年薪36万总经理的招聘试题文档格式.docx
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事后老板对这件事很不满意，电话里对你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入账。
你将会怎样处理这件事情？
题1.农夫答：
-征询人事主管类似问题以往是怎样处理的；
-报告老板人事主管丢失公章，请示如何处理；
若老板反问，建议按以往惯例办理。
农夫之思考要点:
-才到一家公司，宜尊重以往文化，尊重老板做法，多争取同事，别轻意树敌；
-刚进新公司，宜多观察，少偏激，以静制动；
-此题测试你办事能否让老板“放心”，是否有“团队精神”；
-测试你能否争取同事，化“敌”为友；
-测试你对企业文化的敏感性；
题2.农夫答：
-与进行软抵抗的“个别”高管沟通，探求其反对的真实原因；
若方案“不佳”，征询其建议，予以改良；
若感觉其“为反对而反对”，不妨坦承向老板求证，是否自己的到来挡了其人的道，并请求老板支援；
-本题测试你如何对待否定意见；
如果逐步逐层深入问题核心，如何解决问题；
即测试你的分析、判断、解决问题的能力；
-测试你的合作精神，和团队领导能力；
-顺带看你是否有实践体验，并能够借势借力，约束、甚至消除消极势力（若对方是“为反对而反对”，老板一定会支持你。
老板不会不维护他自己的决策。
）；
-注意，别在公开场合试图压服那“个别”高管。
因变数太多，很可能自伤个人威信（虽然对方更惨）。
此外，你是来谋利的（为己为人），不是来争输赢的。
题3.农夫答：
-暂缓批准；
-直接告诉人事主管“据说这个女工的父母都还健在”，同时观察人事主管的反应；
-若人事主管坚持“该女工没有父母”，请其复核之后再报；
-指令“那另一信息源”复核该女工的父母是否真的都还健在；
-最后，无论该女工父母是否健在，仍按厂规辞退该女工。
（若人事主管情报正确，而且其再次建议不开除，可开除后，重新招为“临时工”。
）
-以上“开除返聘为临时工”的做法表明“坚持原则，重视人性”的管理原则,先在公司管理会议上协调好，然后让全体员工领会这一管理精神。
-本题测试你对信息的审慎态度，即不是“听风即是雨”；
-同时测试你的核心管理技能“沟通技能”，和其中的重要部分“听的能力”。
企业高管实际上每日面对的都是有意无意中被扭曲的信息。
-并测试你能否利用机会考核手下，和驾驭手下的能力（人事主管和另一信息源有一方提供了假情报，是谁？
为什么？
-你的回答会向面试官表明你对规章制度的态度；
-此外，“偷10元即开除”确属过于苛刻。
若大多管理会议成员主张调整。
不妨不置可否，上报老板定夺。
（老板定的/批准的规矩自有其原因，在众人面前不表态乃防小人“误传”使坏。
题4.农夫答：
-即刻成立职工食堂领导小组，自任组长，行政经理为常务副组长，另选三位热心有威望的职工为组员,并邀请食堂承包人参加；
-小组职责:
加强职工和食堂承包人之间的交流，代表职工呼声，定期反馈职工声音，督促承包人改善食堂工作；
-常务副组长负责小组的日常协调领导工作，并定期在每周公司管理例会上主持职工伙食管理议题；
-小组成立同时，责成常务副组长（行政经理）三天内提交公司食堂改进方案供下周管理例会讨论并决策；
-同时通告各部门经理配合常务副组长的伙食问题调研工作，并做好下次管理例会上讨论决策“食堂管理”的准备；
-拟定食堂改革方案与老板“吹风”后正式实施，并追踪每周执行情况，做到周周有进步。
-本题考核对琐碎棘手问题的分析判断能力和解决能力。
-“自任组长”在于向老板、职工、食堂承包人表明自己对职工伙食工作的重视（其象征意义重大）。
由行政经理任“常务副组长”并主持日常工作是因伙食管理琐碎而且远不是“总经理”岗位上的重要职责。
（对事务“轻重缓急”的判断能力和处理技巧）
-既不紧急，也不重要（对总经理岗位而言）的琐碎事务完全应该授权他人去负责，只要确定目标要求即可。
（表明你的“授权技能”）
-食堂工作费时费心费力，通常不会一劳永逸。
设立常设机构有利持续追踪督导。
（考核判断和系统处理此类事务的能力）
-因食堂由老板承包出去，故任何相关更改须在执行前征询老板的意见，不应贸然行动。
（懂得让老板“放心”实际上是高管人员的“最重要”技能。
-上述处理方法不同程度地向考官表明了你的判断能力、决策能力、沟通能力、授权能力、会议管理技能和系统解决问题的能力。
题5.农夫答：
-让小赵先找业务部经理审核。
-询问业务部经理可知“业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼”的规定？
为何小赵不事先申请？
表明“下属过失，上司有责”的管理理念。
因业务部经理督导属下无方，按公司相关规定给予处罚（口头警告、书面通报、或罚款等）。
-小赵漠视公司规定，擅自作主请客吃饭，应不予鼓励，故不得报销。
-当时情况下，小赵视情而断，虽不合规定，但维护和促进了公司的客情关系，故特对小赵给予68元的特殊奖励（奖的是“结果”，而非“过程”）。
-在管理例会上通报此事的处理精神，即“坚持原则，关注效果；
下属过失，上司有责”。
并亲自参加业务部会议，重申上述理念，负责回答潜在疑问和不解，确保人人领会精神实质。
-若业务部经理和业务人员质疑规定的“合理性”，应给予充分发言的机会，多听不辩，以务实的态度认真考虑是否应适当修订该规定。
（如“特殊情况下，100元以下的请客消费，业务人员可先斩后奏”。
但“新修订”不适用于任何已发生事件，如此次小赵事件。
-本题考核坚持原则和坚持程序正确的管理态度（事先申请，事后按程序报销）；
-考核“上司对属下行为负责”的理念的引导和贯彻；
-考核能否入情入理，避免克板、教条和不看实际结果；
-考核能否正确看待“过程”和“结果”的辩证关系；
-最重要的，考察是否具有“总经理思维，即总经理看问题的高度和做事的深度”。
“报与不报”只是问题的表面，关键是，你要做的不是一般经理的工作，而是“老总的工作”。
那就是：
建立良性企业文化（建文化），随时言传身教团队成员（带团队）和第三项“定战略”。
题6.农夫答：
-第一时间找到老板与之交心最近所有工作。
由老板满意和明确支持的事务入手，从而使双方的交心融洽。
-尤其是最近公司的经营不错，“订单排满”和“加班加点”，又正值冬至，故按惯例安排了聚餐联谊。
从联欢效果来看不错，但联欢范围和费用有些超标，事先又没能征求老板的意见，此事做的不妥，保证今后一定不会发生类似事件。
-无论老板怎样答复，坚决服从，绝不纠缠。
-在下周管理例会上作自我批评，重申企业规则不可破，并自掏腰包支付那3800多元。
-本试题考查的是高管的悟性，以及与上司合作的技巧。
-老板的反应显然表明很生气：
他电告助理（而不是你），连解释的机会都不给。
此外，也有可能是刻意要在你的直接下属面前表明对你的不满；
而且也很有可能已电告了财务部主管。
精明不聪明的助理受此暗示今后还有可能为了效忠老板，而有意无意地成为老板的眼线。
（当然老板也很可能就这么“随意”一做，没想那么多。
但应对的方法仍应从严从谨，一丝不苟。
-由上述分析即刻便知老板很可能对你近来的表现很不满。
3800多元不入账不过是表示不满的一个工具。
-故此，应细细反省自己近来所作所为，是否有不妥？
可有小人，背后做手脚？
是否“威震老板，功高盖主”……妥善反思之后，当第一时间前往老板处全面述职。
老板需要你的这一态度。
（注意：
3800多元入账并非拜见老板的目的。
-很多低级职员在类似问题上总有误区，认为上司这不对，那不对，而丝毫未想到自己是否有不足之处。
请记住：
你可以改变自己，但改变不了老板。
关注点应放在自己身上，因为这样才有积极效果。
-管理例会上的表态在于：
1.消除老板电话的负面影响（估计员工中己有传言）；
2.以被动变主动，树立自己落落大方的正面形象；
3.借机强调严守企业规章。
此举必将令老板对你刮目相看。
（当然，若原因在“威震老板，功高盖主”，则你的死期更近了。
当人情遭遇制度，当权变遭遇规范，当诱惑遭遇道德，作为职业经理人如何巧妙决策，准确拿捏？
本文作者以农夫的名义，以招聘试题的形式解析职业生涯中种种微妙处境。
该公司为私营企业，有员工约400名。
老板是企业法人，全资拥有该公司。
1.老板出国考察要4月10日回国，临走前安排你处理公司的一切事务。
供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作得很好。
3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万余元提前支付，李总3月11日前有急用。
你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。
你批示财务部，付给李总此项货款。
财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。
你是否会坚持并落实你的决定？
2.某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；
物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。
公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。
你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？
3.不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；
老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起渡过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。
主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。
这时有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。
半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了490万美金的订单。
吴总回来上班了。
老板对吴总一如既往。
你如何评价吴总经理？
你如何评价这个老板？
4.你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。
你会选择哪一样？
5.郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。
郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。
郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：
“你只要把家管好把孩子带好就可以了。
”突然有一天，有人告诉郑太太说：
“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子！
”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。
两人于是“大闹天宫”。
郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚；
郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。
他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们？
6.一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。
供应商为了答谢你，要给你一笔佣金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的佣金吗？
题1．农夫答：
与财务部主管交换意见，看其反对原因除“不可以破坏规定”外是否还有其他原因。
-若无“破坏规定”之外的其他原因，尤其是一个月内（3.11-4.15）我司没有现金流问题的情况下，则坚持落实提前付款的决定。
此外“提前付款与否”属行政权力，而非“国家财务准则”，老总完全有此职权。
-具体做法：
可回复李老板我公司也并无富余款，看是否也上别处试试，同时我司也一定会努力尝试推迟其他付款先救他这个急。
但“钱”毕竟是别人的，得对方点头才行云云。
如此可进可退，“进”可付，并让李老板欠我司一情；
“退”可不付，并不至于过于损害双方友情。
-付款理由：
1.客情互利，而且还是老商户，于公于私均表明维护双方良好关系即维护了公司将来的生意。
2.几乎没有成本（提前付款而已），更谈不上风险，因款原本就是李老板的。
此事于我司无害却于朋友有大利，最终也必惠及我司。
3.相反，李老板此难若不出手相帮，双方难免心生芥蒂；
若是最终李老板度不过此劫，也至少会影响我司日后生意。
-本题综合考核财务风险意识、企业政治、客情商情分析能力和决策能力。
-财务风险意识：
因提前支付近一个月，必须确保这一个月中公司不会发生现金流问题。
-企业政治与团队领导力：
一般而言企业财务主管均是老板的“心腹”；
而且就人性而言，没有人心甘情愿同时“伺候”两个老板。
所以此处老总若处理不当，极有可能衍生出日后财务主管背后诬告老总的材料。
因此由财务主管确认“没有其他反对原因”既可确保公司现金流无风险，也可尽量避免财务主管的黑嘴。
-在成功排查财务风险和企业政治风险的前题下，巩固客情关系（并小试谈判技能），并果断决策、雷厉风行便是企业老总应有的风范。
题2．农夫答：
-立即考虑开会探讨解决方案。
与会人员：
物控部（采购），财务部主管和成本会计，生产部主管和生产计划人员，销售部主管。
-通知开会前先与物控部（釆购）探讨：
这2元的下浮意味着该供应商的月总让利多少？
占我方釆购量的比重多少？
若是维持月结不变，降1元是否有可能？
-与财务主管交流意见：
这2元的下浮意味着月总成本大约降低多少百分率？
利润大约上升多少百分率？
并布置财务部即刻测算“月结”与“降2元现结”之间的实际成本之差（包括原料成本降低和资金成本上升）；
要求会议上提交给与会人员参考。
-通知相关人员开会：
议题、时间、地点、大约多长时间和各部应重点准备的事宜。
-这样，除与会人员可能带来的新建议之外，已有如下可选方案可供与会人员评估论证：
1.降2元但维持月结（增加定货量？
2.降1元仍月结；
3.降3元现结（尽可能扩大因改变规则而产生的收益）；
4.降2元现结（供应商的“报价”——题目中限定的方案）；
5.寻求解决方案可能采用的手段、筹码：
谈判技能、增加定货量、更换供应商……
-本题在于考核综合成本评估能力（制造成本，财务成本）；
-考查解决问题的思考方法和思维的开阔性；
-重在考核是否善用组织资源，人力资源（而非单打独斗），以及综合运筹和会议组织技能（高管人员通常有一半以上的时间花在这样那样的大小会议上）；
-与会各部人员的选择考虑了他们的不同视角和侧重点：
“物控部”重在一手采购信息和谈判筹码判断，“财务部”重在成本核算和付款方式，“生产部”重在库存风险和原料调度，“销售部”则重在销售量预测和回款预测。
-备选方案3涉及到更改规则。
虽然题目中暗示不可改变规则，但作为备选方案之一，而不是唯一方案，既追逐了更大的“改变规则”的收益，也会给考官留下思路不呆板的印象。
-此外，备选方案3的排位（1、2方案之后）也反映了对企业规则的尊重。
（没有规则的企业有太多的不确定性，只适合微型初创企业。
一个拥有400员工的企业不应轻易改变规则，当然，也不应轻易制定规则。
题3．农夫答：
-患难之中方见真情。
二位老总都可圈可点。
-老板有容人之胸怀：
公司生死攸关之际，吴总居然称病不上班（老板并不知吴总念旧情而婉拒新职），放在一般人身上，一定会“早晚收拾你”。
但老板没有，而是难关渡过之后，“对吴总一如既往”。
-吴总真君子：
三个月不发工资，而且公司要务（新产品）老板也不相商，但仍然拒绝诱惑，“赋闲”在家，谁知道拒绝的是不是下半辈子的饭碗？
（现公司完全可能倒闭）放在一般人身上，谁有此等仗义？
但吴总这样做了！
-本题重在考核看人识人的判断力，价值观和为人资质（品格、承受力、气度）。
-一般看来，老板应辞了吴总，因其危难之际不上班；
吴总应接受新职，因为已三个月不发工资，不能拿一家人今后的生活冒险。
这些想法的出发点都是把“自己”二字看得过重。
于是“老板”便辞了“吴总”，“吴总”便弃了“老板”。
然而，这样宽宏的老板，这样仗义的吴总当下多吗？
农夫自认为十个人之中不会有一个，那么为何不珍惜对方？
人人都想干大事业，又有多少大事业由一人托起？
农夫赠一句：
气度决定高度。
题4．农夫答：
-股份和奖金各取一半。
-若提供更多信息，如公司在以下方面具有显著竞争优势：
公司管理机制、组织结构及组成，竞争优势、经营战略、市场地位，企业文化和老板价值取向等等，则选择5％的股份，甚至额外投资入股。
反之，若各方面或主要趋势显败象，则选择奖金。
-本题考核的是“思路”而非“选项”本身。
-本题考核你能否全面综合评价一间公司的长期发展潜力，考核基础知识的广度、深度和应用。
题5．农夫答：
-“不掺和”便是最好的“帮助”。
-若某一方要求“帮忙”，回复：
“家务事不便参与，以免越帮越乱。
”
-若双方均要求“帮忙”，则“约法三章”：
1.不判谁对谁错；
2.不出主意（主意你们自已“出”、自己“定”）；
3.仅负责“听”，并主持“面对面对话”。
-本题一看你是否“职业”，二看你是否“不惑”（头脑清醒）。
重在考核你的成熟度，了解你处理敏感事务，情感事务的沉稳尺度。
-职业感：
“郑先生”似乎并非你“自己的”老板，他的私事与你的工作无关。
职业人士应能够严格区分“职业”和“私人生话”。
-头脑清醒：
1.常言道：
“清官难断家务事”，故“无为”便是帮。
2.仅一方要求时，也应能够毅然婉拒。
3.当双方均要求“帮”的情况下，事情已发生“质”变，再拒之，则只能说明头脑呆板，缺乏对事务本质变化的敏感性——这时你己有了解决问题的优势条件。
况且，再不出手相帮，朋友情分也就丧失殆尽，他日何人还会帮你？
（有几个中国老总不懂人情世故？
题6．农夫答：
-（略）
-这个话题十分敏感。
此题农夫考虑应属“压力题”，要的并不是“答案”，而是看你的反应。
-若答“不接受”则给人感觉虚假（那怕你真的“不缺钱”）；
若答“接受，但交公司”，仍让人感觉“不实在，耍滑头”；
当然，农夫估计无人为表现自己“诚实”而答“接收”。
-显然，若是私下接受，则违反了职业经理人操守。
就算有人真会“笑纳”，又岂敢在应聘面试中真这么回答？
-严格意义上讲这是某种商业贿赂，因其源于“职权和金钱的交换”。
有人说了，“我做事在前，他给钱在后，不是因‘钱’而‘做事’”。
真如此？
那么，反思一下，若是农夫在那位置上，这钱是给你还是会给农夫？
显然，这钱是给职位的（不论谁坐这个职位）。
-此外，回答此问题还须考虑中国国情。
“中国人不打送礼的人”，你若生硬不接受，还真驳了那供应商的面子。
“好像你多么正人君子似的。
”“猫不吃鱼，谁信。
”“假正经。
”“嫌少？
”“…”没准哪一句就是那供应商心里嘀咕的。
那么，未来的老板怎么看你？
希望不是“这应聘者不太懂人情世故啊。
在贸易流通行业中，物流环节瞬息万变，稍有不慎则可能生意受创。
面对层出不穷的物流变化，作为贸易公司的总经理，你如何冷静分析，沉着应对，果断决策？
（本文作者以农夫的名义解答试题。
背景
深圳某贸易公司招聘总经理。
1.本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。
本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。
某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。
成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。
你认为此事该由谁去解决？
物流公司应按产品的什么价格赔偿？
2.深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。
请详细说明你认为可行的配送方式。
3.我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。
我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。
三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。
你认为应该怎样装车？
4.深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天。
长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。
我公司今天下午立即组织发货。
你认为走哪种运输方式最理想？
5.本公司外销客户已稳定。
某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40柜的产品；
有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；
是否接洽这两笔业务？
6.2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。
日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；
日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。
但是，为我
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