ERPMRP管理汽大众实施ERP的成功经验.docx

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ERPMRP管理汽大众实施ERP的成功经验

【ERPMRP管理】汽－大众实施ERP的成功经验

一汽－大众实施ERP的成功经验

作者：

吴维

企业是盈利的组织。

企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。

自七、八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。

91年，我国要求企业推行ERP，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。

但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。

这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡IT技术的发展，差距在增加。

一汽－大众诞生在IT技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!

新气象

如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。

众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。

当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。

这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。

总而言之，员工们是在紧张地工作着。

经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。

从产品技术文件的生成与更改管理、BOM表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。

这是一种高效率的工作方式。

它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。

全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。

虽说与Cisco公司透明的e管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向e管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。

一汽－大众的员工都交口称赞：

R/3系统为我们提供了科学的工作环境，R/3系统提高了一汽－大众的管理水平。

如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是IT人员和各部门业务人员创新的结晶。

自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的ERP建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。

从头说起

1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。

总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。

这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。

公司从零点起步，每一件事都要从头规划。

新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。

每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。

而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。

根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA培训。

我被安排在1993年2月出发，为期四个月。

根据基建时间表，九三年末，含计算机机房的总装办公楼将竣工。

那么，掐着这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。

临行前总经理明确给我下达了培训任务：

从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。

明确的目标给了我巨大压力。

在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。

为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。

四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。

4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。

在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。

在这个博览会上，德国的SAP公司给我留下了最深刻的印象。

SAP公司的管理软件产品R/2和R/3是展厅内出现频率最高的符号。

象IBM,HP,Sun,Compaq,digital等世界知名计算机硬件制造厂商都与SAP公司连手销售本公司的硬件设备及SAP的软件产品。

似乎不能运行SAP软件的硬件设备就无人问津。

我第一次见到，众多硬件厂商对同一种软件产品的认可，能达到如此统一的程度。

那我必须问个明白。

在我的狼堡大众协调人的安排下，一名来自SAP－HP联合设计中心的先生，为我单独详细地介绍R/3软件产品的功能、结构、模式、现状与未来，SAP公司的背景及发展史，R/3软件开发人员的知识水准及软件开发过程。

当时，R/3软件是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。

让人看了，真是赏心悦目（现在大家已经司空见惯）。

如此这般，R/3软件吸引着我对它必须进行更深入一步的研究。

为此，我专程访问了德国SAP总部wolldorf,请专业技术人员解答了我提出的有关问题，还走访了一家大众集团的R/3用户。

到此为止，我对R/3软件的优点已经有了清楚的认识。

在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server（客户机/服务器）结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。

综合比较，其他软件落后于它至少在三－五年以上。

我的任务有了明确答案。

一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：

少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。

我们使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。

如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。

确定了软件平台方案，那硬件平台应该选择哪一家的哪？

根据本人多年工作经验及业界的共识，在进行软、硬件选型工作时，应遵守一定的规则。

按规则选择出来的软件，才能最适合企业应用，这样建立的系统才是较完美的，投资回报率才能最高，掌握高水平软件的IT人员的价值也就最高。

有高水平的系统相伴随的企业才有最强的竞争力。

软件选型原则：

在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选

挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件

该软件供应商在IT界要有良好的信誉

该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队

比较国内、国外汽车行业选择哪种软件最多

在成功案例中选择二、三家进行走访调研

现行系统转换性分析

该产品有高水平的本地化技术支持

该产品有合理的价格

软件实施中自有人力资源经济性分析

考察该软件供应商的售后服务质量

硬件选型原则：

在确定软件后选择硬件

首选该软件的原始硬件开发平台；最好两家有合作开发中心；

该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；

该硬件供应商在IT界有优秀的服务和良好的信誉

价格合理

一汽－大众的软、硬件平台选择

软件确定了，硬件自然而然也就确定了。

这里有“自然而然”的原则。

八十年代以来，一汽集团一直选用IBM的产品。

IBM是计算机界的行业老大，产品质量好，又特持久耐用。

IBM为了巩固自己的老大位置，又特别设计了封闭式系统。

企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM就成了名符其实的行业老大了。

但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。

垄断总是暂时的。

IBM的封闭策略迫使紧追不舍的HP公司蹋上开放式道路，客户机－服务器架构被越来越多的企业所接受。

SAPR/3软件就是在开放式的HP客户机－服务器上开发的，那HP的设备自然就是首选。

HP设备能否经得起考核，要看下述调查结果。

这种调查就不能向HP询问，要通过中介媒体的评价。

国外有很多媒体专做这种评价。

开放式系统首创厂家－HP公司。

开放式系统各公司市场份额：

HP公司－49％；IBM公司－17％；其他－略

各公司售后服务满意度：

HP连续五年排名第一。

我们的选型结果出台：

选世界上最好的管理软件SAPR/3和最适合运行该软件的HP设备为一汽－大众的软、硬件平台。

当时，我们说软、硬件选型要五年不过时。

现在可以说，十年也没有过时。

IT项目实施成功的关键

企业中，对待计算机项目的实施，长时间在误区中徘徊。

往往被人们认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。

于是乎，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。

这样做的结果，往往是企业管理者不界入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。

企业信息化的航船搁浅。

其实，判断一个企业把企业信息化这场革命当成管理问题还是当成技术问题来对待并不难，只要看这个项目开发机构的成员结构就一目了然。

一汽－大众的决策机构经营管理委员会和管理职能部门管理服务部，始终站在正确的位置上，推行ERP的实施，事实证明效果是良好的。

这期间，不同层次人员发挥着不同的作用：

决策层高度重视ERP的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。

管理服务部组织项目实施。

上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。

不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。

部门负责人直接领导ERP的实施，保证实施后的系统的可用性。

通过向部门领导灌输ERP思想；诱导他们理解实施ERP过程中和使用ERP系统后，领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。

在部门负责人直接领导下的ERP的实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也是最透的。

此时，部门领导急切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。

理顺企业业务流程是实施ERP的基本条件之一。

如果企业管理本身的随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。

计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而绝不象计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。

流程再造是一项艰巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任。

按同一标准描述企业的业务流程。

IT人员应尽快成长为企业内部咨询人员。

项目实施过程是培训IT人员技术能力阶段。

IT人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。

他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。

IT人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。

IT人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。

若企业不能选择较高水平的软件使IT人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。

这也是IT界人员频繁跳动的主要原因。

所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定IT队伍。

广大员工对IT技术在企业的推广要有高度热情。

因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。

如果广大员工不接受这一方法，会在项目实施过程中充满坎坷，甚至夭折。

而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。

必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度是再好不过的。

这里需要重视的重要变革是调整新的工作方式下的相关岗位的工资级别，用以平衡变化后的工作岗位技术含