平均制造物品的平均化生产工作的高峰和低谷Word文档格式.docx
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根据我们日常的经验，旺季往往会出现停车场不够，厕所满员，食品奇贵等现象，那时一瓶平常80日元的可乐可以卖到200日元。
这种现象在游客看来是很讨厌的事情，但是从旅游地来看，一年的经费都要在这个时期收回，所以必须提高这个时候的收益，出现这种情况是理所当然的。
在旺季之外，这些店就要关闭，商店和停车场等都处于休眠状态，不挣一分钱，也还要交税和其他必须的费用。
对于旅游地的礼品店和饮食店来说，这是没有办法的。
但是制作产品并且销售的厂家，就不能这样，也是无法被容忍的。
这就促使他们造成了很多浪费，都转化为原价的一部分，所以也形成了特定的销售价格。
如果是这种情况，厂家就不可能在竞争当中立足，这个我们在前一章都已经论述了。
即使是旅游地的礼品店，也是游客全年平均光顾的情况下，销售额更稳定，即使不费劲也能提高经营效率。
把工作量平均化，平均地展开工作，效率才可以达到最好。
汽车组装生产线
但是，如果想要把制作汽车的工作平均化，该怎么操作呢？
我们现在来考虑一下组装生产线。
如果每个月组装2万台克罗那汽车，每个月工作20天的话，那么每天组装1千台就可以了。
但是，即使2万台是一气做出来的，同一种克罗那也会有很多式样，车型、轮胎、外板颜色等等组合各式各样，一般根据设计可以制造出80万种，而且根据现实中人们购买的需要还会有更多种类。
顺便介绍一下，皇冠车的组合数为25万种，而花冠车为1600万种。
当然，一般在实际中不一定有这么多样式，克罗那一般有三四千种左右吧。
问题是怎么制作这三四千种呢，也就是说，在这个例子当中，每月组装2万台的克罗那，就有4千种类型，该如何安排呢。
大家首先想到的可能是按照相似的样式集中在一起，比如外板是白色的就把这些白色的放在一起。
这样一来，在很多种工序当中，外板的涂色工序就很方便，因为需要涂的是同一个颜色，所以不用像每次换色那样洗管子，连所持的枪也不需要换。
如果另外再考虑一下整个组装工序的话，就会发现即使外板都是白色的，但是装配的发动机还有五种，如果刚好碰到都装同一个类型的发动机，就做的是同一个作业，这样就能防止错误，能率当然会高。
但是，实际上不会这么简单，4000种类型只组装2万台，所以，平均起来看一种式样的也只能有5台。
实际上，丰田如果一个月生产2万台汽车，那么有50台同样的已经是最高几率了，按他们的实际的考虑，一个样式最好只有1台。
联系起各个工程
制作一台汽车，部件有3000种，而螺丝和螺母就有3万个。
对这三万个部件，有没有更好的组装方法呢？
正像我们前面所举的例子，如果只是组装白色的汽车，那么涂料店只生产白色的涂料，生产蓝色和黄色等其他的涂料的生产线就闲置了，涂料店的工作就不能平均化。
另外，如果汽车外面是白色的，通常里面的情况是黑色或者蓝色，那么茶色和红色的座位生产线就会闲置，座位店的工作也不能平均化。
这样一考虑，因为有制作三万个部件的各个制造公司和相应工序，所以就必须让组装过程中各个部件都平均化。
种类和量的平均化
我们前面接触到了由于适应工作的高峰期而产生的浪费，但是要是做单一产品，通过生产计划和工作人员的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，无论如何还是可能减少浪费的。
但是，像做汽车这样的多种类多数量产品要实现平均化生产，并不是那么简单的事情。
让我们费脑筋的是一个普遍的问题，即使在丰田也如此，就是控制库存问题。
不论在哪个生产线上，每天都有工作，都得去定计划。
可是，这样每天平均的组合生产线，至少需要有三四倍的部件库存，产生了惊人的浪费。
那么怎么办才好呢？
为了实施多种类、多数量产品的平均化生产，不能只是关注量的平均化，还得关注种类的平均化。
如果是前面的生产克罗那的例子，一天生产1千辆车，除了这个数量要求外，还要对发动机、机身、外板色、内部物品等等种类不同的部件分散组合。
参观过丰田生产线的人，就会发现这个生产线里有红色的克罗那，那里也有红色的克罗那，于是就产生一个疑问：
为什么不把红色的都集中在一起呢？
丰田这样做的理由是，为了种类的平均化。
如果在一个流程中只是做红色的座椅或内装，那么就可能在上午这个生产线忙得不可开交，但是下午却无事可做。
即使是发动机，也要把2000CC和1800CC的按所需比例进行配置放入，出口的左方向盘车和国内使用的右方向盘车也按照使用比率交互放置，应该是每两台中放入一个左方向盘的车。
这样处理，到了末端工序，就没有工作的高峰和低谷之分了，实现了全部工序系列的平均化生产。
在丰田生产方式当中，特别强调这样的量和种类的平均化这种平均化生产是排除浪费的大前提。
只有实现了最终工序的平均化生产，“布告牌方式”才能成立，不实行平均化生产的时候，招牌方式就必然失败。
循环周期
如果实行的是既针对数量又针对种类的平均化生产，就产生了一个问题，以什么为基准实现种类的平均化呢？
时间安排对所有的工作都非常重要，这一点做不好，企业就很有可能因过了交货期限而被取消合同，或者过快生产造成生产过剩，出现很多库存。
生产汽车不是打棒球，但是也会有最佳进球的时间安排。
如果错过了时间，那就出局了。
实际上决定这些时间安排的，是顾客。
如果现在克罗那每个月销售两万台，20天中就必须每天生产1000台，那如果一天工作8个小时，就是480分钟生产1000台。
480分钟/1000台＝分钟
也就是说，只有分钟生产一台汽车，才能赶得上顾客的需要。
这样的话，不论是部件还是产品，每个用多长时间制作就是一个很重要的问题，它就叫作生产周期。
生产周期是制作产品的必要条件，决定它的是顾客，也就是说它由销售情况来决定。
而且，只有按照生产周期来制作产品才能排除过剩生产的浪费，才能提高一种真正的能率，而不是表面的能率。
以某种齿轮加工为例
在丰田总公司工厂的某个现场，一个人可以管理16台机器进行齿轮加工。
如果是自动织布机这类具有同样作业任务的机器，这种现象还不让人吃惊，但是，这16台机器各自做的分别是研磨、切割等不同的工作。
我们来观察一下，作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮，放入最前面的一个机器当中，同时，马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带，齿轮就滑向下一个机器，这时作业人员应该转向第二个机器，但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮，马上第一个机器就开始运转了。
同样，在第二台机器上实施同样的操作，然后移向第三台机器，边走边按按钮，第二台机器也开始运转。
以下的工作则重复刚才的过程，把16台机器操作完正好需要5分钟，也即是说，5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮，16台机器就需要每台都有一个工作人员，单纯计算的话，生产一个齿轮只需要18秒。
但是，使用这些齿轮的汽车是5分钟出售一台，也就是说齿轮的生产周期是5分钟，当然不需要16个人在这里。
5分钟生产一个齿轮已经足够了，完全没有必要运行得那么快，使用那么多人手。
平均化生产的操作方法
上面我们明确了制作产品的必要条件———周期，那么实现平均化也就很容易了。
一般说克罗那有80万种式样，但是为了简便地说明平均化，现在我只把克罗那分成A、B、C、D、E五种。
这五种的必要数量（生产量）和生产周期见上表。
如果用一个简单公式表示生产周期那就是
生产周期＝一天的工作时间/一天的必要数量（个）
我经常看到弄错生产周期求法的生产线，所以这个公式必须引起大家注意。
错误的周期算法由现有的设备能力和工数来计算。
也就是根据目前的设备能力、现有的工作人员计算一天能制作几个，从这些数据算出生产一个需要多少时间。
这个思考方法在丰田生产方式的思考方法中是完全错误的。
从一天需要的必要数量算出正确的生产周期，除以人数，就能够用最小限度的人员从事作业。
如果用现有的人去最大限度地工作，基本上都是能力过剩，会产生生产过剩的浪费。
物流
决定了如上所说的生产周期后，我们怎么实际进行流程操作呢？
如果从A到E，各自用各自的专有生产线，那么就像图中所示的那样，A生产线每两分钟传送一辆车，E生产线上每16分钟可以组装好一辆车。
如果要是把这5个专用生产线组合在一起的话，就应该是图示下方的那条直线的流程。
实际上丰田的组合生产线就是这样，即使是看起来同样的克罗那，也是色泽各异，有两个门的或者四个门的、左右方向盘的也都混杂放在一个生产线上。
这样就不仅实现了数量上，也实现了种类上的平均化。
同时也保证了与此相关的前面工序的平均化。
也就是说，反过来考虑，图上专用的生产线A～E或许是部件工序，或许是装配工序，各自都有专属工作，也能够进行平均化的工作。
平均化生产的程度
●平均化生产的意义
平均化的生产，要尽可能地降低在最终工序中即产品组装生产线上每天的生产量高峰，同时弱化低谷期，使得流程的表面变得和谐。
它的意义有：
a.使最终工序即组装生产线的计划期（例如，一个月）的单位期间（例如一天）的生产量差异变小。
b.尽可能缩小批量，使各种产品流动生产
c.最终理想是一个流程的生产和搬运。
这些意义用下面的例子说明。
●生产顺序和生产周期
假设在某个组装生产线上，产品A每个月的需要量是8000个，产品B是4000个，产品C是2000个，产品D是2000个，一个月工作20天，一天实际的工作时间是400分钟，各个产品的组装时间是分钟。
在这个前提下，这些产品的流程有以下四个方案，由此我们来考察以上的意义。
方案1：
各个产品的投入顺序是，需求量是8000的A产品从第一天到第十天持续生产，需求量是4000的B产品从第十一天到第十五天生产，需求量是2000的C产品从第十六天到第十八天，需求量是2000的D产品从第十九天到第二十天。
使用这个方案，我们来考虑上述意义中的a,也就是说，这个方案是指一天的生产量有大小差别的情况。
如果用上述的各自工作天数来平均化生产各个产品的每月生产量，那么每天的生产量如表所示。
在这个表中，各种产品的日生产量，用很大批量按顺序生产。
因此，如果周期不变，也就是说不进行作业员的再配置和工序的再安排，就很有必要提前工作或加班。
例如，一部分D产品要在第十六天至十八天之间提前生产，或者第十九天和二十天要加班100分钟进行生产等。
下面，我们考虑一下将生产批量降到最小限度，这是生产各种产品的第二方案。
此时，我们还是假定各种产品的每月生产量也是每日平均化地进行生产。
此时的生产顺序，有下面两种情况：
第二方案①：
全部生产完某个特定种类的产品之后再进行其他种类的生产，也就是说：
连续生产400台A
其后连续生产200台B
其后连续生产100台C
最后生产100台D
第二方案②：
分割了以上各种产品每次的生产量，使批量变小，例如，把（AAAA、BB、C、D）作为一个循环周期，一天之内反复生产100次。
第三方案：
各种产品完全打乱，进行一个流程的生产和搬运。
这里仍然要假定各个产品的月生产量由每天均等生产来完成。
例如：
（ABACABAD）
按这样的顺序，把各个产品一次生产的批量单独规定，每天生产100次。
●投入顺序和产品的流动方式
上述方案2中的①和②以及方案3，日生产量都相同，所以每个操作方法的生产周期也一样。
只是，产品的流动方式是不同的。
（参照表）
同样一种产品一次投入的批量越小，每一批量的产品所需要的时间也就越短。
各个产品的组装时间大概是分钟，因此，对于A产品来说，方案2①中的批量所需的时间是200分钟，方案2②是2分钟，方案3是分钟。
还有批量与批量的时间间隔也变短了。
（参考表）
我们再来以A产品为例，批量与批量的时间间隔分别是400分钟、4分钟，1分钟。
其他产品以及不同的产品间的关系也是相同的。
每批产品所需要的时间和批量与批量的时间间隔短，有如下优点：
a针对市场需要，供给的出品时间变短。
b利用小批量以及一个流程的生产和搬运，工序间的未完成品和完成品的库存得到削减。
●决定投入顺序
前面所叙述的方案1和方案2中①的投放顺序可以说是“改变生产线的生产方式”（也被称为“间歇式组装生产线”）。
但是方案2中的②和方案3可以称为混合产品生产线方式。
混合生产线上产品投放顺序的确定有下面两个目的：
a不让作业推迟
b使得部件消费量的差异变小
为了实现这个目的，丰田采用了实施顺序计划的简便方法“目标追踪法”（详细内容请参考由讲谈社出版的门田的《丰田体系》第十三章）。
●平均化生产的优点和问题
平均化生产有以下优点：
a.部件的使用量稳定。
组装生产线的部件使用量是一定的，因此从前一个工序（装配生产线）提取部件的量也是一定的，而且向各工序以及承包商交付的生产指示量（取货指示量）也不会有太大差别。
b.各工序以及承包企业的生产负荷率比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，可能实现效率化。
c.产品、以及工序间的未完成品的库存减少。
d.通过一个流程（或者说小批量）的生产和搬运，一个产品（或者说一批产品）的出品时间缩短，提高了应对市场需要小幅度变动的能力。
结果使其生产能够接近定购生产。
可是，实施平均化生产还要注意以下几点问题，例如
a.不同产品的作业多少有些不同，因此，事前的训练很重要，实际作业中，很容易有错误的动作和拿错部件的现象。
b.对不同产品作业通用的机器和工具等很必要。
还有，最好引入应用FMS（flexiblcmanufacturingsystem:
柔性生产系统）和GT（grouptechnolo成组技术）的生产机器配置和技术。
为了实现这些手段，需要一些技术和资金，这有时会超越一般中小企业的能力。
c.与前工序相对，小批量生产中的频繁的物品取用是必要的，为了让库存和出品时间缩短，所在前工序中也有必要进行小批量的生产，缩短程序的运行时间。
d.市场需求变动很大的时候，让生产量对其适应是很困难的，例如，丰田每个月的内部生产计划中注明的计划数量，和从布告板上以及顺序计划表得来的对每天生产进行指示的月实际生产指示数量之间有差异。
当这个差异很大的时候，就有可能对承包企业产生很大的影响，丰田对这个问题采取了如下对策：
①丰田把上面提到的差额控制在每月计划量的±
10%以内，这样，让合作企业可以接受这个程度的差异。
②丰田约定，如果要结束某种特定的类型产品的生产，必须向合作制造厂事先通知这个意思，并对可以想到的损失进行补偿。
计划也要平均化
平均化生产就是要让工作的高峰和低谷平均化，避免生产过剩、工序的过快推进，这就创造出了平均的工作状态。
此外，实际上还能产生一个非常重要的作用。
那就是很容易进行生产计划的变更，而且现场很容易适应计划的变更。
例如，某个生产线上每天生产100个物品，现在要调整到105个，那么即使不考虑改变生产能力等问题，也能够完成调整。
但是，如果从每天生产100个突然增加到150个，那就不太好办了，必须要加班，还会有人员不足，甚至还要引进机器……总之很麻烦。
如果这样的情况延续时间很长，就要真正地增加人员了，或者向外订货，不能马上应对变化。
可是，如果我们稍微考虑一下生产计划，就会发现什么地方都在做很无聊的事情。
某个工厂一月份每天生产100个部件，二月却要生产120个，这个信息一般在一月的10号左右就能知道了。
通常公司会制定二月份的生产计划，开会、制成文件，直到一月二十多号才发给工作现场。
有的时候尽管知道二月份增加两成，三月还是增加两成，此变更的讨论也会一直保留到公司内的生产计划会议日期，到跟前又会措手不及。
事务部门不可能在现场应对这样的变化。
很多时候企业都被自己的规则缚住手脚，使自己不能应对变化。
因此，即使生产计划变更，如果工厂在一月10号知道了二月要提高20%的生产后，在第二天11号就让现场生产105或者108个，然后逐渐增加生产，用这种方法，就不会让现场有大的麻烦。
所以，为了实现平均化生产，必须使计划也平均化。
标准的作业容易组织
工作标准化很重要。
但是即使要实行标准化，如果作业本身不能达到某种程度的稳定状态，标准化也是很难的，即使暂时标准化了，实际也不会发生作用。
“改善的第一步在标准化”，没有标准就没有改善。
因此，要实行平均化生产，就能用同样的思考方式一直进行标准化作业，一直到最末端的生产线。
这也是实现平均化生产的重要目的之一。
首先就是按平均化生产产品。
算出生产周期进行标准作业。
而且不断推进这个改善。
这才是最基本的。
提到丰田的“布告栏方式”，那是一种循环系统：
只有使用的部分摘掉布告板，到前工序只取这一部分，前工序只制造要被取用的部分。
对此我们常听到这样的声音：
“那是比较方便的做法，即使是向外订货的部件，也只是把必需的数量写在纸上，这样就会准确地得到送来的部件。
”布告板方式成功的条件就在于，前面所说过的平均化生产是不是在最终工序上都很好地被实行了。
如果最终工序不实行平准化，只是贴上布告板，通知对方拿来需使用的部分，对方就会像受到突然袭击一样不知所措。
一个工厂今天生产50箱，明天没有生产，后天生产150箱，甚至连什么时候再生产都不知道，就只是在布告板上写出这些数量需求，接到布告板的人，肯定会手足无措的。
如果不是每天按照同样的方式、同样的间隔，生产基本相同的数量进行后工序，布告板方式就不能成立。
改变程序操作这一妨碍要素
进行平均化生产的时候，最易成为瓶颈的是改变程序。
改变程序通常被认为要花费时间，为什么呢？
实际上，操作者没有迅速改变程序的意识是最重要的原因。
我这样说是因为，有些地方竟泰然自若地通过八小时来改变程序，即使没这么严重，也需要将近一个小时。
而且很多地方以这种放任自流的程序改变为前提进行设备调整。
这就使平均化生产和改变程序由配合走向了对立。
在生产现场，要尽可能使生产批量小规模化，这也是丰田生产方式的一个特征，但如果改变程序的时间增加，无论如何批量都要变大。
因为人们认为，批量增大，才能弥补改变程序带来的损耗。
但是，这样就要产生因过度生产而造成的浪费。
另外，从产品适应顾客的订货而进行生产这方面来考虑，抱怨程序改变过多，就相当于发牢骚说：
顾客为什么不只订一个种类的呢？
从这方面来看，改变程序的时间必须缩短。
准备和其后的整理是关键
缩短改变程序的时间，不是那么难。
要而言之，事先可以准备好的模型和夹具工具，就事先准备好，改变程序后的模型和夹具工具在机器开始运转之后要进行整理（彻底的外部程序改变）
这样，改变程序就集中在了机器停止才能完成的动作上，有可能大幅度地缩短时间（内部程序改变）。
还有，要是使用道具的话，要参照改变程序的使用顺序说明，按照每个机器的需要进行恰到好处的处理，这个时候，经常疏忽的是材料如何安排。
只是注意改变程序本身，程序固然能加快，但是却因此而常常忽略了主要的材料。
这些准备和筹备安排，通过作业改善就能完成，在实际操作中，利用现场的智慧和努力就可以解决了。
而且，要把这些顺序标准化，必须写成标准书。
其后，反复操作，反复训练，才有可能缩短时间。
这个训练和各个公司的消防活动相似，在消防训练中，消防人员两分钟以内做好防水准备是很容易的，但是要牢牢遵守一定的顺序，而且几个消防员要分担任务，不能有一点人力的浪费。
丰田就是学习这种方式，在大型设备的改变程序中，把程序专业工人编成程序班，七八年前用三个小时进行的工序改变，现在只要三分钟就可以了。
转变观念缩短时间
一般说来，改变程序的时间可以这样分配，准备占30%，拆装占5%，拿出芯片、决定尺码占15%、调整调试加工占50%。
事前明确地整理一下，清楚哪些是停止机器进行的内部程序转换，哪些是不停止机器进行的外部程序转换，尽量把内部程序外化，按顺序做，就能缩短时间。
但是，改变程序时间的最大麻烦实际在于调整调试和加工的时间。
而且调整的主要时间往往比50%还要多，甚至可以占据整个改变程序时间的近95%。
在操作过程中，好不容易取出了芯片，决定了尺寸，方便的话就可以进行加工了，但是突然发现问题要从头做起，去取完全不同的型号，再取出芯片、决定尺寸调整调试，更有甚者，因为加工调试却产生了废品。
因此，有必要改变以前的那种改变程序都要消耗时间的固定观念。
努力缩短改变程序时间
我们举出丰田改变观念之后缩短改变程序时间所做的几种努力。
●配色
每次改换程序时，将安装或拆卸的工具和螺丝，按颜色分开，这样就不会弄错。
动作也会迅速得多，而且很容易操作。
即使用的螺丝有大有小，如果螺帽按同样的大小、形状分类，工具的更换也可以节省时间。
配色方法除去这些，还有可以用在软管以及压力调节柄上。
●预热
拉模铸造机等可以利用附属于它的保持炉的排热设施，进行预热，这样时间短，而且还有效利用了其能源。
●锻压模型
锻压模型有很多种，作业者只要统一一下型号的高度就可以了，不用调整冲程为此，可以加垫、安装止动器来取消调整。
●不使用起重装置
在手推车设计上下功夫，以便搬运吨的模型，可以不用起重机和升降机等工具，而是用手来推进或者拉出。
当然在准备阶段，还是要使用起重机。
●辅助工具的运用
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