一个都没有按要求完成？
在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难。
“财务总监也没交？
哦，他可能比较忙，你直接追他就好了……”听到董事长这样说，只好再去追那茫茫无期的必须资料了……
走在去财务总监办公室的路上，自己问己：
“怎么会这样呢？
1、什么是360度考核？
2、绩效考核与绩效管理有何不同？
3、JACK应该如何更好地实施360度考核。
案例5：
A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。
公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。
近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。
绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。
公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：
被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；
被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；
下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；
对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。
（字数要求：
500——800字）
案例6：
A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
考核主要包含三个方面：
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
1、绩效评估系统有哪些作用？
2、请你为A公司设计一个绩效评估系统的改进方法。
「绩效管理系统」:
企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统
循环:
绩效计划→绩效实施与管理→绩效考评→绩效反馈
强调主管与员工的共同参与
案例7：
LX公司的绩效评估系统是一个闭环反馈系统。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。
这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标。
在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干什么；
如果是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。
员工的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。
主管会根据员工的绩效目标、GROWS行为方面的差距、自己
升级会员 