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（签名）（签名）
说明：
根据垂径定理与推论可知对于一个圆和一条直线来说，如果具备：
设备上的各种零件、部件及有关标志正确、清晰、齐全
125.14—5.20加与减（三）4P68-74
③tanA不表示“tan”乘以“A”；
找一份好工作并不难
很多人都说，找一份好工作太难了。
他们阅读报上的招聘广告，寄出履历表，然后在家里祈祷并等待面试通知。
事实上，用这种方式找到工作的只是一小部分人，而这种规规矩矩的人被拒绝的机率也很大――这种找工作的方式，已经过时了。
那么，成功的求职方式是什么呢，其实，它和一般而言的求职并没有太大的区别，只是，它要求你在一些细节上加入智慧和技巧，根据自己的实际情况，攻下求职城堡上的最后阻碍，记住：
工作不难找，好工作更不难找！
第一步：
先找一个包打听
对于将去的公司进行一番调查。
你需要了解这家公司的结构，哪些部门适合你，哪些计划正在进行，哪些已经结束。
你要知道哪些部门里谁是关键人物，谁能影响“是否聘用你”的决定。
你要尽可能了解这家公司的业务，这样当你面试时，才能畅谈你对该公司的认识，给对方留下深刻的印象。
如何打听这些信息。
搜索你的朋友圈子，打听谁认识在这家公司工作的人，并设法认识这个人。
打电话给他或者和他当面谈谈，找到你想要的信息。
如果对方知道的有限，那么就问一句“我还可以向哪些人打听情况”，记住，这是很重要的一句话。
如果你根本找不到熟人，那么可以直接打电话到这家公司你感兴趣的部门，设法和部门里的秘书聊一聊，把你的目的告诉他，请他提供建议。
秘书往往是最了解公司状况的人，通常也会以信息来回报你的恭维。
记住，问问他，你还可以找哪些人谈，这或许可以让你有机会与那些对招聘有影响力的人见面。
或者，打电话到不打算去的部门，在他们把你的电话引到正确部门的过程中，你可以问许多问题，搜集许多实用的信息。
毛遂自荐。
在你把情况了解清楚之后，你要利用你所打听出来的一切信息，使出浑身解数，让对方考虑你的加入。
假如你打听到你想去的部门正准备进行一项新计划，打电话给计划负责人，向他说明，你是他不可或缺的人才。
假如你打听到这个部门里有人要离职，也可打电话给该部门的负责人，毛遂自荐，总之你别指望人事部门会把门打开欢迎你，你要学会不按规矩出牌，毛遂自荐。
包装自己的言行
面试时，不要光带着履历表。
你还应该带上什么，可以由公司内部人员那儿打听到：
可能是一份对方正在为此伤脑筋的方案，也可能是一些不太具体的建议。
比如，小莫曾到一家大型保健品公司应聘，一位知情人告诉他，面试的总经理喜欢别人的挑战，所以，当他问道“你刚刚毕业，只负责过一个公益组织，你会有什么管理经验”时，小莫想起知情人的话，就说：
“可是，如果你不再给手下支付薪水，有几个人会愿意为你工作？
而我的优势就在这里。
”总经理听后，笑了，拍了拍小莫的肩膀，接着，小莫又说了一些事先打听好的问题，都搔到了主管的痒处。
然后，小莫被安排下周来上班了。
不过，真正轮到你求职时，可以不必这么夸张，只需要好好针对你面试的对象，修饰你的言行，尽量投其所好就可以了。
第二步：
写一份让人眼睛一亮的履历表
要降低你被淘汰的概率就要写好履历表，大多数人只要在履历表上把自己做过的事情善加包装，便能顺利通过人事部门的关卡，这可不是教你歪曲事实，只是要你学会包装自己。
清楚陈述你的成绩。
别平铺直叙你过去的工作内容，提一提你过去对雇主的贡献，短短的一份成绩纪录，远胜过长长的工作经验。
全面反映你有经济头脑，懂得如何赚钱或节约。
大多数公司不乏懂得花钱的人，但公司更需要能为它赚钱或省钱的员工。
用具体的事例，清楚说明自己曾经如何替雇主增加收入或节省开销。
充分显示你工作的稳定性和对未来的职业规划。
如果你的履历表上该方面的问题没有得到充分的反映，或者你的工作经历有一段时间是空白的话，那么重新包装过去的经历以及前面的计划，使这一段空白看起来不太突兀，就像是工作生涯里必要的休养。
遣词用句，履历表的格式要符合这份工作的需要。
这年头，许多企业利用电脑来过滤履历表，那些符合他们风格的的履历表才可能保留，因此，让你的履历表电脑化，要不然，可能永远到不了人事部门的人手里。
不要在履历表上列出一长串的教育背景。
别忘了，企业把毕业后的日子才称为“有工作经历”。
不要让履历表上有时间的缺漏。
如果想减少缺漏，在列举工作经验时就不要细化到月份，可以用年份来概括，或是用义务工作、兼职来填补这些漏洞。
在说明义务工作和兼职时，也要和叙述正式工作一样详细。
不要在履历表上列举太多的琐事。
简单地说，就是关于你个人部分的内容，不应该比工作历史更长。
另外还有一个建议，就是多搜集别人的履历表，通过对他们履历表的研究，看看他们是如何成为纸上英雄的。
面试的时候要积极面对
吸引对方的注意力。
面试之前你就应该有所准备。
试着事先和对方通话，早上８?
00点和下午5：
30是最好的时间，因为秘书们这时通常不在岗位上，最好的开场白是：
“张三建议我和你谈谈，能不能请你抽出20分钟？
”先把对方可能提出的问题演练几次，比如：
你是谁？
为什么要见我？
我能怎么帮你？
等等。
想让对方点头，有两个关键：
一，让对方有受宠若惊的感觉。
二，让对方把握见面的主动，包括何时见面，时间长短等。
透露你的聪明才智。
翻翻报纸，或那家公司的业务简介，利用所有的资源帮助你了解公司背景，协助你提出好问题。
在面试中要集中精力听清对方的话，如果不能做到幽默，那么就老老实实回答。
你要尽量透露给对方一个信息，那就是你是一个认真的、有聪明才干的人，要让他感觉到值得花时间和你谈话。
积极面对。
考官问话的方式也许不一样，你是否真的想要这份工作？
你觉得你适合这个职位的最大优势是什么？
这些老生常谈的问题或许你已经胸有成竹了。
或许你工作的唯一目的是想有一份稳定的收入，但是你也希望有一个适合你的工作环境和工作方式，不妨先入为主，提问一下对方，“为什么会有这个空缺？
这个职位的最大挑战是什么？
这份工作能获得哪些支持？
公司的企业文化是什么？
”对方会很乐意回答，并会认为你是一个真正需要这份工作的人。
学会控制时间。
按习惯来说，面试的时间多半由主考管来控制，但是作为受试者，也并不是完全被动的。
发挥你的主动的方式就在于，尽量用简单的语句陈述你想表达的内容，当主考官对这次面试表现出满足的感觉时，你不必再补充其它东西，不要口罗嗦。
不要辩解。
在对话过程中，对方可能会挑战你，或是与你的观点发生冲突。
这种情况下，记住一条：
不要辩解。
如果你作为旁观者跳出来看你辩解的场面，你一定会后悔自己多说了那么多没用的话。
发生观点上的不一致，你可以说“我保留我的意见”，或是“那么下次我们再讨论可以吗？
”这样做会好很多。
不要忘记说谢谢。
面试结束时，不要忘了说一句谢谢。
或是在你没有接到工作通知时，写一张致谢卡给那家公司的主管，表达你对他们的感谢。
当你找到工作时，别忘了告诉他们。
如果你面试成功顺利成为公司的一员，那么表达谢意的最好方法就是让对方知道在他的建议下，你的工作有了哪些进展，或者，你为这家公司带来了哪些收益。
第四步：
慎重地签下协议书
查看协议书是否合理。
将你手上的协议书内容和书本上的标准格式（一般图书馆或法律图书馆都能找到）比较，看看对方的规定是否合理。
把协议书上你认为应该修正的部分标示出来，并且带着去面试。
在任何和工作有关的谈话开始之前，和对方开诚布公地讨论协议书内容，了解该公司是否强制执行协议的内容以及如何执行，然后记下他们的回答并存档，万一有事闹上法庭，这项纪录将对你有所帮助。
别以为自己只有签与不签两条路。
相反地，你可以要求对方按照你的要求，适度修改协议内容，坚持该协议必须有时效限制，别签下那种终身有效的协议。
如果对方拒绝修改协议书。
那么你最好对得到这份工作的想法重新考虑，你必须想清楚，自己究竟有多么想得到这份工作？
值不值得冒这个险？
简而言之，签下这种有疑问的协议可能比遗失钱包还要糟糕。
遗失钱包，你只是失去手中的现金，但签下太笼统的协议，可能等于将你未来的一切都交给这家公司
会议总结是会议领导者对会议情况的归纳性陈述，是领导者对会议的画龙点睛之笔，关系到会议能否开得圆满成功，关系到会议质量的高低。
会议总结看似简单，但领导者要做好它，也并非易事。
领导者做会议总结发言，应尊重事实，一分为二，既充分肯定成绩，又指出不足之处，尤其要对今后努力方向和奋斗目标予以强调。
（1）会议总结的方式。
领导者有效地进行会议总结，可以采用如下方式：
一是穿珠式。
与会人员的发言中，不乏闪光之处，但由于各人掌握的情况或认识水平的局限性，这些思想火花只是些“零珠碎玉”。
会议领导者应站在更高的层次上，用发展联系的观点，把这些“零珠碎玉”穿起来，形成有价值的会议总结。
二是归纳式。
与会人员列举了许多互有联系的事实，但对这些事实仅处于感性认识阶段，会议领导者应运用归纳求证法，从中找出有规律性的东西。
三是升华式。
与会人员都表述了自己的见解，但表述得都不够完善和深刻，这就需要会议领导者对众人的思想加以升华，将与会人员心中所有、口中所无的内容表达出来，使众人的认识水平上升到更高的层次。
四是评论式。
这种方式一般用于策略性研究会议上。
在与会人员充分地献计献策后，会议领导者要对这些意见作出评论，同时表明自己的态度。
当然领导者在评论方案时要有分析，表态应注意方式，不要伤害与会人员的自尊心。
五是拍板式。
当领导者做决策的各项客观因素，大家的态度已经明了时，领导者就应及时拍板定案，不可犹豫不决，丧失良机，不然就会给工作带来更大的损失。
（2）常见的会议总结方法。
会议领导者作总结，应根据不同的会议种类，有所侧重，有所区别。
一是解决问题会议总结法。
每一个问题讨论完毕，会议领导者都要做一次归纳，形成一个一致的意见；
全部问题讨论完毕，会议领导者再做简要的会议总结，归纳一下会议的成绩与不足，强调一下有关问题。
如果需要将会议决议内容形式一个文件或会议纪要，则当场交由承办人落实。
如果需要举行下次会议，则同大家商定下次会议的开法与时间。
这类会议总结中，除了对会议的整体情况进行回顾和概述外，如果会议中有些问题还没有得到解决，有待进一步研究时，在会议总结中也可以一并向与会人员交代清楚。
二是决策性研究会议总结法。
这类会议在最后作总结时，应做到以下三点：
一是充分肯定会议取得的成效是大家共同努力的结果，这样有利于增强会议的积极气氛，也有利于今后这类会议开得更好。
二是一定要把所有有价值的意见尽可能不遗漏地综合起来，给予肯定，即使完全未被采纳的意见，也应肯定它的价值，或表示在其他场合可供参考。
三是一般不要“封口”，永远不要把某些意见说得十全十美，给予全面肯定，而对另外一些意见给予全面否定，因为这样做是不明智的。
同时，领导者应明确表示，希望大家散会后还要继续思考、积极探索，欢迎并随时准备倾听大家新意见，等等。
总结这类会议最忌讳的是，与会者发表了十条意见，会议领导者在最后作总结时，却发表了一通早已想好的，与众多意见相悖的意见。
这样，大家就会视其为自视高明，刚愎自用，久而久之，便会降低大家参加这类会议的兴趣，积极探索的空气就会窒息。
三是全体员工会议总结法。
全体员工会议总结的主要内容有：
①简要说明会议是在什么情况下闭幕的；
②回顾会议过程，概括会议内容，总结大会成果，在肯定成绩的同时，指出不足与努力的方向；
③向与会人员提出贯彻执行会议决议要求，表示祝愿或给予鼓励；
④郑重宣布会议闭幕。
这种会议的闭幕词与一般会议总结是有区别的；
前者对会议情况的总结是高度的概括，后者则比较深入具体；
前者的文字比较严谨庄重，后者则较轻松随便。
（3）会议总结的表达。
会议总结的表达方式有如下三种：
一是口头表达。
即由会议领导者对会议作个简要的口头总结，不留文字性的东西或事先不写总结性讲话稿。
这种方式适用于时间短、议程短、议题少的会议。
二是书面表达。
即由有关领导或文秘人员撰写文字性总结材料，形成诸如闭幕词、会议总结讲话、会议纪要之类的会议专用文书（文件）。
三是综合表达。
这种方式分为以下两种：
①先口头表达后成文，即先由会议主持人作口头会议总结，会议结束后再整理成文件（书）；
②先成文后口头表达，即先把会议总结形成文字材料或形成会议专用文书（如闭幕词、会议总结讲话等），然后由会议领导人拿到大会上去宣读。
会议总结讲话是在会议即将结束的时候，会议领导人结合会议进行情况，对与会人员提出进一步要求的总结性讲话
与提问相伴的，就是答，问与答构成了人们语言交流的重要形式。
谈判中的问答，更是一个证明、解释、反驳或推销本方观点的过程。
通常，同样的问题会有不同的回答，而不同的回答又会产生不同的谈判效果。
而在某种意义上甚至可以认为，不会回答，就等于不会谈判。
因此，与“问”相似，“答”也要讲究原则和技巧。
在谈判中，人们应该遵循的答话原则有以下几种。
（1）给自己留有思考时间。
很多人有这样一种心理，就是如果在对方问话与己方回答问题之间停留的时间越长，就越容易给对方以己方对这个问题没有考虑和准备的感觉。
而对答如流，就显示出己方的准备很充分。
与此有所不同的是，在谈判的过程中对问题回答的好与坏，往往不是看回答的速度快慢。
为了对整个谈判有利，在面对对方的提问时，回答问题的谈判者应该给自己留一些思考的时间，搞清对方提问的真实意图，再决定自己的回答方式和范围，并预测在己方答复后对方的态度和反应，考虑周详之后再从容作答。
否则，很容易进入对方预先设下的圈套，或是暴露本方的意图而陷于被动。
实践中可以如此进行，当对方提出问题之后，可以喝口水，或调整一下自己的坐姿，也可以挪动一下椅子，整理一下桌子上的资料文件，或翻一翻笔记本，借助这样一些很自然的动作来延缓时间，给自己考虑对方提出的问题留下一定时间。
（2）慎重回答尚未理解的问题。
在谈判中，答话一方的任何一句话都近似于一句诺言，一经说出，在一般情况下很难收回。
同时，谈判者中的提问往往又深藏“杀机”，这是提问者为了获取信息，占据谈判中的主动所致。
所以，如果在不了解问话的真正含义之前贸然作答，就很可能会掉进对方设下的陷阱，导致把不该说的事情说出来。
鉴于此，对一方的提问一定要考虑充分，字斟句酌，慎重回答。
（3）回答时要有所保留，不可“全盘托出”。
谈判中回答问题还有一个大的原则需要注意，即该说的就说，不该说的则不能说。
换句话说，谈判者为了避免答复中的失误，可以自己将对方问话的范围缩小，或者对回答的前提加以修饰和说明，以缩小回答的范围。
这是因为，有些问题不值得回答，有些问题只需局部回答，如果不讲策略地“全盘托出”，就难免会暴露自己的底细。
在这种情况下，提问的一方也就不再需要继续提问就获得了对他们有用的信息，而自己的一方则会因此失去继续反馈交流的通道，导致己方谈判中的被动地位。
对此，在实际场景中可以这样应对：
当对方提出问题，或是想了解自己一方的观点、立场和态度，或是想确认某些事情时，谈判者应视情况而定。
如果是应该让对方了解，或者需要表明我方态度的问题，就要认真作出答复；
而对于那些可能有损己方利益或无聊的问题，则不必作出回答。
（4）不给对方追问的兴致和机会。
实践证明，在谈判过程中，如果一方面对的是对方连续性地提问，且提问环环相扣，步步进逼，答话的一方就会掉进对方的圈套而陷于被动，甚至有可能导致谈判的失败。
因此，谈判者在进行答复时尽量不要留下尾巴，授人以柄，让对方抓住某点继续提问，而要尽量遏制对方的进攻，使其找不到继续追问的借口。
一般情况下，有经验的谈判者多会在答复中如此点明：
“我们考虑过，情况没有你说的那么严重”来降低问题的意义；
或是表达“现在讨论这个问题还为时过早”，以时效性来抑制对方的追问等。
而一个优秀的谈判者甚至可以通过巧妙的答话，来变被动为主动，在谈判中抢占上风
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