工业工程IE辅导策划书Word文件下载.docx

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（1）组建IE部门应根据其所在公司的定位、需在公司所担当的职务份量、公司规模大小，订单大小、款式难易程度等，来正确评估本部门人力需求。

如部门人力评估需求过紧，则造成部门成员工作担当过重，负荷不了而怨声载道;

如部门人力评估需求过松，则造成部门人力的浪费，给公司增加人工成本。

一个部门在成立初期，是无法做到人力需求恰到好处的，这需要在以后的工作开展中不断调整直至最佳状态。

以上为本公司IE部门组织构架！

2、数据库建立

（1）每个款都有标准工时/每个工序

（2）数据库可以分科：

分衣种、分客户、分款

（3）建立工人个人资料，劳动技能等级

（4）计算效率（每周、每天、每月、每年）

（5）计算（预算）产量

（6）生产单价的标准化

（7）大小单生产单价的系数/新开款补贴系数

（8）工人工序分配——生产线平衡

（9）生产排期

（10）比较不同工场设备利用率

（11）比较不同工人效率

（12）发现生产问题

（13）分析改善工作方法

（14）投资评估（机械、厂房、厂区、扩建、产能评估）

（15）人力成本计算（含物料、不含物料、每个小时加工价）

（16）发展激励计划

（17）整间公司生产力和分析，提高竞争力

（18）每款车缝规格指引

（19）明确组织结构和每个人的工作职能

3、IE常用工具

（1）stop-watch（秒表）

（2）工序、工序编排、人机布置、平衡等（表格）

（3）软尺/卷尺/硬尺

（4）测速仪

（5）测光仪

（6）计算器

（7）噪声计

（8）照相机、摄相机

（9）电子称

（10）写字板、白板

（11）夹板

（12）IE常用软件

（13）排车图、流程图、架构图

（14）每种衣车线迹图

（15）常用车缝方法图示

4、系统配合

（1）生产管理系统FMS（WIP）

（2）IESMV（工序表）如目标、人数、衣车、品质、工时平衡率

（3）GMS/GSD

（4）IEQuotation（IE报价系统）

（5）CPU（cellproductionunit）

（6）JIT（justintime）

（7）TBS（timebundlesystem）时间结束系统

（8）衣车管理系统

（9）系统设计和系统优化

（10）生产计划

（11）绩效考核系统

5、跟其它部门配合

（1）报SMV给相关人员以确定成本和利润

（2）报价IE报每一件成本

（3）生产部：

（4）a、打印报表给组长和生产管理检查低效率的工人、激励工人

（5）b、无效时间和浪费的时间

（6）c、每天达标精神

（7）d、帮助组员减少执手的动作

（8）e、指导组长计算目标效率、检查平衡

（9）帮其它部门做作业流程改善、项目推行

（10）机修部控制无效时间、衣车管理和维修，衣车培训

（11）追踪原料标准公式

（12）6S的推广

（13）看板管理

（14）不定期或定期对生产车间进行考核和评估

（15）成立巡视小组配合CUP工人审核

6、项目推进

（1）项目名称、序号、批核

（2）项目的图片，前后对比，可行性分析

（3）完成时间（执行部门、协助部门）

（4）成本分析ROI（回报率）

（5）编写工资方案

（6）效率激励制度

（7）品质激励制度

（8）新生产线推进（系统）

（9）制度标准化

7、培训

（1）讲解车缝规格要求和车缝质量控制手法

（2）现场示范标准工序的车法

（3）新车工培训

（4）管理培训、团体精神

（5）全厂IE意识的培训

（6）特种机械说明的培训

（7）公司简介和介绍

（8）逻辑思维训练培训

8、相关报表

（1）日效率报表、周报表、月报表、年报表

（2）车间报表数据应以系统为基础，做到我们有一个真实的效率

（3）效率按照客户或车间

（4）产量/生产力（不同部门）

（5）加工价和BOM（Billofmaterial）

（6）每个小时加工价

（7）每个小时的工资

（8）品质分析报表

（9）工人工资分析表

9、文档管理

（1）整间公司流程和人事架构

（2）整间公司简介

（3）每个部门流程、运行简介和架构

（4）每个人工作职能

（5）车间流程和精益生产布局

（6）宣传标语和提示标语

（7）公司的规章制度

（8）特种机械操作人员证件、相片、警示语和操作说明书

四、IE推行步骤

1、全员的意识建立

（1）观念上必须改变，要站在客户的立场上去考虑，坚持一个流的生产方式作业，尤其是干部

2、成立示范改善小组

（1）不同部门的中坚干部成立改善示范小组尝试，以便能彻底实施

3、选定示范生产线

（2）应从最容易的地方下手做示范

4、现状调整分析

（1）选定示范线后，应先充分了解该线产品的生产状况（如生产流程图，生产线的布置方式，人员的配置及生产性，库存时间人力空间及设备的稼动率）

5、设定产距时间

（1）产距时间――――是每日的工作时数除以每日市场的需求数―――即目标时间（规制时间）

（2）许多改善的出发点――――以产距时间为依据产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化与现场的设备与人员生产能力无关

6、决定人员与设备的数量

（1）根据产距时间，各制程的加工时间和人力时间，计算各制程的设备需求数与作业人员的需求数.设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能，而人员不足，则必须设法将零点几个人的工作量予于改善并消除―――少人化

7、布置一个流的生产线

（1）要依制程加工顺序，以逆时会流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化，滑轮化，专用化，设备工作点的高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性

8、配置作业人员的数量

（1）依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以产距时间为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与产距时间完全一致，最好是越接近越好.

（2）作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间

9、单件流动

（1）流线化的生产方式，就是将以前不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单价流动的意义.

10、维持管理与改善

（1）流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予于沟通让其接受

11、水平展开与无人化目标

（1）此生产线的范例应该在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进.

注：

以上是一般工厂导入IE部门的规划，具体应以公司实际情况进行。

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