企业财务共享服务中心体系的构建Word格式文档下载.docx

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如果企业能够抓住机遇，合理谋划，不仅能够建设成高效的内部财务共享服务体系，也会逐步发展成为企业财务共享服务体系的核心提供者。

　　关键词：

财务共享服务中心管理水平提升

　　财务共享服务中心概念及原理

　　财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式已在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

根据欧洲的一项调查，30多家在欧洲建立财务共享服务中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

财务共享服务中心是集中承担企业集团内重复性、支持性业务职能的半自主式业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。

它在信息技术、财务会计、人力资源等多个领域都得到广泛的应用。

　　通信公司2013年对财务核算中心进行业务转型，成立财务集中服务中心，撤销分公司及异地核销点。

财务集中服务中心承担着公司机关各部室及分公司日常会计交易处理、月末管理机关费用分析报表处理、资金收付结算、费用报销抽查审核四大职能。

通过给分公司安装扫描设备，向财务服务中心传输票据影印件，财务服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。

各分公司业务人员在业务发生后直接在集中报销系统内进行填报审批，审批结束后将相应单据提交本业务部门财务人员，由财务人员审核、扫描后在本地进行存档管理，并同时将扫描件传送给财务服务中心，服务中心收到信息后按照设定流程由不同岗位人员操作审核、收付款处理、会计处理等事务。

这一流程化的操作，从根本上解决了公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，同时强化了公司对财务的管控力度。

　　财务共享服务中心的作用分析

（一）降低运营成本

　　财务共享服务中心将分子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能统一到一起，重新定位财务和业务之间的界面及关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从其它业务单位分离出来，归属到财务共享服务中，实现财务人员的集中化，在管控力度强化的同时减少了人员数量，减少了管理层级。

特别是共享服务中心通过流程化降低了对员工业务素质的依赖，提升了人员月均凭证处理数量，降低了单位凭证的处理费用。

这些因素都会降低企业运营成本。

通信公司财务核算在未转型之前32人处理机关及各分公司会计记账业务，转型之后人员缩减至15人处理44个组织机构的业务，人均月处理量由335张上升至716张（按2013年12月凭证量计算），人均工作量增加了1.1倍，核销周期也由原来的三四十天缩短至5天以内，仅仅相当于原来周期的1/6-1/8。

（二）提高财务运营效率

　　在财务集中服务上，对所有分子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程。

通过专业化分工，让每个岗位人员都做一件事情，充分发挥规模优势和1+1>

2的协同效应，有效提高各业务流程的工作效率。

在运营前期，我们按照风险管控点在集中报销系统内将审批流程由原来的五级审批缩减至三级审批，实现审批流程标准化，并打破了地域时空的界限和纸质信息传递的限制，大大降低了财务管理成本。

通过运用信息系统提升业务数据传输能力和实现各类财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，并拥有相关分子公司的预算数据、资金计划数据、业务前端费用数据以及已入帐财务数据。

数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门的数据整合。

服务中心的模式也使得信息系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

　　（三）提升财务管控能力

　　对各分子公司来讲，通过建立财务共享服务中心，把交易处理等通用性职能统一“外包”给财务共享服务中心，各分公司就有更多精力加强决策支持、绩效考核等财务职能。

对于整个公司来讲，一般财务管理模式下，公司内各个主体和业务单元财务要集所有财务职能于一体。

在财务共享模式下，公司财务部门可以在税务筹划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革等方面强化管理，同时负责规范整个公司的财务流程、规范和标准；

各业务单元的财务则主要在经营计划和预算、业务模型和分析、特定经营业务内容的评估等方面开展工作；

财务服务中心则负责繁杂的日常会计处理和报告，让公司财务人员和各分公司财务人员能够从繁杂的事务性工作中解放出来，专注于各自的财务管理领域。

　　（四）提高企业整合能力与核心竞争力

　　财务共享服务中心建立之后，如果公司建立新的组织机构，财务共享服务中心就能为这些新加入的组织机构提供高效的服务。

同时，由于公司财务部不再承担会计核算功能，其主要职责在于财务分析和经营决策支持工作，财务能够集中精力为公司业务发展和经营管理提供更多的改善支持。

公司管理人员也将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，比如：

通信公司经营计划部在下达各组织机构全年预算的同时，将预算数据同步到集中报销系统内，通过平台实时反映预算的下达、预算的追加、已核销的费用、在途审批的费用以及预算的剩余情况，预算监控的精细度可细至最小的成本对象。

数据共享的范围上至集团公司、管道局、公司各管理层，下至各分公司负责人、各业务报销人员，通过数据的共享使得企业全面预算在使用上更加透明、财务核销更加安全的基础上，各业务部门能够从繁杂的非核心业务中解放出来，专注于公司的核心业务。

　　财务共享服务中心的构建

　　财务共享服务中心是一个逐渐完善的建设过程。

目前仍处在起始阶段，这一阶段也可称为财务共享服务的雏形。

随着其业务发展，我们能够提供的服务范围在不断扩大，一是核算的费用要素由去年的225项增加至289项；

二是付款单制作纳入服务中心集中处理，实现了预算与资金计划一体化，资金管控更加清晰有力；

三是定期发布预算使用情况，及时为各部门生产经营决策提供有效数据。

服务中心服务内容在扩大一定程度之后，最佳的运营模式应该是与服务对象以市场化方式确定服务关系，采取收费服务，同时也需要对服务质量承担相应的指标考核。

到高级阶段，财务共享服务中心完全作为一个独立的商业实体来经营，在服务好内部单位的同时，可以对公司外部单位提供相关服务，成为一个真正的第三方共享服务机构。

因此，建设一个真正的财务共享服务中心必须要考虑功能定位、组织结构设置、业务流程规划、技术实现方案选型和绩效管理体系确定等几大方面的问题。

（一）财务共享服务中心的功能定位

　　财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：

第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；

第二个层面的内容是决策支持性功能，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；

第三个层面是专家咨询性功能，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。

不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求，比如开展决策支持性服务，意味着中心需要对业务单位有深层次的了解，需要有很强的数据钻取、挖掘和财务分析能力；

而要提供专家咨询服务，则需要有精通相关领域的专家储备。

一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（二）财务共享服务中心的组织结构设置

　　财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系几个事项。

其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。

从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中有两种模式，其一是中心设置在财务部下面，作为财务部下属的一个子单元来运作，这样虽然与企业财务系统的关系紧密，但往往容易受到既有管理模式掣肘，不利于运营效率的提升，更无法为企业外部单位提供共享服务；

其二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然前期组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

　　（三）财务共享服务中心的业务流程规划

　　财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。

如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小，但如果资金的收付也归集到共享服务范围，那就需要对其它业务单元内部的资金审核审批、报销流程进行分析和重新规划。

对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。

比如单据到底是存放在业务单元当地，还是集中存放在共享服务中心，不同的方式会有不同的后果影响，需要通盘考虑。

共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。

对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化，为财务共享服务中心效率的提升奠定基础。

　　（四）财务共享服务中心的技术实现方案

　　信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，因此，财务共享服务中心的建成需要信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。

首先，共享平台必须与现有的ER系统或者其它管理决策系统能够有效对接和整合，确保业务流程能跨系统运行；

其次，尽可能地与现有各管理系统有效对接，共享数据信息来源，目前集中报销系统内预算与FMIS预算系统对接，公司卡与昆仑银行信息系统对接，实时反映着各业务模块预算使用情况以及公司卡使用情况，管控效益凸显；

再次，要预留与有关外部系统的接口，如地方银行系统等；

最后，还要充分考虑未来的业务扩展性，比如未来可能扩大共享服务的业务范围，也可能扩大服务客户的范围，为企业外部客户提供服务，这就需要在系统建设之初预留相应的扩展接口。

　　（五）财务共享服务中心的绩效管理体系

　　在运作财务共享服务中心之前，应该制定明确的服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。

服务水平协议的确认，需要公司领导层、财务部负责人、共享服务中心负责人与各公司的经理统一观点，才能得到最终结果。

通过签订服务水平协议来明确财务共享服务中心与内部客户之间（包括业务部门和财务部门）的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。

此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

此外，应该基于服务中心内部的业务流程明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核指标与薪酬挂钩，通过每月的绩效考核将服务水平协议落实到具体工作岗位中去。