麦肯锡麦肯锡思考企业问题的方法Word格式文档下载.docx
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（13）利用邏輯樹狀圖來整理所握有的情報
只要能運用邏輯樹狀圖，即能有層次且有系統地整理所有情報。
（14）利用５Ｗ２Ｈ來檢查情報是否有任何破綻
５Ｗ２Ｈ在正確傳達計劃書的項目或情報的時候也是必要的。
※邏輯思考的提示2：
從原地打轉的漩渦中逃脫吧！
◎第三章 邏輯性思考
（15）邏輯性思考、傳達之秘訣
想要傳達自己的主張時，必須先剖析所需的情報，一切按照步驟來
（16）區別事實與判斷
為避免片面性的判斷思考，謹慎觀察事實背後真相。
（17）時常提出疑問「ＷＨＹ？
」
隨時抱持「為什麼？
」的疑問，就能更容易找出問題的本質。
（18）經常以「ＩＳ／ＩＳ ＮＯＴ」模式來思考
將這兩者的差異明確化之後，就能獲得找出問題的提示。
（19）以刪去法去除不必要的選擇項
當情報、可能性或工作的選擇項較多時，可試著利用刪去法重新整理。
（20）一邊動筆，一邊將思考過程明確化
邊動筆邊思考，可將整體至細節部份深思熟慮一番。
（21）依邏輯找出問題所在
找出問題點之前，先找出將理想與現實之間的落差。
※邏輯思考的提示3：
只要是事實，就能與對方抗戰到底
◎第四章 寫出符合邏輯的文章
（22）如何寫出符合邏輯文章的秘訣
先弄清想要傳達的目的或主張內容，在動筆寫文章之前先準備好章節設定。
（23）寫出淺顯易懂的文章
避免將內容全擠在一篇文章裡，站在讀者的立場、寫出淺顯易懂的文章。
（24）在電子信件中儘量避免招致誤解的文字
因內容及表達方式的不同，電子信件往往遠比面對面談話還要容易引起誤解。
（25）長篇文章必須先作好目次
無論長度較長或較短的文章，一篇文章的重點就在於目次。
（26）站在讀者立場來寫
一篇文章所呈現的水準，取決於讀者對其文章的知識及關切與否。
（27）決定各個段落的主旨
寫文章如果能注意到每個段落都能有條理，就能讓文章更好寫也更容易讀。
（28）製作簡報資料時記得先作好目次
利用POWERPOINT製作簡報用資料的重點及秘訣。
※邏輯思考的提示４：
理工科的人比較擅長寫文章？
◎第五章 符合邏輯的談話技巧
（29）說話符合邏輯的秘訣
談話是雙向的。
在意識彼此目的或利害關係的同時，找出雙方的平衡點。
（30）利用簡報說服對方
在簡報過程中，愈是豊富的情報，愈能清楚地抓到重點。
（31）在發言之前，先把握有的資訊整理成三個重點左右
人的記憶力是有限的。
所以應該把握有資訊整理成三個左右的重點或利用Grouping（分類）說明。
（32）多加利用金字塔結構圖
即使是三分鐘程度的演講內容，也能利用金字塔結構圖輕鬆完成。
（33）建立良好溝通
雙方的訊息傳遞都能正確無誤的話，就能提高訊息的傳遞率。
（34）和談話對象成為好朋友
在談話時隨時意識到對方所想要或不想要聽到的訊息，選擇適合的話題。
（35）讓討論變得更有收穫
結合邏輯思考能力與訊息傳達能力，使討論圓滿成功。
※邏輯思考的提示5：
願意傾聽別人聲音的S社部長
徹底MECE
建構SoWhat?
WhySo?
這兩種思考技巧
豐富的商業實例，
從服務業到金融業
從行銷業到製造業
檢附練習題
當下思考立馬解決。
邏輯目錄思考看
第一篇 開始溝通之前
第1章 所謂「溝通」這件事
一、你有沒有得了「只看得見自己的病」或「瞬間讀心術症候群」？
二、所謂「應傳達給對方的訊息」
三、什 才算是「答案」
四、為什 對方不懂你的「答案」
溝通敏銳度測試
第2章 為什 你的「答案」沒有說服力？
一、內容明顯有重複、遺漏、離題
二、內容不連貫
第二篇 利用邏輯來整理思考
第3章 避免重複、遺漏、離題
一、MECE──消除重複、遺漏、離題的技術
二、分類法──活用MECE整理資料
重點練習
1.加強MECE思維
2.加強分類法
第4章 避免內容不連貫
一、SoWhat?
/WhySo?
──避免內容不連貫的技術
二、SoWhat?
的兩種類型
1.加強「觀察」型SoWhat?
2.錯誤的「觀察」型SoWhat?
3.加強「洞察」型SoWhat?
第三篇 建構邏輯的技巧
第5章 使用SoWhat?
與MECE來製作「邏輯」
一、什 是邏輯？
二、邏輯越緊實輕巧越好
第6章 熟悉邏輯的類型
一、並列型
二、解說型
1.加強邏輯類型的基本訓練
2.不合邏輯，一眼就可看穿
第7章 活用邏輯類型
一、邏輯類型的使用方式
二、邏輯FAQ
1.利用邏輯類型，將資訊整理成容易理解的結構
2.使用圖表進行邏輯性的說明
3.培養建構具說服力的邏輯結構的能力
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前言
多變的商業環境，人們需要的邏輯思考／溝通能力
企業所面對的環境，在最近十年有了相當大的轉變——從泡沫經濟破滅，到至今仍持續的前所未見的長期經濟停滯。
在低經濟成長的環境中，如何才能提升利潤，這個問題使曾經沉寂一時的股東承受極大的壓力。
即使是大企業也無法安心，必須戰戰兢兢地努力經營。
企業面臨了前所未有的重整需求，各企業間的合併、購併猶如家常便飯。
隨著這些變化，商業上的溝通領域也發生了相當大的變化，在各行各業職場最前線的人，有越來越多機會要面對以下的問題：
「在提出解決方案的提案型業務中，如何掌握住顧客的問題點，以及應該如何系統性地解決那些問題的說服力，已變得不可或缺。
」（電腦網路相關業界）
「顧客本身也不清楚問題在哪裡，但是顧客危機意識很強，總覺得該做些什 事。
因此在和顧客討論的時候，能夠正確解讀對方的問題，並且做出正確回答的能力變得很重要。
」（服務業）
「和供應商之間也必須建立新的關係。
讓供應商也能了解目前的狀況如何、為什 需要新的想法，而在這當中我們公司想做什 ，所以希望供應商如何配合，這是非常重要的。
」（製造業）
「現場人手不足所以經常在趕工，可能因此而少了溝通機會吧，通知函等等資訊時常無法徹底傳達。
所以發出資訊的部門，有必要比以往更有條理地，快速傳達訊息。
「在業界重整的風暴中，再也不能以為自己永遠不必和其他公司攜手合作。
今後，不像以前那樣光是靠交情，事情就能順利進展。
必須具備和不同背景或文化的人認真地以邏輯討論，傳達自己認為正確的想法，而說服對方的能力。
」（金融業）
不論哪個行業，都不能不溝通。
商場上的變化帶動溝通文化也必須改變，這是很自然的。
在商場上需要溝通的對象有顧客、交易對象、合作對象，或股東、消費者，以及上司、屬下、同事、相關部門等各式各樣的關係。
你必須將自己或組織的想法傳達給這些有各種利害關係的人，讓他們容易理解並贊同，而照著你所想的去做。
藉由成功的溝通讓所有事務往前邁進，早日確實地達成成果，現今對於這種能力的需求已比往日提高許多。
筆者認為要符合這種需求，最有效的手段就是「邏輯／溝通」，邏輯／溝通聽起來也許有點深奧，其實就是「藉由傳達符合邏輯的訊息，說服對方，讓對方能表現出自己所希望得到的反應」。
每個人都能成為「有邏輯的傳達者」
有很多商業人士已經發現邏輯／溝通的重要性，但是很可惜，大部分的人都沒有建立有系統的方法論，因此不知道具體上應該怎 傳達，才能讓對方容易理解。
的確有些人認為以自己摸索的方式總會找出辦法，若在自己熟悉的領域，以自己的方式可能可以順利解決，但是當碰到全新的領域或問題時就只能投降了，自己的方式不是到處都行得通。
或者，就算自己會，也很難指導屬下。
而且如果整個組織能建立起共通的溝通語言，就可以迅速提升各項活動的生產力，這也是以自己的方式很難累積經驗而達到的部分。
本書的目的，就是介紹有系統而且容易執行的邏輯／溝通技巧。
本書兩位作者都是邏輯／溝通的專家。
其中一位是以邏輯／溝通為主要工作的經營顧問，所謂顧問就是對客戶所擁有的各種問題建議解決的方案，並協助客戶執行解決方案。
因此，以邏輯說明讓客戶了解他們所面臨的現狀或了解用以解決問題的提案之後，而由客戶自己決定是否執行，這類的溝通不可或缺，而且極為重要。
作者在這樣的溝通過程中，站在客戶的角度，確認顧問團隊的訊息是否容易理解，結構上是否符合邏輯而具有說服力。
也就是說，為了使傳達者的訊息能讓接收者容易理解並且贊同，作者從「應該滿足的要素是否齊備」、「從所提供的資訊是否可以導出這個結論」、「結論與其他要素應該組合成什 樣的結構」的觀點進行建議以及具體的改善方案。
本書將介紹在從事顧問工作中所培養出的「邏輯／溝通的技巧」。
當然，這樣的技術不是只在顧問或制定策略等特定領域才有效，舉凡與顧客接觸或進行產品說明，或在晨間會議上交辦工作、簡報、聯絡等日常的小規模溝通，也都可以適用。
而且，之所以敢稱為「技巧」，正因為到目前為止的經驗，讓作者確信只要經過訓練，任何人都可以學會。
一般提到溝通能力，會傾向認為「那個人的文章簡直是渾然天成」、「他的說話技巧真是與生俱來……」，取決於感覺或天賦的優劣。
的確天分也是很重要的，但是在職場的溝通上建構好基礎平台之後，天分只是增添色彩而已，這個基礎平台就是「邏輯／溝通」。
本書的結構與特色
本書可分為三部分。
在第1篇中，說明要成為有邏輯的傳達者的第一步，例如報告書的草稿等，在進行溝通的具體準備工作之前，必須先確認的幾個重點（第1章、第2章）。
在第2篇將介紹，可將傳達者腦中或手邊的各種資訊資料，整理成製作「邏輯」的「零件」所需之「按照邏輯整理思考的技術」。
包括MECE（第3章）與「SoWhat?
/WhySo?
」（第4章）的2項技術。
而在第3篇談到，可將各個「零件」組合成「邏輯」的「建構邏輯的技術」。
定義「邏輯」的結構（第5章）；
在商業上很實用的2種邏輯類型——並列型與解說型（第6章）；
以及運用這些技術的要訣（第7章）。
如果你能夠靈活運用MECE與「SoWhat?
」這兩項「按照邏輯整理思考的技術」，以及並列型與解說型這兩項「建構邏輯的技術」，總共4種建構邏輯的技術的話，你就可以建立起「邏輯／溝通」的基礎平台了。
剩下的就是將所建構的邏輯結構內容說出來或寫出來而已。
當然寫與說的技術也很重要，但是這部分等以後有機會再介紹，本書的焦點將放在建立邏輯結構的基礎平台的部分。
為了使讀者熟悉上述4種技術，並善加運用，除了在企業訓練等累積的經驗之外，本書特別加強以下幾點：
第一，為了讓讀者能印證到工作上，獲得確實的理解，本書盡可能蒐集一些符合日本商業界的案例，讓讀者能了解到「真的有這樣的事」。
第二，在第3章、第4章、第6章、第7章的最後設有「集中訓練」，讓讀者實際嘗試運用這4項技術。
其中包含附帶解題方法的說明與解答例的例題，以及附有解題提示的各種練習問題，希望各位確實去做做看。
最後，希望讀者最好是從第一章開始讀，但是為了讓那些從有興趣或必要的部分讀起的讀者也能夠理解，重點部分在各章節都再重複說明。
在商業環境大幅變化當中，許多商業人士很有心要開發自己的能力。
希望各位能習得所有職場上都需要的邏輯／溝通技術。
如果本書對各位習得該技術有任何幫助的話，將是作者最大的喜悅。
麦肯锡思考企业问题的方法
麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。
在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。
正如一位项目经理所说的：
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。
这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。
你总是在问：
“为什么某件事情要这样做？
这是不是所能采取的最好的方法？
”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。
一、建立解决方案
像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。
当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：
●以事实为基础
●严格的结构化
●以假使为导向①
①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。
在公事，事情都是以3出现的。
请注意，我列的这个问题有三个方面。
拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：
“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：
客户、公司、你。
在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。
1、事实是友善的
事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。
在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。
在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。
在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。
当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。
正如以为前SEM②所观察到的：
当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。
②SEM，资深项目经理。
在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。
SEM承担合伙的所有压力，但所得要低一些。
为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？
这有两方面的原因。
首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。
大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。
随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。
但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&
Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。
对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
在加入公司的时候，一名典型的“咨询顾问”③应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。
他们的年龄大约在25岁左右。
在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。
对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。
③咨询顾问：
入门层次的麦肯锡管理顾问，一般具有MBA学位。
从技术上讲，任何一位管理顾问，即便是资深项目经理，只要还未成为合伙人，他就仍然是公司的咨询顾问。
尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。
也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话，他们——或者是他们上面的某些人——有可能会不喜欢他们所看到的事实。
或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。
躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。
你必须不怕事实。
要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。
2、对MECE泰然处之
在解决商业问题（或者其他任何问题）的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
MECE（读作“me-see”）代表“相互独立，完全穷尽”。
在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。
从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起，MECE，就被灌输进了他们的脑海。
有麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立，完全穷尽”的。
问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？
他们会告诉你：
“MECE，MECE，MECE。
”
MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。
MECE从你的解决方案的最高层次开始——列出你所必须解决的问题的各项组成内容。
当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。
是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？
如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的”。
是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项），也就是说，你是不是把一切都想到了？
如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。
假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。
你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。
你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：
●改变把饰品卖给零售商的方式。
●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
●减少饰品的单位成本。
即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。
在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。
关键是这个清单要符合MECE的要求。
假定你加入了另外一项内容，比如说：
“重新调整饰品生产程序。
”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？
这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。
它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。
为什么？
因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。
把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。
重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。
一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即“相互独立”），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项（即“完全穷尽”）。
让我们回到“从新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。
现在有一位团队成员提出：
“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。
她的意见是对的。
这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？
并非如此，你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下。
现在你的单子看起来就类似这样了：
●改变把饰品卖给零售商的方式。
——重新调整生产程序以改善饰品质量。
●减少饰品的单位成本。
——重新调整生产程序以减少单位成本。
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？
你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。
你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。
一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多于5个（当然，最好是3个）。
对这种两难的情况有一种解决办法——充满魔力的分类：
“其他事项”。
如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。
但是，这里也有一个告诫。
避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类。
把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。
所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层。
只有你能够做到的才叫机遇。
而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事项”会帮你保持MECE。
3、在第一次会议上解决问题——最初的假设
解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。
最初的假设便是你解决问题的地图。
最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。
为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分：
●定义最初的假设。
●创造最初的假设。
●检验最初的假设。
⑴定义最初的假设
最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”。
这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。
假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。
你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。
你清楚你如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。
祝贺你，你有了一个最初的假设。
解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。
它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决方法。
如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。
让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。
你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法。
在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前），你也许会得出如下一些最高一层的最初假设：
我们可以通过如下手段增加饰品销售：
●改善针对消费者的饰品的市场营销方式。
正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。
记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。
它不是答案。
如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。
如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。
通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决方法的路线图。
⑵创造最初的假设
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。
因此,作为创造最初假设的第一步,你必须从事实出发。
然而,要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。
一位前麦肯锡资深项目经理有一套创造最初假设的好办法：
在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。
我会坐下来，
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