人力资源管理重点Word格式.docx
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1、紧邻效应或地域关联收益；
2、收益的职业关联；
3、社会受益
十、人管工作主要容：
１、进行职位分析；
２、规划需求,招募求职者；
３、甄选求职者；
4、配置和培训新员工；
５、薪酬管理；
６、奖金和福利管理；
7、工作绩效评价；
8、沟通管理；
9、培训和开发管理人员；
10、培养员工献身精神；
11、员工的健康和安全；
12、处理有关法律问题
十一、人力资源管理的历史沿革
五阶段论：
以K·
M·
Rowland&
G·
R·
Ferris（1982）为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段：
工业革命时代、科学管理时代、工业心理时代、人际关系时代、工作生活质量时代
十二、社会人假设
社会人又称“社交人”，社会人假设是建立在人性是善良的基础之上，人不只为经济利益而存在，人们的工作动机不仅在于物质利益，更在于工作中的社会关系。
社会人假设的主要容如下：
1、人是社会的人，影响人生产积极性的因素，除了物质利益外，尚有社会的、心理的因素；
2、生产率高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭生活和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；
3、由于技术进步和工作合理化，使人对工作本身失去乐趣和意义，于是便从社会关系中需求乐趣和意义；
4、组织中存在着非正式群体，群体的特殊规将对成员产生影响；
5、领导者要善于了解人，通过倾听和沟通等手段，使正式组织的经济需求与非正式组织的社会需求取得平衡。
与社会人假设相应的管理方式和措施为
1、管理关心生产任务的完成情况，但注意重点放在关心员工、满足员工的需要上；
2、管理者高度重视员工之间的关系，培养和形成员工对组织的归属感和整体感；
3、提倡集体奖励制度，不主个人奖励制度；
4、管理职能不断地完善和变化；
5、实施员工参与管理的新型管理制度，让员工或下属在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
十三、人本管理机制：
1、动力机制；
2、约束机制；
3、压力机制；
4、保证机制；
5、环境优化机制；
6选择机制
十四、工作分析的含义与容
工作分析含义：
工作分析是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作（岗位）进行系统分析和研究，以确定每一种工作的容、职责与权限、工作条件和环境，以及完成本工作（岗位）所需的技能、能力、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。
工作分析容：
6W1H：
工作容（What）；
责任者（Who）；
工作岗位（Where）；
工作时间（When）；
怎样操作（How）；
为何要做（Why）；
服务对象（forWhom）
职组：
若干工作性质相近的的所有职系的集合。
如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，后二者可并入“专业行政”职组。
职级：
同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。
如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。
职等：
不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。
如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。
十五、工作分析的时机：
1、新企业成立时；
2、职位有变动时；
3、企业没有进行过工作分析
十六、工作分析的系统模型
十七、工作分析的步骤
（一）准备阶段：
1．确定工作分析的目的和用途。
2．成立工作分析小组。
3．对工作分析人员进行培训。
4．做好其他必要的准备。
（二）调查阶段：
1．制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。
2．根据工作分析的目的，选择搜集工作容及相关信息的方法。
3．搜集工作的背景资料4．搜集职位的相关信息。
（三）分析阶段1．整理资料；
2．审查资料；
3．分析资料。
（四）完成阶段1．编写工作说明书；
2．对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析；
3．将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
十八、工作分析的方法：
观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法、行为事件访谈法、主题专家会议法、工作日志法、主管人员分析法。
十九、职责分析的注意要点：
1、使用简短而明确的词语。
如果可能，请使用只有一种含义的词。
2、要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。
切忌写成流水帐。
3、在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。
4、避免使用不必要的词语。
5、着重强调能带来某一最终结果的行动。
最好能便于衡量。
6、建议使用动词词组：
主要活动带来的最终结果。
例如：
“在计划的费用，领导，控制销售活动以取得预期的销售额。
”7、要包括应做的和希望它做的工作。
8、尽量用通用语言以替代独特名词。
9、不要迁就现在的任职者。
二十、人力资源战略制定方法
目标分解法
根据组织发展战略对人力资源管理提出的要求，提出人力资源战略的总体目标，然后将此目标层层分解到部门与个人。
优点
战略系统性强，对重大事件与目标把握准确、全面
缺点
忽视员工期望；
过程繁琐；
不易被一般管理人员所掌握
首先部门与每个员工讨论、制定个人工作做目标，规定目标实施方案和步骤，然后形成部门目标，进而形成组织的人力资源战略目标。
目标与行动方案具体，可操作性强；
充分考虑员工期望
对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱
二十一、员工招聘的原则
1.因事择人原则、能职匹配原则；
2.德才兼备原则；
3.协调互补原则：
职位、团队、组织的协调互补；
4.着眼战略、面向未来；
5.宁缺毋滥原则。
二十二、面试的分类
1、根据面试组织过程的结构化程度可分为：
非结构化面试、结构化面试和半结构化面试
①非结构化面试，是一种随意性较强的面试过程，面试的问题没有一个事先安排需要遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针对性的提问。
②结构化面试，是指事先设计好面试的容、程序以及评分标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化的面试过程。
③半结构化面试，是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两种方式的优点，又可以弥补单一方式的缺陷。
2、根据面试的组织方式可分为：
一对一面试、系列式面试、小组面试和集体面试
3、其他面试类型：
①压力面试②行为面试③情境面试
二十三、面试技巧
1、面试提问方式
面试考官应根据通需要获知的信息，选择合适的提问方式，有效地与应聘者进行沟通。
①开放式提问：
以“为什么”、“怎么样”开始的提问形式，目的为获取信息，鼓励应试者主动交谈，避免回答的被动。
②封闭式提问：
只需用“是”或“否”回答的提问方式，目的是希望获得应试者简单明了的回答，以了解其对某些问题的价值判断。
③假设式提问：
给回答者以想象的空间，探求其态度与观点。
④重复式提问：
反复提问以检验是否是对方的真正意图或确认得到的信息是否正确。
⑤细节追问式提问：
为获取进一步的信息，不断追问与问题相关的细节，该提问方式能甄别回答者所提供信息的真实性。
⑥行为描述式提问：
询问应聘者经历过的事件，以了解其行为的方式。
二十四、招聘的流程
规的招聘流程应包括四个阶段：
1、招募——是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。
2、选拔——是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。
3、录用——包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。
4、评估——对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程
二十五、部选拔和外部招聘的优缺点比较
部选拔优点：
1、组织对候选人的能力有清晰的认识；
2、候选人了解工作要求和组织；
3、鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气；
4、更低的成本。
部选拔缺点：
1、会导致“近亲繁殖”状态；
2、会导致为了提升的“政治性行为”；
3、需要有效的培训和评估系统；
4、可能会因操作不公或心理因素导致部矛盾。
外部招聘优点：
1、更大的候选人选择空间；
2、会把新的技能和想法带入组织；
3、比培训部员工成本低；
4、降低徇私的可能性；
5激励老员工保持竞争力，发展技能。
外部招聘缺点：
1、增加与招聘和甄选相关的难度和风险；
2、需要更长的培训和适应阶段3、部员工可能感到自己被忽略；
4、新的候选人可能并不适应企业文化5、增加搜寻成本
二十六、招聘的主要方法
部招聘的主要方式：
工作布告、主管或员工推荐、信息化的职业生涯管理、竞聘上岗
外部招聘的主要方式：
招聘广告、员工推荐、就业服务机构、校园招聘、网络招聘。
二十七、培训与开发的类型和方法
根据培训对象可分为：
新进员工培训、在职员工培训。
其中在职员工培训又可分为基层员工培训、一般管理人员培训、中高层管理人员培训
根据培训容可分为：
知识性培训、技能性培训、态度性培训
二十八、培训过程
效果评估
设计与执行
需求分析
二十九、培训需求分析的含义
指分析和确定理想绩效标准和实际绩效之间的差距，进而确定培训容和培训对象的一种活动或过程。
三十、培训需求分析的作用
1、确定组织绩效问题产生的原因；
2、确定理想绩效和现实绩效的差距；
3、了解员工个人需求和职业发展需要；
4、分析确定培训的成本。
三十一、培训需求分析的容
1、培训需求的组织分析：
①培训是否支持战略；
②管理者、员工是否支持培训活动，培训知识是否在工作中得到应用；
③组织的培训经费情况。
2、培训需求的对象分析（差距分析）：
①需求调查表；
②绩效考核结果分析；
③能力测评；
④事故调查。
3、培训需求的任务分析（差距分析）：
①选择待分析的岗位；
②列出分析岗位的任务清单；
③确定任务的可靠性和有效性；
④完成各项岗位任务所需的知识、技能、能力或态度。
三十二、培训必要性分析
①绩效问题是因为员工的知识、技能、能力的缺乏；
②企业的经济等条件允许
三十三、培训成果转化模型
培训成果转化是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得的知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程
培训成果转化模型：
转化条件培训产出
培训投入
培训产出
三十四、管理者在培训投入方面的管理措施
1、确保受训者充分自信；
2、使受训者了解培训后的收益；
3、使受训者意识到自己的培训需求、职业发展兴趣及个人目标；
4、保证受训者具备基本的学习能力。
三十五、培训的设计
1、营造有利于学习行为发生的学习环境。
2、转化理论：
①同因素理论；
②激励推广理论；
③认知转化理论。
3、使用自我管理策略，促进员工培训技能的应用。
4、应用转化理论。
三十六、培训成果转化方法
1、障碍培训成果转化的因素：
缺乏各部门管理者的支持；
缺乏同事支持；
与工作本身的有关因素；
受训者本身的因素。
2、促进培训成果转化的因素：
明确关键人物在成果转化中的作用；
通过激励强化受训者的学习动机；
改进培训项目涉及环节；
积极培育有利于培训成果转化的工作环境；
跟踪培训者并及时反馈和评价；
搞好培训全过程沟通。
三十七、佛隆的择业动机理论
美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）在1964出版的《工作和激励》一书中提出了解释员工行为激发程度的期望理论。
期望理论的基本公式为：
F=V*E（公式中F为动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达一定目标而努力的程度；
V为效价，是指个体对一定目标重要性的主观评价；
E为期望值，是指各体对实现目标可能性大小的评估，也即目标实现概率）。
步骤：
第一步，确定择业动机。
用公式表示为：
择业动机=职业效价*职业概率
1、职业效价是择业者对某项职业价值的评价。
职业效价取决于：
①择业者的职业价值观；
②择业者对某项具体职业的要素。
如兴趣、劳动条件、工资、职业声望等的评估。
2、职业概率是指择业者获得某项职业可能性大小。
其取决于四个因素：
①某项事业的社会需求量；
②择业者的竞争能力；
③竞争系数，即谋求同一职业劳动者人数的多少；
④其他随机因素。
因此，职业概率=职业需求量*竞争能力*竞争系数*随机性
第二步，比较择业动机，确定选择的职业。
择业者对其视野的几种目标职业，进行价值评估和获取该项职业可能性的评价，在测定对几种职业的择业动机坚持上，横向进行择业动机比较。
一般来说，多以择业动机分值高的职业作为自己的选定结果。
三十八、构成工作环境的六大类
1、现实的：
建筑、驾驶卡车、农业耕作；
2、调查研究性的：
科学和学术研究；
3、艺术的：
雕刻、表演和书法；
4、社会性的：
教育、宗教服务和社会性工作；
5、开拓性的：
销售、政治和金融；
6、常规性的：
会计、计算机技术、药理学。
第二部分
一、名词解释（考4个）：
1、人力资源管理：
它是指在一个组织，形成、培养、配置、使用、周转、爱护、保全组织成员，建立组织与其成员之间的良好劳动关系，充分挖掘组织成员的劳动潜能，调动其积极性、自觉性、创造性，以实现组织目标的全过程或活动。
2、人力资源：
人力资源是指一定时间、一定空间地域的人口总体所具有劳动力之总和。
3、人力资本：
指体现在劳动者身上的，能为其带来永久性经济收入的知识和能力。
4、人力资本投资：
指通过对人的投资，增加人的生产与收入能力的一切活动。
5、人力资源开发：
指根据人力资源的生理和心理特点，运用科学的方法，充分发掘、培养、发展和利用人力资源的一系列有计划的活动和过程。
6、工作分析：
是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作（岗位）进行系统分析和研究，以确定每一种工作的容、职责与权限、工作条件和环境，以及完成本工作（岗位）所需的技能、能力、知识和其他资格条件并形成工作说明书的过程。
7、人力资源战略：
企业根据部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
8、人力资源规划：
为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。
9、员工培训：
是指雇主向员工提供的信息、技能和对组织及其目标理解的过程。
10、职业生涯管理：
指个人与组织相互配合，通过分析评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
二、问答题（考4、5个）
1、人力资源管理基本原理：
①要素有用原理；
②能位相宜原理；
③群体合力原理；
④群体互补原理；
⑤同质异构原理；
⑥动态适应原理。
2、人力资源管理的容：
①环境的预测、分析和计划；
②制定人力资源计划；
③组织人力资源的配置；
④评估员工的行为；
⑤员工薪酬计划；
⑥改善工作环境；
⑦建立和维护有效的员工关系。
（课本）
（PPT：
①进行职位分析；
②规划需求,招募求职者；
③甄选求职者；
④配置和培训新员工；
⑤薪酬管理；
⑥奖金和福利管理；
⑦工作绩效评价；
⑧沟通管理；
⑨培训和开发管理人员；
⑩培养员工献身精神；
11员工的健康和安全；
12处理有关法律问题）
3、人力资源管理的目的（实质）：
①实现企业利润最大化；
②满足企业全体员工的利益需求；
③教育培训人力资源，使企业人力资本存量增大。
4、人力资本的类型：
①教育资本；
②技术与知识资本；
③健康资本；
④迁移与流动资本。
5、人力资本管理机制：
①动力机制；
②约束机制；
③压力机制；
④保证机制；
⑤环境优化机制；
⑥选择机制
6、影响个人人力资本投资收益的因素：
①个体能力及偏好；
②资本市场的报酬率；
③货币的时间价值和受益期限；
④劳动市场的工资水平；
⑤政策
7、影响人力资本投资社会收益的因素：
①紧邻效应或地域关联收益；
②收益的职业关联；
③社会受益
8、工作分析的基本方法：
观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法、问卷调查分析法。
9、工作分析容：
服务对象（forWhom）。
10、工作分析的步骤
准备阶段：
①确定工作分析的目的和用途。
②成立工作分析小组。
③对工作分析人员进行培训。
④做好其他必要的准备。
调查阶段：
①制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。
②根据工作分析的目的，选择搜集工作容及相关信息的方法。
③搜集工作的背景资料④搜集职位的相关信息。
分析阶段：
①整理资料；
②审查资料；
③分析资料。
完成阶段：
①编写工作说明书；
②对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析；
③将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
11、工作说明书的编写，见课本P60。
12、职责说明书的编写，包含以下容：
工作状况，工作概要，工作关系，工作任务与责任，工作权限，考评标准，工作过程与方法，工作环境，工作工具，任职资格条件，福利待遇及其他说明。
（课本P64）
13、职责分析的注意要点：
①使用简短而明确的词语。
②要注意语言的简练和准确，具有概括性，不要写成每日的工作流程。
③在描述时，要将具有相同特征的事项归类，总结为一项工作。
④避免使用不必要的词语。
⑤着重强调能带来某一最终结果的行动。
⑥建议使用动词词组：
”
⑦要包括应做的和希望它做的工作。
⑧尽量用通用语言以替代独特名词。
⑨不要迁就现在的任职者。
14、成本领先战略：
含义：
为行业低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。
适用围：
用户对价格敏感，实现产品差别的途径少，购买者不在意品牌间的差异，存在大量的讨价还价的购买者。
风险：
竞争者效仿，压低整个行业的盈利水平，行业中的技术突破，消费者兴趣转移到价格之外。
15、人力资源战略与企业战略匹配的两个表见前一份复习资料，重点在表一的成本领先战略以及表二的迈尔斯和斯诺的分析者战略。
16、不同员工的招聘方式：
部招聘方式：
工作布告；
主管、员工推荐；
信息化的职业生涯管理；
竞聘上岗
外部招聘方式：
招聘广告；
员工推荐；
就业服务机构；
校园招聘；
网络招聘
17、部选拔和外部招聘的优缺点比较
部选拔
优点：
组织对候选人的能力有清晰的认识；
候选人了解工作要求和组织；
鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气；
更低的成本。
缺点：
会导致“近亲繁殖”状态；
会导致为了提升的“政治性行为”；
需要有效的培训和评估系统；
可能会因操作不公或心理因素导致部矛盾。
外部招聘
更大的候选人选择空间；
会把新的技能和想法带入组织；
比培训部员工成本低；
降低徇私的可能性；
激励老员工保持竞争力，发展技能。
增加与招聘和甄选相关的难度和风险；
需要更长的培训和适应阶段；
部员工可能感到自己被忽略；
新的候选人可能并不适应企业文化；
增加搜寻成本。
18、怎样做一次成功的培训：
①首先进行培训需求分析：
即对培训需求的组织、对象、任务进行分析。
②设计培训项目，进行此项时应考虑以下因素：
第一，确定培训项目目标；
第二，准备培训材料；
第三，选择培训者；
第四，选择培训方式方法；
第五，选择和准备培训场地。
③实施培训项目，其中要明确培训容，除了知识、技能、行为之外，还要包括心理素质和价值观等容。
④促成培训成果转化
⑤效果评估
19、萨柏把人的职业发展划分为5个大的阶段：
①成长阶段（从0~14岁）；
②探索阶段（15~24岁）；
③建立阶段（25~44岁，为建立稳定职业阶段）；
④维持阶段（45~64岁）；
⑤衰退阶段（65岁以上）。
20、金斯伯格的职业发展理论分为幻想期、尝试期和现实期。
升级会员 