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④组织内部评估有时会被认为是“不够公平”的。
在缺乏客观合理的绩效数据管理、开放透明的管理氛围、科学的能力（潜能）评估体系、以及多元化职业通道的组织中，内部选聘会被作为一种政治资源来争夺，导致组织中充斥着不公平感。
在实际工作中，企业组织始终是坚持内部选聘与外部选聘“两手抓、两手都要硬”的原则。
从上面对内部选聘优劣势的分析，我们也可以看出：
内部选聘对优化组织内部人才结构有重要的意义。
通过“优胜劣汰”的晋升/退出机制，把核心资源向优秀的人才倾斜，使人力资本投入产出得到最大化。
而优秀人才则通过这种渠道向核心职位配置，从而使人力资源效能最大化。
内部选聘对达成人才职业规划有重要的引导作用。
对于不同的职位，都有其特定的价值和才能要求。
在人力资源配置上，通过内部轮岗和调配，帮助人才能够更好地认识自己长处和不足，并且把最合适的人用到最合适的职位上。
内部选聘对激励组织内部人才开发有明确的导向作用。
将组织内部人才得以新的任用，从而为组织内部团体和个人树立了明确的发展标杆。
并且，也能激发个人的自我成长意愿和学习热情。
三、内部选聘各种方法比较
（一）内部竞聘
针对特定的职位或职位类别的人才需求，在组织内部发布公开招聘公告，组织符合任职条件的候选人群参与竞争性选拔，择优选出最适岗人才的选聘方式。
核心特点：
1、公开性。
在组织全体范围（或较大范围）内，公开发布信息，过程透明，接受监督。
2、群体性。
参与的潜在群体比较广阔，符合任职资格审议条件的人都可以报名参与。
通常可以不由组织推荐，这种形式往往为自由申报。
也可以指定有候选人所在团体负责人举荐，这种形式又称为推荐竞聘。
3、标准化。
往往有具体的职位或职位类别，在发布公告的同时，已经将具体任职资格的准入标准条件公布。
候选人可以对照标准进行自我评估。
并且随后参与的竞聘流程也是规则严密的过程。
4、竞争性。
竞聘是一种竞争性选拔。
通常会有多于实际需求的申报人数参与，并且往往是差额入围到最终的人事决策阶段，再通过人才委员会讨论或短期的试用或考核来产生最终的胜任者。
因此，候选人之间有清晰和明确的竞争关系。
（二）内部选用
也称为内部推荐或直接选聘。
根据组织的实际人才需求（往往是职位空缺），从现有人员中直接选拔任用合适者到相应的工作职位上进行履职。
包含内部提拔和内部调动两类。
提拔晋升是直接选聘任用低一级的人员到更高一级的工作岗位上。
而内部调动，更多指从同一层级相同或相近的工作岗位上进行人才的调动。
1、敏捷性。
有良好内部人才梯队建设的组织，通过内部调用的方式能够在第一时间对空缺职位或新设职位的人力资源需求做出反应，使人才尽快通过任用评估后任职到位。
2、针对性。
内部调用往往是针对性地选才，对象范围比较集中，往往是从事先有基本意愿和相关业绩、民意数据的少数人当中选出相关胜任者。
3、目的性。
内部调用往往都带有比较强的用人导向，做出调用决策的管理者群体往往是需要直接对结果进行负责的。
在中国国有企事业单位，内部调用的公示期也相对较短。
（三）岗位轮换
组织内部安排人员进行短期、有计划的、两个以上的岗位的人才进行流动互换的配置行为。
通常包含了相关领域同类岗位的轮岗，或跨领域跨专业的轮岗。
前者重在为未来临时性人力资源不足提供暂时的替代人力资源奠定基础，以拓宽岗位人才相关技能、建立岗位AB角为主要目标。
后者重在激发人才潜力，起到广泛的人才培养，职业生涯拓展的作用。
1、暂时性。
岗位轮换往往时有一定时间和阶段限制的，通常不是一向长期的工作安排。
2、计划性。
岗位轮换应该遵循总体的人力资源配置计划与人才开发管理制度。
岗位的轮换不能静态化考虑眼前的得失，要从长远的人才需求角度去规划。
3、强培训。
轮换岗位的员工往往一开始对新岗位或新环境并不是那么的熟悉，因此需要加强前期的培训。
同时，轮换本身也是一种实战训练过程。
4、重潜质。
在评估策略上，轮换的员工重点考察其发展潜力，可培养性。
而不是重点考察个人对岗位是否具备成熟的胜任度。
（四）人员重聘
有些时候，对于一些特殊工种、岗位，市场上难觅合适人才，或者目前内部人才要胜任的培养周期会非常的长（通常是一些富含“组织内隐知识”，对专业经验依赖度高的专家性质工作）。
这个时候，需要把之前已经成熟但目前不在岗（可能因为结构性的下岗、退休、病休、停薪留职、离职等）人员重新经过评估，聘用回原来岗位，以充分发挥其作用。
1、稀缺性。
启动这类人员配置工作，往往是因为这类人员是稀缺的。
2、成熟性。
这类人员往往较前面选聘途径获得的人才有更高的岗位适配度和成熟度。
3、激励性。
往往通过这类选聘的人员，会感受到组织的认可度，有较强的激励性。
表5-3-1不同内部选聘方法的比较
比较
方法
范围
重点评估内容
核心目的
内部竞聘
较大，有时面对全员
综合素质
岗位胜任力
专业能力
公开公平选拔
竞争性激励
内部选用
较小，与岗位相关的群体
人才快速配置
岗位轮换
小，特定岗位之间的人员
综合素质（潜力）
人才培养
拓宽人力资源储备
人员重聘
小，特定人员群体
专业经验、技能
体能、精力
填补稀缺人力资源
知识、经验的传递
四、内部选聘的实施
（一）内部竞聘的实施
1、实施流程
内部竞聘的基本流程如图5-3-1：
图5-3-1内部竞聘实施框架流程
从上述流程可以看出，该流程的核心在于公开性，让组织内部人员的广泛了解，接受组织内部人员的广泛监督。
执行过程中强调民主与群体决策。
以下是某企业内部竞聘流程的样例（图5-3-2
（1）
（2））：
图5-3-2
（1）某企业内部招聘人才流程
图5-3-2
（2）某企业内部招聘人才流程
现状等级（绩效+民意）
2、评估方法
好
激励
选择性使用
委以重任
中
针对性培养
加速培养
不足
良好
优秀
潜力等级
转岗
图5-3-3人才管理的九宫格在内部竞聘中的应用
（1）绩效评估
绩效数据反映了个人的现状，有常态化绩效数据管理的组织可以通过在申报资格条件中设定“最低的绩效条件”来限制达不到基本要求的人员进入到测评阶段。
在最终使用决策的时候，也可以参考使用人才管理九宫格（图X-3）的方法将绩效与民意测评数据整合为个人现状等级，与代表个人未来发展潜力等级的胜任力测评数据整合使用。
（2）胜任力测评数据
岗位的胜任力要求是胜任力测评的基础。
根据岗位不同的胜任力要求，设计测评方法。
常见的方法有情景模拟、面谈、专业能力笔试、心理测验等。
因此，了解清楚各类工具擅长测评的胜任力要素是设计好胜任力评估方案的前提。
（3）民意考察
民意考察通常是决策的主要辅助环节。
目前多采用360度行为化问卷评估或访谈的形式来收集相关的评估数据。
可将民意考察的定量或定性结果与绩效等级结果整合起来，形成个人现状评估的结果。
3、注意事项
（1）公开竞聘过程中，保持流程的严密和信息的公开透明很重要。
因此要建立涉及公开竞聘工作各方的沟通机制，包括特定时间节点的信息发布管理机制等等。
（2）多方监督机制的设立很重要，整个流程中包含了组织方、决策方和监督方，应该设立有效的互相监督机制，以确保全过程的公平性。
（3）使用成熟、稳定的测评方法，在评估环节应遵守“多角度、多方法、系统化”的原则，采用多种评估方法的好处是能够从多个角度衡量和印证，而不会出现竞聘的误差和偏倚。
（二）内部调用的实施
（1）经历评估
内部调用的目的是要选择相对比较成熟的人才，以应对比较紧急的职位空缺。
因此，通过对个人既往专业背景、知识技能掌握情况、工作背景、履职经历等多方面情况的了解来评估其是否能达成拟任用职位的业绩目标。
（2）绩效评估
若是从类似工作岗位选调员工，则可以将个人既往工作绩效数据用来预测个人在新环境新岗位下能否做出合乎要求的业绩。
（3）意愿评估
从成熟人才队伍中选调人员，要重视被选调人员的个人意愿。
因此需要通过面谈，填写申请表，完成意愿问卷的填写等多种办法来收集个人意愿信息。
（4）核心管理层评议
涉及比较重要的岗位或多名难以抉择的对象，比如高级专家类、主要经营单元负责人等职位时，应由管理层就个人背景、经历、业绩、履职情况、专业能力等各方面进行评估，并由个人进行针对性的答辩。
（1）内部调用、直聘的形式应该形成为内部选聘的一项常态工作机制。
将发起申请到录用的全流程固定下来，并不断优化，才能保证人才内部补充的时效性。
（2）人力资源招聘管理与任职资格及绩效管理的模块要联动起来，通过平时做好人才的绩效、资格、培养开发管理信息的共享和分析，以能在出现岗位空缺的时候能够尽快圈定继任人才的范围。
（3）内部建立人才委员会，并动态增补成员，以确保形成比较稳定、连贯、公平的决策氛围。
（三）岗位轮换的实施
岗位轮换的核心目标是为了培养更多的“一专多能”人才，打造员工的职业经历，为岗位调动、选聘创造更多的继任人才池。
因此需要事先搭建出轮岗管理的办法和机制。
由于岗位轮岗在组织中往往是一种稀缺资源，因此我们通常需要评估出潜力较高的人才来提供岗位轮动的机会。
另外，作为内部选聘人才的渠道，轮动岗位的方式可以减少外部招聘人才应有的“组织文化适应期”。
岗位轮动前评估的方法主要是大量的潜能评估，职业倾向评估方法，目的是通过了解个人的基础素质，以有针对性的任用，解决内部选聘人才资源不足等问题。
目前世界500强企业多采用评价中心的方法来定期对各层级人才进行评估，同时将评估信息在个人和其上级以及目标职位上级之间进行分享和沟通。
这种方式往往是和企业内部的职位管理体系相联接的。
（1）岗位轮动的人员补充更多是短期管理行为。
目的是加强人才队伍的培养和开发，同时在短期内解决熟练技能人才空缺。
因此更多是把那些已经适应企业内部文化成熟员工，向新的岗位进行论调。
（2）业绩评估不是本项工作的重点，应注重学习能力、行为风格等能预测个人潜能的基础素质的评估。
（四）人员重聘的实施
越是高技能、高专业背景要求、高资源密集性职位，要在广泛的人才市场和各类人才渠道中找到人才的机会更低。
在无法立刻解决这类稀缺人才时，可以通过对已经离开岗位的之前任职人员中符合条件者再次重新聘用来解决。
常见于医疗机构、院校、科研、高级制造、地产等对技术、资源依赖度比较高行业的组织中。
这些组织的共同特点是核心知识和专利比较稳定，技术成熟但比较复杂，业务和人才资源稀缺。
主要包括两类，一类是离职人员，一类是退休人员。
考虑到可能的职业稳定性和降低用人风险，目前主要是对退休人员实施返聘。
这类潜在人才对象的特点是已经具备了成熟的工作技能和经验，甚至对组织文化已经有了深刻的理解。
因此核心在于建立一套完成的聘用及职级薪酬管理机制。
（1）对组织中接近退休的高级技能、专家人才应密切关注，尤其是个人健康状况的关注。
以确保组织能够随时启动对其个人的重聘计划。
（2）尝试把重聘计划与“导师制”的人才培养联系起来，把选聘工作与培训培养工作相结合，才能打通人才渠道，是人才能够滚动产出。
五、如何做好内部选聘管理？
（一）内部选聘几种方式优劣比较
表：
内部招聘的方式及其优缺点
方式
单一方式的优点
过于依赖带来的缺点
内部选用（提拔）
▪利于激励员工奋发向上
▪利于培养内部管理人才
▪利于传承企业文化
▪利于降低企业部分用人风险
▪不易吸收外部优秀中高级人才
▪削弱内部人才开拓创新性
▪对其他员工造成心理冲击
内部选用（调动）
▪使员工得到更多的锻炼机会
▪可进一步了解与培养人才，为晋升做准备
▪可缩短工作适应期
▪费用低廉，手续简便
▪员工可能要重新学习新岗位的知识与技能，造成一定的资源浪费
▪原岗位业务受到影响，需要物色其他人选承担
▪减少员工长期从事某项工作带来的职业倦怠
▪使员工了解企业内部不同岗位的工作，便于全面培养人才
▪给有潜力的人员提供后续可能晋升的条件
▪容易导致资源（人力、物力、财力和时间）的浪费
▪在一定时间内影响原有业务的开展
▪若新岗位工作与员工兴趣、能力优势差异较大，可能影响其积极性
▪可激发内部员工的积极性
▪可盘点与发现内部潜力人才
▪可提升内部公平竞争的氛围
▪容易造成应聘员工之间的矛盾
▪容易造成落选者的心理失衡，并导致员工离职
▪大大降低培训成本
▪经验和知识最大化利用
▪作为导师培养新人
▪保留组织潜在的技术专利
▪带来内部人才职业安全感
▪容易使组织管理严格程度下降
▪可能带来劳动合同方面的分歧
▪如果技术被把持，则导致专业性知识无法得到传递
来源：
《走出内部招聘的“沼泽地”》，李彩霞，《HR经理人》2010年7月号
（二）打造内部人才管理机制来确保内部人才供应
1、建立“人才蓄水池”计划，完善人才储备机制
人才储备机制是人才梯队建设的核心。
是组织为了降低人才管理的风险，增强核心人力资源队伍的数量和质量的管理举措。
需要将人力资源招聘工作与人才发展方面的工作进行充分的联动，结合组织的架构和岗位节点盘点并开发现有的人才队伍，确保每个岗位都有多名候选人才进入到可任用和培养的视野范围，使人才像蓄水池里的水一样蓄积起来以适应组织发展扩张或人才流动的实际需要。
以华为为例，其真正的人才开发管理机制是从1996年开始形成“内部人才市场化流动”的理念，鼓励员工的发展和人才配置除了从组织需求出发，还和员工自身发展状况、绩效贡献、内在需求相联系起来。
为各类人才需求提供了“源头活水”。
以广发银行为例，每次职位的选聘都会有内部公开和外部公开两个渠道，把自己的人才放到人才外部市场上统一比较和竞争。
正是这样的管理机制，在不断推动人才如源头活水一样，在质量和数量上都不断得到提升，为组织的扩张发展奠定了相对坚实的人才基础。
2、建立组织内部的任职资格体系，确保配置公平、经济、合理
在对内部人才进行配置的过程中的，选人的标准建立是整个内部选聘体系的核心。
这就要求组织要针对不同职能和岗位建立胜任力为核心的任职资格体系。
建立任职资格体系的过程，本身就是一个落实选聘理念的沟通过程，要做到“发源于用人单位，落地于用人单位”。
在建立任职资格体系的过程中，要强调“效用第一”的原则，避免为了追求免责或完美而建立出一套谁都认可但谁都无法用的“高大全”指标体系。
要建立并选择那些具有可操作性，并最能够帮助组织达成业务目标的内容。
某互联网公司在发展成为纳斯达克上市公司后，第一要务就是要梳理并重构组织内部任职资格体系。
其任职资格体系建立过程中，最关注的是如何与内部人才晋升、培养，外部人才招聘等体系化工作联系起来。
而不能是一纸空文的人力资源文件。
采用2/8原则，锁定了能够决定80%未来绩效的前20%胜任力因素，并建立了各级人才官及相应的识人用人工具体系，同时又把各序列各层级的胜任力在组织中广泛的公开，使人才能够在自我学习培养过程中能够不断地进行对标，同时也能够更好地沟通自己的任职意愿，减少了沟通成本。
管理机制与专业体系的结合，形成了“高效、透明、务实”的人才管理文化。
3、从用角度配套培养机制，使人才选聘更好落地
毋庸置疑的是，开展内部选聘的目的是为更好地用人。
因此即便是内部选聘，我们也不能忽视员工培训培养在用人到岗过程中的重要作用。
定期来组织内部进行业务、技能、产品等各方面的公开分享和内训，有助于员工对组织形成整体和完善的认识，减少选聘后到岗的陌生期。
同时，通过平时发动各个单元卷入到人才的培养培训工作过程中，也有利于促进不同单元之间的了解和沟通，并且这个过程也是对储备人才的观察和了解过程。
为其将来更有针对性的使用提供更丰富的信息来源，大大降低了快速决策带来的用人风险。
某企业把内部各个单元和环节都拆解成若干的内训模块，定期在内部培训平台上进行分享，并且对于青年员工设定定期的轮岗计划。
从而大大降低了人才流失的风险，同时激发了员工的工作兴趣和热情，为组织在未来选人用人建立了稳定的人才来源。
4、完善内部沟通对话机制，打造以用人为目的选人流程
在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。
信息发布渠道的广泛性与多样性会决定选聘人才的对象群体。
选择什么样的形式和渠道发布招聘信息直接关系着招聘的效果。
企业一般可采用在公司信息窗内公布，或在公司内部网站显要位置连续性发布，或通过层级式管理渠道发布等方式。
要给所有的应聘者一个谈话的机会。
由于面试所有的应聘者需花费大量的时间，但并非每个应聘者都需要进行面试，所以，对不能参加面试的应聘者也要给予一个谈话的机会，告知其不能进入面试的原因以及可以继续努力的方向，这样的反馈谈话能够帮助应聘者平复心情。
在内部招聘录用决策做出后，要区别对待应聘者。
此时的应聘者通常分为两大类：
一类是应聘成功者，即录用者；
一类是应聘失败者，即落选者。
对成功录用者需要给予祝贺及新的工作环境等相关方面的介绍，而对于落选者则应和其分析落选的根源所在，解答其心理困惑，并对其今后发展给予深切的期望。
标杆企业往往采用提供适宜反馈的个人发展报告的方法，站在个人发展辅导的角度进行系统性沟通。
在内部招聘中与员工直接主管的沟通至关重要。
因为内部招聘的阻力往往来自其主管，处理不好极易使员工的职业发展“胎死腹中”。
一旦员工被认为是该岗位合适的人选，接下来的工作就是选择何时将此消息告知该员工的直接主管。
建议在内部招聘过程中就与候选人的直接主管进行充分而积极的沟通，而非在岗位变动完成后才让候选人的直接主管获悉。
另外，企业需要开展对主管的管理类培训，鼓励他们让员工在企业中获得成长的机会，而非将人才“藏为己用”。
5、审核内部人才选聘制度，确保用人合法有效
内部选聘需在企业内部通过制度文件的形式固化下来，并不断修订完善。
这个过程中需要引入法律合规部门的参与，以确保内选和外选一样合法有效。
在开展内部公开招聘活动时，更需要明确应聘该职位所必须具备的条件。
有了这些硬性规定，并在选拔过程中持之以恒地坚持。
在内部选聘过程中制定出明细的回避原则及第三方监督原则，保障员工感知的公平性。
建立健全内部选聘过程中的投诉反馈渠道，一旦员工存在异议提出申诉或诉讼时，应有符合组织规范的及时应答与回复。
建立公开渠道，比如公示期原则等等，以确保信息的透明。
6、引导高层重视人才队伍建设，搭建以决策者为核心的选人用人平台
前面无论是内部竞聘、内部选用还是人员重聘，都很强调人才管理委员会在组织中的作用。
人才的选、用，都应该是紧紧围绕企业的战略和业务落地，因此核心业务单元的管理者以及组织核心决策者参与人才梯队的建设，是做好内部选聘工作的基础。
因此，从内部人才选聘的组织架构上，应设立由企业负责人牵头的人才决策委员会以及职工监察组织，从而确保选人是真正地为“用人”服务。
小节练习
1、观察你所在的组织（或你所熟悉的组织），梳理并分析给组织带来最高价值产出的岗位是什么？
它需要什么样的人才？
如果通过内部选聘为其输送人才，需要建立一个怎样的选聘体系？
2、观察你所在的组织（或你所熟悉的组织），哪些岗位在外部招聘上很难达成雇主的期望？
思考如何通过内部选聘的方式来解决这一问题，并写出一套方案。
3、思考如何把校园招聘与内部人才选聘链接起来，形成组织中一个系统性的人才招聘管理体系？
4、
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