战略整合模型研究文档格式.docx

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定位学派从市场、产业结构角度动身，提供了对竞争优势的有价值的分析框架，回答了竞争优势“是什么”的问题，即企业可通过成本领先、差异化等策略以谋取竞争优势。

但关于“什么缘故会产生竞争优势”的问题却无法给出答案，即关于如何开发自身的能力以实现成本领先、标新立异，进而实现企业定位语焉不详。

因此，定位学派遭到了资源学派的抨击。

该学派认为，除非企业能拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势是无法实现的。

这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等。

许多公司取得了成功，仅仅是因为他们开发了竞争对手所没有的核心技术和资源。

但不幸的是，资源学派亦没有分析在不同市场、行业竞争的背景下，木同类型的资源、能力的适用性和重要性的问题。

换言之，木同的市场、产业结构需要不同的核心技术和资源。

高科技企业与日用消费品企业所需的核心能力资源不可能是一致的，关于治理开发、治理能力和资源也缺乏一个明晰的战略方向和重点。

而且，该学派也没有讨论开发这些能力、资源所需的程序和基础结构（infrastructure），如组织结构、企业文化等。

过程学派要紧从战略形成过程动身，研究战略根植其中的公司组织结构、业务流程及文化对战略的阻碍。

然而，它没有讨论这些过程及其阻碍的最终目标――也确实是定位和企业能力方面的因素。

以上这些学派都指出了形成竞争优势的若干关键要素，但任何一种理论都无法成功地单独给出圆满阐释：

没有组织资源、核心能力作为支撑，定位只能是空中楼阁，可望而不可及。

同样，没有对目标市场、竞争格局清晰的洞察，并确立明晰的公司方向和产业先导，组织资源、能力都会因迷失进展方向而无所适从。

最终，除非组织架构、文化体现了公司定位及能力，否则他们将缺乏生命力。

通过实证研究，学者们也发觉，优秀的公司能成功地适应挑战并不是因为他们在某一方面（如定位、企业能力）做得比不人好，而是因为他们的战略有效地把定位和企业资源、能力、组织／文化整合在一起。

因此，我们有必要突破传统上只从某一方面对战略加以研究的思路，而运用系统的、互动的观点将定位、资源、能力、组织／文化等战略要素进行整合，用以对谋求竞争优势的途径加以系统的阐述。

基于上述思路，笔者建立了战略整合模型（见图1）。

下面我们就以这三个方面对战略整合模型加以阐述。

企业的战略要素能够分为两个层面：

定位层面、执行层面。

定位层面的两个模块：

公司方向和市场模块，是定位学派的分析框架，它们描述了组织进展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。

在执行层面中，资源、能力两个模块是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。

能够看出，这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和治理氛围。

而我们通过对劳斯莱斯、宝洁公司等知名公司的研究发觉，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。

公司方向是指企业对现今和今后企业在市场结构中位置的期望。

方向模块包括长期愿景（long 

term 

vision）、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。

长期愿景和核心价值观是公司进展和职员行为的指南，没有明确的愿景和价值观，公司不可能制定明晰的进展战略，各层次职员也将无所适从。

如哈根达斯所强调的“绿色无污染”理念。

战略打算将公司方向加以细化并归纳。

我们经常见到的盲目多元化以及企业行为反复无常，差不多上因为缺乏明确的公司方向的显著特征。

市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场和与之相应的产品、服务，以及营销方式。

毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区间中，以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。

市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等。

必须讲明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的差不多原则，市场模块是公司实现定位的基础。

假如讲定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。

企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至企业与其它企业的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系差不多上企业的重要资源。

对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。

运营能力确实是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其治理领域开发、拥有的技能。

运营能力包括企业制造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至企业家精神和风险治理能力。

不论公司定位战略多么精妙，假如缺乏实施其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月。

最后一个模块是组织／文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。

组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其它要素。

灵活、强势的企业文化、获得广泛认同的领导方式，以及充满激情的职员，能产生一种生机勃勃的企业氛围。

在这种氛围中，企业能轻而易举地将各种资源融为一体，同时最大限度地利用运营能力，从而实现公司的定位。

二、 

战略协同分析

依照柯林斯和波拉斯的观点，像默克、p＆g、3m和惠普等雄霸市场数十年的公司，它们成功的缘故就在于不是简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求资源的协同效应。

在我们的模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式。

美国学者的实证研究表明，只有当企业的定位、执行层面各要素能相互配合、协调，同时能适应外部机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。

企业要紧存在如下三种协同方式：

要素协同 

要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。

在公司方向模块中，战略方向的各构成要素必须是互补的。

公司的核心价值观必须与其长期愿景相一致；

同时通过其价值主张充分地反映出来，而所有这些要素必须在公司战略规划中得到准确、真实的体现。

在市场模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳作用。

如锁定为精品战略的公司不能以低价策略进入市场，也不能通过折扣商店、烟杂店来销货。

在资源和能力模块中，一方面各种资源、能力相互作用，相互阻碍。

譬如，出色的人力资源有助于知识资本的积存和增值，并促成良好的公司声誉，而反过来又会进一步推动人力资源。

优化和增值。

另一方面，卓越的企业大都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力，摩托罗拉断快速生产能力等。

竞争对手能够模仿某一项能力，能够得到某一项资源，然而，基于多项能力、资源协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。

最后，行为竞争优势的基础设施，一个组织的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范和文化。

模块协同 

模块协同指模型中五个定位及执行模块之间的协同，模块协同要紧有三种类型：

定位层模块间协同，执行层模块间协同，定位一执行层间模块协同。

毫无疑问，公司方向与市场规划这两个定位模块间必须互为表里，天衣无逢。

公司目标市场选择及其产品、服务特征必须反映公司的价值主张，并与公司长期愿景，核心价值观相一致c例如，海尔的“服务情结”在其市场规划中得到了充分的体现：

产品设计的顾客便利性，遍布全国的销售维修网点，斥巨资在全国建立电话中心，领先开通800免费投诉电话，维修人员的严格培训和治理，等等。

协同在资源与能力之间显得尤为重要。

一个企业的资源和能力必须相互协调，并得到适宜的组织及文化的支持和配合。

例如，团结、协作的团队精神，鼓舞创新和职员技能开发，良好的操纵手段能促进风险治理的能力。

我们常常忽略的一种协同是定位层面和执行层面之间的协同。

然而，如前所述，假如没有执行能力的支撑，即使是最佳的定位也无法获得成功。

譬如，一项无差异市场（mass－market－ing）战略，必须要有巨大的需求制造能力、营销能力和品牌声誉资源作为支撑，雄心勃勃的跨越式进展战略需要强烈的企业家精神作为保证和动力；

一个技术领先的愿景需要广泛的创新技能和卓越的人力资源……没有足够、合适的执行能力，企业的定位永久不可能实现。

同样，假如缺少一个有效的定位战略，执行能力就缺乏一个明晰的市场努力方向和进展规划。

显然，执行层面并不仅仅服从于定位层面，两者必须经常相互适应、调整。

新的能力、资源的获得可能预示着存在更佳的定位机会，对执行能力约束条件的软化必定需要调整定位战略。

3．外部协同彼得?

德鲁克认为，没有比以正确的方法做错误的情况更糟糕的了。

你或许有能力生产性能极其卓越的捕鼠器，但市场却并不需要！

外部协同的功能确实是杜绝这类情况的发生，将企业的定位、执行能力与外部环境的机会和威胁联系在一起。

因此，这类协同差不多为专门多经理人员所熟悉。

譬如，运用swot分析方法对环境进行分析，运用波特的五要素模型对要紧竞争力量进行研究等等。

然而，他们的视角都局限于对有限要素的协同的局部认识上，我们有必要全面、综合地分析外部协同。

企业必须将模型中所有的模块、要素与外界环境条件进行协同。

公司的愿景、价值主张与重点市场的需求和机会必须相适应，市场规划必须符合公司具有竞争优势的目标市场的消费特点，产品特征必须对目标顾客有特不的吸引力；

资源和能力必须有助于相关于竞争对手的竞争优势的建立，并有助于实现顾客所看重的价值；

组织／文化也必须与宏观文化背景等外部环境因素相适应――总之，必须保证组织子系统与整个系统的协调性。

把所有的要素协同为一个有机系统看起来不言自明，但实际上专门少有公司能清晰地考虑这种协同。

实践证明，谁这么做了，谁就能取得成功。

四、战略主题聚焦

关于一个企业而言，并不是每一个要素，每一种协同都同等重要。

不同的音乐，由于主旋律的不同，需要突出的乐器也是不一样的。

同理，协同的重要性因企业不同而千差万不。

最成功的公司确实是那些能够依照自身特点确立一个战略主题，进而选择正确的关键要素及协同组合的公司。

相关于成本领先的公司而言，一个创新导向的公司，需要更高要求的在r＆d、制造、市场部门之间的协同；

相关于大宗市场营销者而言，一个顾客服务导向的公司更需要大规模定制能力。

因此，在应用本模型过程中，如何高屋建瓴地确立本公司的战略主题，并进而聚焦于对其特不重要的要素和协同，就显得至关重要了。

可供公司选择的战略方向特不之多，有时甚至令人眼花潦乱，但卓越的公司能够审时度势，从中选择少数几个主题，并使用正确的要素及协同组合去精心地支撑它。

那么，什么样的战略主题能引导企业走向成功呢？

在对企业进行实证研究后，有学者提出，成功的企业一般围绕如下十类战略主题：

六类“领先类”（leadership）主题和四类“整合类”（integration）主题。

领先类主题包括：

成本领先，以高效率运营为宗旨；

创新领先，以提供先进、独特的产品为追求；

品质领先，以生产高品质产品为目标；

大宗市场领先，以通过强大的营销力量建立品牌为方向；

顾客服务领先，以精确地迎合特定顾客群体的需要为中心；

形象领先，以形成高品味的象征为宗旨。

整合类主题并不是追求在某一方面获得领先地位，而是谋求将多种业务、活动乃至地理区域有效地整合在一起。

整合类主题包括：

sbu整合，把相关的业务单位整合为更有效的强大的战略实体；

价值链整合，对价值链环节中的关联环节加以整合；

地域整合，在世界范围内统一开发技能、创立品牌，以全球视角组织资源调配。

通过战略整合模型的分析，不难发觉，各种传统战略理论的分析方法是孤立的、线性的，它们试图从战略要素的某一方面对企业的竞争优势作出诠释，如此的分析方法难以适应战略实践的动态性和复杂性。

本模型力图运用系统的、非线性的分析方法，另辟蹊径，从各战略要素的相互作用和联系动身，诠释企业竞争优势的真正来源。