人力资源管理师二级考试重点总结.docx

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人力资源管理师二级考试重点总结

企业人力资源管理师考试重点归纳

第一章人力资源规划

一、组织构造设计的根本理论

  组织构造与组织机构设计的含义：

是组织局部工协作的根本形式或框架，组织构造是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。

组织构造设计是指以组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。

它是企业总体设计的组成局部，也是企业管理的前提。

组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进展的。

组织理论与组织设计理论的区别与关系：

组织理论包括组织设计理论。

1． 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论

2． 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织构造的设计。

3． 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。

组织理论的开展：

1．古典组织理论：

以行政组织理论为依据，强调组织的刚性构造；

2．近代组织理论：

以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织构造；

3．现代组织理论：

从行为科学中别离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进展组织设计。

组织理论的分类：

静态〔体质、机构、规章〕和动态〔静态占主导地位〕，动态是静态的进一步开展

组织设计的5项根本原那么及各原那么的根本含义：

1、任务与目标原那么〔最根本的〕2、专业分工与协调的原那么

3、有效管理幅度原那么4、集权与分权相结合的原那么5、稳定性与适应性相结合的原那么

★新型组织构造模式：

*

1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业

2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合

3.多维立体组织构造——跨国跨地区公司

1〕矩阵制和事业部制相结合

2〕产品利润中心、专业本钱中心、地区利润中心

4．模拟分权组织构造：

5.流程型组织6.网络型组织

企业组织构造设计的容：

组织的职能设计：

1．步骤：

职能分析、职能调整、职能分解

2.方法：

根本职能设计、关键职能设计

组织的部门设计：

1．部门纵向构造的设计——管理幅度〔方法：

经历统计法、变量测评法〕、管理层次

2.部门横向构造的设计

不同组织构造设计的原那么：

以工作和任务为中心：

直线制、直线职能制、矩阵制

以成果为中心：

事业部制、超事业部制、模拟分权制

以关系为中心：

多维立体组织模式、流程型、网络型

企业战略与组织构造：

1.增大数量战略——开展阶段——简单的构造

2.扩区战略——行业进一步开展——职能部门构造

3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制

4.多种经营——成熟期——矩阵构造或经营单位构造

★企业组织构造变革的程序：

*

〔一〕、组织构造诊断

1、组织构造调查：

A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图

2、组织构造分析:

A外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别

3、组织决策分析：

A决策影响的时间。

B决策对各职能的影响面。

C决策者所需具备的能力。

D决策的性质

4、组织关系分析：

A单位个人发生联系B别人给与配合效劳C提供协作效劳

〔二〕、实施构造变革　

1、变革前的征兆：

A业绩下降B组织构造本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。

2、组织构造变革的方式：

改进式变革、爆破式变革、方案式变革〔组织构造整合〕。

3、排除组织构造变革阻力：

反对变革的主要原因：

〔简答〕

1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担忧变革会失去工作平安感

2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业开展的必然趋势。

为保证变革的顺利进展，应事先采取如下相应措施：

●让员工参加组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

●大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

●完善各项根底工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规部门和员工的行为。

组织构造整合：

是企业最常用的组织构造变革方式，是一种方案式变革

企业部不协调表现：

1.各部门间经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层充当下属部门相互间冲突时的调节者

4.组织构造本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

组织构造整合过程：

拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段

组织构造变革要做到：

方案要仔细研究充分酝酿——先试点再推广——建立健全各项规章制度

工作岗位设计原那么：

1．明确任务目标原那么

2．合理分工协作原那么

3．责权利相对应原那么

企业人力资源规划的容：

广义：

包括狭义的容，还有人员培训开发方案；员工薪酬福利方案；职业生涯规划方案；其它方案〔劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案、绩效管理方案〕

狭义：

人员配备方案；人员补充方案；人员晋升方案〔晋升条件、晋升比率、晋升时间〕。

企业人力资源规划的作用：

1、满足企业总体战略开展的要求

2、促进企业人力资源管理的开展

3、协调人力资源管理的各项方案

4、提高企业人力资源的利用效率

5、使组织与个人开展目标相一致

企业人力资源规划的环境：

外部环境：

1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素

部环境：

1、行业特征2、开展战略3、企业文化4、人力资源管理系统

制定企业人力资源规划的原那么：

1、确保人力资源需求的原那么

2、与外环境相适应原那么

3、与战略目标相适应原那么

4、保持适度流动性原那么

★制定企业人力资源规划的根本程序

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进展预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

企业各类人员方案的

编写人员配置方案、需求方案、供给方案、费用方案、政策调整方案、对风险进展评估并提出对策

人力资源预测包括：

需求预测、供给预测、二者的平衡

预测与规划的关系：

人力资源预测容：

企业人力资源需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资源预测

人力资源预测的作用:

1.对组织方面奉献：

满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求、提高组织竞争力

2.对人力资源管理奉献：

是是实施人力资源管理的重要依据、有助于调发动工积极性

人力资源预测的局限性:

环境可能与预期的不同、企业部的抵抗、预测代价高昂、知识水平限制

★人力资源需求预测的影响因素：

顾客需求劳动力、生产培训员工移、旷工政府小时变、退休与平安福利 

1、顾客需求的变化〔市场需求〕2、生产需求〔或企业总产值〕3、劳动力本钱趋势〔工资状况〕4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向〔或出勤率〕8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障

人力资源需求预测包括：

现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测

人力资源需求预测程序：

一、准备阶段

1.构建人力资源需求预测系统

2.人员预测环境与影响因素分析：

1〕SWOT——优势、劣势、时机、威胁

2〕竞争五要素分析法——新参加竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供给商

3.岗位分类

4.资料采集与初步处理

二、预测阶段

1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;

2.进展人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;

3.将上述统计结果与部门管理者进展讨论，修正并得出现实的人力资源需求量;

4．对预测期退休的人员、未来可能发生的离职的人员进展统计，得出未来的人员流失状况5.根据企业开展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量;

6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进展汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。

三、编制人员需求方案

方案期员工补充需求量=方案期员工总需求量-报告期期末员工总数+方案期自然减员员工总数

人力资源需求预测的三个原理：

1、惯性原理2、相关性原理3、相似原理

需求预测定性预测方法：

1、经历预测法2、描述法3、德尔菲法

需求预测定量预测方法：

转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法〔相关性原理〕、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额法：

〔1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法〕、计算机模拟法

企业人员供给包含、外供给，预测类型也分为：

部供给预测和外部供给预测

部供给考虑因素：

企业部人员自然流失、部流动、跳槽等

外部供给考虑因素：

地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识、择业心理偏好、严格户籍制度

企业外部人力资源供给的主要渠道：

大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员

企业人力资源供给预测步骤：

1）对企业现有的人力资源进展盘点，了解企业员工队伍的现状;

2〕分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例;

3）向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;

4）将上述的所有数据进展汇总，得出对企业部人力资源供给量的预测;

5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;

6）将企业外部人力资源供给预测进展汇总，得出企业人力资源供给预测。

部预测供给的方法：

人力资源信息库〔技能清单和管理才能清单〕、管理人员接替模型、马尔可夫模型

企业人力资源供求关系有三种：

〔1〕人力资源供求平衡；

〔2〕人力资源供大于求，导致组织部人浮于事，耗严重，生产或工作效率地下；

〔3〕人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供现平衡。

企业人力资源供求平衡：

很少存在，即使总量上到达平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。

企业人力资源供不应求：

要根据具体情况选择不同方案防止短缺现象，应对措施有：

1、将符合条件且处于相对充裕状态的人调往空缺职位。

2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升方案；如企业部无法满足，应拟定外部招聘方案。

3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的方案--短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者、或聘用小时工。

6．制定聘用全日制临时用工方案。

最有效方法是科学鼓励机制、培训提高员工生产业务技能。

改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。

企业人力资源供大于求：

人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

2、合并、关闭某些臃肿机构；

3、鼓励提前退休或退；

4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；

5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；

6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪；