团队管理容易出现的问题文档格式.docx

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规章制度也包含很多层面：

纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。

好的规章制度可能表达在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：

如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。

久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。

这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否那么长期下来，在这种公众麻木不仁的气氛中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

工程主管虽然是规章制度的制定者或者监视者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果工程主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

3建立明确共同的目标

先讲个故事：

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

一牧羊人看到此种情景停下来，嘲笑猎狗说：

“你们两个之间小的反而跑的快很多。

”猎狗答复说：

“你们不知道我们两个跑是完全不同的！

我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。

”

这个寓言提醒了：

兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。

在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。

工程主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成工程目标。

工程成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，要给奖金，当然干工程能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工程的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。

好的工程主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。

劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。

比方说持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。

A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：

中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来，工程主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的开展远景和个人的开展方案，并使之与工程目标相协调。

3营造积极进取团结向上的工作气氛

假设工程缺乏积极进取团结向上的工作气氛，工程成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，工程也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。

企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与出色表现，天天想尽方法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于工程组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。

对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在工程组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作气氛。

工程主管为了酿造这种气氛，需要做这些努力：

奖罚清楚公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；

让每个成员承担一定的压力，工程主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都单独承担”的典型，工程主管越轻松，说明管理得越到位；

在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。

在生活中，工程主管需要多关心多照顾工程组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。

工程主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。

在这种时候，工程主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。

在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程工程中，还会经常出现客户对工程需求的更改要求，估计这也是每个工程主管都非常头疼的问题。

工程已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要工程组做大幅度的调整。

工程主管要是不管不顾，这个工程可能就毫无意义；

工程主管要是按照客户需求来调整工程目标，这个工程就可能拖期，超过预算。

在这种时候，工程主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

5团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的开展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区有以下一些：

团队缺少关键技能和知识及解决方法；

团队的方案不连贯；

团队成员的傲慢情绪；

团队分工不清，人员责任不明；

团队总是追求短期目标；

团队中经常有制造的成员；

团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施：

*提高团队的开发能力

让全体成员提供所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；

强化团队发现问题和解决问题的能力；

提高团队的整体决策能力。

*在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，工程主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。

不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

*防止短视行为

要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个根本的认识。

团队成员如果不具备关于团队的根本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。

团队成员承受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

*快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策方案时必须当机立断；

任何延误都会造成严重后果。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：

“今天不做决定会有什么样的后果？

”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会开展成什么样？

”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

*解决对抗与抵抗情绪

技术人员的特点，决定了他们对工程主管的要求和指导一般会有对抗或抵抗情绪，特别是团队开展初期。

工程主管都应明白这一点，克服团队对抗情绪的最正确策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现工程目标上。

在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

*工作重点和工作能力

工程主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。

一个缺少根本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好根底但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

破解销售人员团队管理常见的四个问题xx-09-1213:

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对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。

所以，无论是销售管理者、还是资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题

周日，受一个人力资源同行朋友所托，去他们公司给分管营销的老总做一个简单的沟通：

公司已经成立十多年了，销总也是跟随老板从一线销售代表做起来的，销售管理的经历、经验很是丰富。

多年来，销总对于下面销售人员的与鼓励，一直就采用销售收入提成制——刚开始一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的开展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点来鼓励销售人员完成目标销售额。

但随着这几年行业竞争的加剧，销总明显感觉到自己的团队管理出了问题：

下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位

销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下到达渠道经销商、终端门店、消费者。

销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。

于是，他把这些问题反映给了公司老板。

公司老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，立马就找来我这个做人力资源经理的同行朋友，要他尽快协助销总优化销售人员的考核工作。

朋友觉得这个问题很棘手，迫于时间紧急，只好向我求救，希望我能和销总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路与方案。

一见面后，销总就单刀直入，抛出问题毫不客气地求教：

现在销售团队执行力如此低下，老师有何高见？

我想都没想，直接告诉他这一切的问题都是出自于他这个管理者，为了强调这个问题的答案，我特意用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗话。

何解？

有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：

前者能够把事情办成了；

前者能够通过目标、组织、方案、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。

当营销团队的执行力低下的时候，销总在营销决策时就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；

管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。

就这样，一番沟通下来，销总的'

心态已然翻开。

旁边的朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题怎么解决？

考核有没有问题，要怎么改正？

于是，我便翻开话匣，把销售人员团队管理常见的四个问题一股脑的倒了出来。

一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理

首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。

而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。

为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作方案、需要大量的协调&

&

沟通、还需要过程的检查与结果的考核。

所以团队管理一定是目标、组织、方案、协调、控制的集成体系。

团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程方案、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效方案、绩效辅导、考核结果应用等环节；

“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；

即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。

其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。

目标管理不明确、组织分工不清晰合理、方案不具备可操作性，就会导致后续的协调本钱大、控制手段失效。

很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然无视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？

又比方说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的工程职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末导致的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。

二、对考核的问题重视程度远远不够

很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。

这就是的惯性思维，一碰到问题，不是面对事实、解决问题；

而是推脱问题，抛开责任、传递责任。

优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。

像上面这个案例一样，公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视——要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。

考核，就涉及到了员工利益的分配。

必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。

那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？

没有参与，就没有重视；

没有参与，更不会有执行。

所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比方公司的绩效管理委员会、或者绩效考核工程小组。

组织的主要成员可以做如下设置：

组长——老板；

执行组长——HRM；

成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。

同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批工程工作方案、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；

执行组长就是制定工程推进方案、编制绩效薪酬方案；

成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。

值得一提的是，在成立绩效考核的工程组织后，一定要制定详细的工作开展方案、方案中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

一个好的绩效考核工程方案中的关键事件至少包括以下内容：

安排问题调研与分析。

工程成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。

召开工程启动会，公布工程方案。

设计各岗位层级考核指标及说明。

通过工程小组的沟通会确定各指标的目标值。

由人力牵头，会同财务确定鼓励措施。

组织销售团队培训，理解公司的考核方案。

三、销售团队的考核指标不合理

很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆-绑、不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作奉献重点。

所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，鉴于案例中的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，我们考核的指标一个样；

但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。

一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：

财务指标：

销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。

管理指标：

渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与开展。

而对于，销售代表这样一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。

因为在稍微标准的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要无视一些管理指标，比方新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作方案完成率。

如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。

当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。

四、销售团队的鼓励措施设计单一

很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：

金钱永远都是最重要的应用鼓励，但不是唯一的。

考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求鼓励挂钩，比方设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；

又比方设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。

常用的销售岗位成员的鼓励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的鼓励措施：

（一）对于销售代表鼓励措施设计：

销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。

设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。

每一级底薪不同。

按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；

如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。

将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：

如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。

（二）对于销售经理鼓励措施设计：

按季度考核，按季度发放绩效奖金。

年度进行职位晋升，如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。

与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。

以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比方协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。

所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。