财富管理事业部管理办法SOPWord格式.docx
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现阶段，公司产品列表如下：
投资期限
出借方式
年化收益
返还方式
赎回机制
转让申请期
起投金额
年化系数
30天
天天盈
7%
封闭期结束还本付息
不支持
自动到账
5万
3个月
季度盈
8%
0.25
6个月
双季盈
9%
3%（前3个月不可赎回）
0.5
12个月
年通宝
13%
1
月通宝
12%
每月返还1%以上
24个月
XXXXXX宝A
14%
每半年返还7%利息
5%（前3个月不可赎回）
1.7
XXXXXX宝B
15%
4.2特别产品
4.2.1支持产品
开门红
以上产品仅限于营业部成立之初的五个月可以销售，计入提成考核。
4.2.2区域产品：
公司根据区域发展的需求另行向区域营业部发出通知予以确认。
4.3薪资级别
4.3.1公司根据不同的任务设定了不同的任务级别和薪资级别。
4.3.2无论是招聘进来的管理员工或者衍生组织的新晋管理员工一律按照三级进行确认薪资级别和任务级别，之后在第一次考核期、缓冲期的两个月共三个考核期核定所达到的最低一个级别确定后续的级别，如果核定级别存在差异的，补发第一次考核期、缓冲期的薪资。
例如：
团队经理晋升营业部经理之后，均按照营业部三级设定薪资和任务级别，但是在第一次考核期、缓冲期的两个月共三个考核期中，其中最低达到的目标的为二级，则后续级别按照二级定级，并且补发前五个月薪资。
第5条劳动合同有效期、试用期及薪资
5.1财富管理事业部所有人员第一次劳动合同的有效期均为三年。
5.2除后勤岗工作人员以外，财富管理事业部的人员的试用期均为入职之日起六个月，任何人员不得提前转正。
5.3所有销售岗位以入职时间界定试用期限，每月15日之前（含）入职当月为第一个业绩考核月，每月15日（不含）以后入职，次月开始计算第一个业绩考核月。
5.4试用期间，薪资按照转正之后工资的80%计算，对于表现特别优秀的员工，薪资可以提前转正，但最多只能提前四个月。
5.5交通及通讯补贴转正后享有。
5.6管理岗位薪资及任务体系如下：
职位
城市级别
基本工资
绩效奖励
交通及通讯补贴
（转正后）
总计
月任务（万）
团队经理（副经理以团队经理80%的薪资计算）
一级
6100
3100
400
9600
210
二级
4800
2800
8000
105
三级
3400
2200
6000
70
营业部经理（副经理以营业部经理80%的薪资计算）
12700
13100
26200
1050
9700
10100
20200
525
7700
8100
16200
350
城市经理（副经理以城市经理80%的薪资计算）
20000
40400
5250
15700
16100
32200
2625
1750
省分公司总经理（副总经理以省分公司总经理80%的薪资计算，不配车）
30000
60400
15750
25000
50400
7875
大区总经理
待定
5.6.1绩效奖励的发放方式：
5.6.1.1任务额达成率低于50%（不含）则当月没有绩效奖励；
5.6.1.2任务达成率高于50%（含）低于70%（不含），则当月绩效奖励按照50%发放；
5.6.1.3任务达成率高于70%（含），则当月绩效奖励按照100%发放；
5.6.1.4当月15日（含）之前入职的，当月为第一个业绩考核月；
当月15日（不含）以后入职，当月不考核绩效，按照实际入职天数发放；
5.6.1.5病假、事假、带薪等休假依据公司相关规定进行扣减。
5.6.1.6绩效奖励上限为其绩效奖励基数的100%。
5.7销售岗位薪资体系如下：
实习理财顾问、理财顾问、高级理财顾问、资深理财顾问、理财经理、高级理财经理、贵宾理财经理、理财规划师、资深理财规划师、贵宾理财规划师
个人任务（万）
实习理财顾问
1600
800
200
2600
7
理财顾问
1900
900
3000
10
高级理财顾问
2300
1000
3500
15
资深理财顾问
1300
4500
30
理财经理
5200
50
高级理财经理
3800
1800
75
贵宾理财经理
5400
2500
8300
110
理财规划师
7000
10500
160
资深理财规划师
9000
600
15000
260
贵宾理财规划师
12000
7400
460
5.7.1新晋员工所定等级不应高于高级理财顾问（含），定级高于高级理财顾问（含）的，应经过财富管理事业部总经理批准。
经过第一次考核期、缓冲期的两个月共三个考核期核定所达到的最低一个级别确定后续的级别，如果最终核定级别存在差异的，补发第一次考核期、缓冲期的薪资。
新晋员工按照理财顾问设定薪资和任务级别，但是在第一次考核期、缓冲期的两个月共三个考核期中，其最低达到理财经理的任务，则后续级别按照理财经理定级，并且补发前五个月薪资。
5.7.1.1任务额达成率低于50%（不含）则当月没有绩效奖励；
5.7.1.2任务达成率高于50%（含）低于70%（不含），则当月绩效奖励按照50%发放；
5.7.1.3任务达成率高于70%（含），则当月绩效奖励按照100%发放；
5.7.1.4当月15日（含）之前入职的，当月为第一个业绩考核月；
5.7.1.5病假、事假、带薪等休假依据公司相关规定进行扣减。
5.7.1.6绩效奖励上限为其绩效奖励基数的100%。
第6条绩效
6.1管理岗位绩效考核包括机构建设考核和业绩考核，要求为：
6.1.1一级：
团队每人每月年化理财业绩30万元（年化计算为：
销售金额*所销售产品对应的年化系数，下同）；
一个团队每月年化理财业绩210万元（按照一个团队七名成员计算，不含团队经理）；
一个营业部每月年化理财业绩1050万元（按照一个营业部35名成员计算，不含团队经理、营业部经理及后勤人员）；
一个城市管理部年化理财业绩5250万元（按照一个城市管理部175成员计算，不含团队经理、营业部经理、城市管理部经理及后勤人员，如果经批准三个营业部组成一个城市管理部的，则同比例计算业绩要求）；
一个省分公司年化理财业绩26250万元（按照一个城市管理部875名成员计算，不含团队经理、营业部经理、城市管理部经理、省分公司总经理及后勤人员，如果经批准三个城市组成一个城市管理部的，则同比例计算业绩要求），具体如下表：
组织
绩效要求（月年化业绩按照人均30万元计算）
团队
机构建设
7+1
业绩
实际计算业绩7人，共210万元
营业部
人员
5个团队，四名后勤人员
实际计算业绩35人，共1050万元
城市管理部
5个营业部（特批可为3个），后勤另定
实际计算业绩175人，共5250万元
省分公司
5个城市管理部（特批可为3个），后勤另定
实际计算业绩875人，共26250万元
6.1.2二级：
团队每人每月年化理财业绩15万元；
一个团队每月年化理财业绩105万元（按照一个团队七名成员计算，不含团队经理）；
一个营业部每月年化理财业绩525万元（按照一个营业部35名成员计算，不含团队经理、营业部经理及后勤人员）；
一个城市管理部年化理财业绩2625万元（按照一个城市管理部175成员计算，不含团队经理、营业部经理、城市管理部经理及后勤人员，如果经批准三个营业部组成一个城市管理部的，则同比例计算业绩要求）；
一个省分公司年化理财业绩13125万元（按照一个城市管理部875名成员计算，不含团队经理、营业部经理、城市管理部经理、省分公司总经理及后勤人员，如果经批准三个城市组成一个城市管理部的，则同比例计算业绩要求），具体如下表：
组织
绩效要求（月年化业绩按照人均15万元计算）
实际计算业绩7人，共105万元
实际计算业绩35人，共525万元
实际计算业绩175人，共2625万元
实际计算业绩875人，共13125万元
6.1.3三级：
团队每人每月年化理财业绩10万元；
一个团队每月年化理财业绩70万元（按照一个团队七名成员计算，不含团队经理）；
一个营业部每月年化理财业绩350万元（按照一个营业部35名成员计算，不含团队经理、营业部经理及后勤人员）；
一个城市管理部年化理财业绩1750万元（按照一个城市管理部175成员计算，不含团队经理、营业部经理、城市管理部经理及后勤人员，如果经批准三个营业部组成一个城市管理部的，则同比例计算业绩要求）；
一个省分公司年化理财业绩8750万元（按照一个城市管理部875名成员计算，不含团队经理、营业部经理、城市管理部经理、省分公司总经理及后勤人员，如果经批准三个城市组成一个城市管理部的，则同比例计算业绩要求），具体如下表：
绩效要求（月年化业绩按照人均10万元计算）
实际计算业绩7人，共70万元
实际计算业绩35人，共350万元
实际计算业绩175人，共1750万元
实际计算业绩875人，共8750万元
6.2上述绩效考核要求系基础要求。
6.3上级设有省区分公司总经理的，经省区分公司总经理批准；
上级没有省区分公司总经理的，经财富管理事业部总监批准，一个团队人员最多可以超编三名，任务同比例增加。
第7条考核期
7.1员工入职之后，前三个月为第一次考核期，第一个月应完成所确认级别任务的20%，第二个月须完成总任务的30%，第三个月完成总任务的50%。
7.2员工入职之后的第四个月和第五个月为稳定期，均应完成所选定级别任务的100%。
7.3稳定期之后，每个月为一个考核期。
第8条公司支持
8.1管理员工入职之后，公司将与其签署《绩效考核约定书》，在《绩效考核约定书》中说明员工的绩效考核承诺以及公司给予的支持。
8.2一个营业部可以租赁实际使用面积为320平方米的办公用房作为办公场所，此办公用房为所在城市最高级别的办公楼，除本办法有特别说明的，应当以营业部为基础进行办公场所的租赁。
8.3公司出资对办公场所进行装修，办公场所装修根据公司《装修手册》执行。
8.4公司统一订制签单礼、随手礼供管理组织使用。
8.5公司统一订制宣传用品为管理组织使用。
8.6第一次考核期及稳定期之后，管理员工可以与公司签署新的《绩效考核约定书》就公司的支持予以调整。
第9条“郊县战略”特别支持
9.1公司以三、四线城市作为战略发展重点，鼓励在四线城市开展业务。
9.2对于在四线城市发展业务的，可以以团队为单位租赁办公场所，办公场所的地理位置、装修有营业部经理自行决定，租赁金额由公司连锁管理部门核定，费用由公司承担。
9.3可以以一个四线城市设立一至两个团队的方式进行业务拓展。
第10条“组织拓展战略”的特别支持
10.1组织的经理对于所管辖组织内业绩表现突出，并且具有一定管理能力的内部成员，在稳定现有组织绩效业绩的情况下，应当鼓励其自行创设新组织（以下简称“衍生组织”）:
10.1.1组织成员离开旧组织，带新的组织的，原组织经理兼任新组织的经理，脱离原组织的成员担任该新创设组织的副经理，此种情形下，采用10.2条的奖励方式；
10.1.2新组织按照本办法规定享有绩效考核缓冲期；
10.1.3衍生组织达到四个之后，原组织经理晋升为上一级组织负责经理，所有衍生组织副经理全部提升为衍生组织经理；
10.1.4衍生组织绩效考核不达标的，按照本办法的规定执行；
10.1.5组织经理也可以采用引入人员的方式进行组织衍生，此种情况下，衍生组织按照上述规定执行。
例：
厦门第一营业部经理的三个内部成员创设了三个营业部，该经理同时兼任其他三个营业部的经理，同时享有11.11条的奖励，之后该经理又采用鼓励内部成员创设或者引入新成员的方式创设的第五营业部，在所有营业部绩效达标之后，则该经理晋升为城市经理，原副经理全部晋升为经理，这五个营业部均受此城市经理的管辖。
10.2原组织的经理因为管理精力限制，无法兼任衍生组织的经理的，可以由创设组织的成员担任新创设组织的经理，原组织经理不再享有相应的奖励，但该创设组织计入该组织经理业绩，作为该组织经理晋升的依据。
厦门第一营业部经理的三个内部成员创设了三个营业部，该经理同时兼任其他三个营业部的经理，后因精力限制，该经理将第二营业部的副经理晋升为经理，本人不再兼任，则其不再享有11.11条的奖励，但其同时又引入或者鼓励团队成员新创设了第五营业部，则该经理晋升为城市经理，原副经理全部晋升为经理，其所创设或引入的团队均受其管辖。
10.3特别激励：
10.3.1公司鼓励经理引进比其更高层级的管理人员进入公司，此种情况下，如果其引入的人员达到本办法规定的绩效的，原经理越级晋升。
厦门第一营业部经理引入五个人，五个人均被聘用为城市经理，并且均完成绩效，则第一营业部经理直接晋升为省分公司总经理。
10.3.2公司总经理对于采用创设、引入方式拓展组织的，在组织数量达到三个的情况下，可以特别批准予以晋升。
第11条提成奖励
11.1销售岗位提成（标准产品）：
职位
月累计完成率（均以年化计算，X）
提成比例
销售岗位
X<
60%
1.3%
120%＞X≥60%
1.5%
200%＞X≥120%
1.8%
X≥200%
2.0%
11.2团队经理提成（标准产品）
团队经理
0.3%
60%≤X<
100%
0.4%
X≥100%
0.5%
11.3营业部经理提成（标准产品）
年化业绩比（X）
营业部经理
0.1%
0.15%
0.2%
11.4城市经理提成（标准产品）
城市经理
0.05%
120%
0.08%
X≥120%
11.5省分公司总经理提成（标准产品）
省分公司总经理
30%
无
30%≤X<
0.03%
X≥60%
11.6大区总经理提成（标准产品）
11.7支持产品计入业绩，参照上述提成标准执行。
11.8区域产品计入业绩，提成则按照通知书上说明的执行，不享有上述政策。
11.9团队经理、营业部经理、城市经理、省分公司总经理的提成同时有机构建设要求，如果团队人员不能满足本办法规定的人数的90%的，上述的考核点数均*80%。
11.10按各职级任务额计算提成，以当月提成任务额达成率为标准；
11.1115日后入职人员，当月若产生业绩，提成按100%达成率对应提点核算；
11.12若客户出现财富模式在封闭期内单方违约，则冲减相应理财人员、团队、服务网点、营业部、城市、省分公司当月业绩，计算相应绩效、提成。
若绩效、提成已经发放，则在理财人员及各级管理人员的后续月份中扣除，若当月实际绩效提成不够扣除，则继续在后续月份中扣除。
11.13职能人员做业绩可以挂在自己身上，但无团队归属，算入营业部整体业绩，统一按2.0%点提成。
11.14衍生特别奖励：
原组织经理兼任衍生经理的，衍生团队的副经理按照本办法第11条70%的系数获取提成，兼任经理按照50%的系数获取奖励。
兼任经理的根据其兼任的经理数累积计算，没有数量限制。
11.15业绩计入时间及原则
11.15.1业绩计入时间：
每月第一天至每月最后一天下午17：
00前提交合同及入账计入本月业绩，反之延至次月。
11.15.2业绩计入原则：
按所签署产品对应年化系数计算业绩提成。
11.16提成发放时间:
按月发放。
第12条晋升
12.1销售岗位成员当月业绩达到更高层级的绩效要求的，次月即晋升为更高层级岗位并享有当月更高层级的薪资待遇。
12.2销售岗位成员在完成业绩同时达到组织建设要求的，按照本办法第11条的规定予以晋升，其直属领导亦同时按照第11条的规定予以晋升。
12.3在各组织独立发展不存在组织衍生或者衍生数量不足于按照“组织拓展战略”自动晋升的情况下，公司可以对现有组织进行合并成立上一级组织，并任命表现优异的组织负责人为上一级组织负责人。
第13条处罚
13.1试用期内的考核：
13.1.1所有员工不能完成第一次考核期绩效考核目标的，予以辞退。
13.1.2所有员工完成了第一次考核期绩效考核目标，但稳定期有两个月的绩效低于目标的70%的，予以辞退。
13.1.3所有员工完成了第一次考核期绩效考核目标，但稳定期有一个月的绩效低于目标的50%的，予以辞退。
13.2转正之后的考核
13.2.1提示
13.2.1.1所有员工的业绩不能达到当月业绩要求的90%但高于当月业绩要求的80%的，公司人事行政部门应当发出《提示书》，对该员工进行提示。
13.2.2告诫
13.2.2.1所有员工的业绩不能达到当月业绩要求的80%但高于70%的，公司人事行政部门应当发出《告诫书》，对其进行告诫。
13.2.3警告
13.2.3.1所有员工的业绩连续三个月不能达到当月绩效的80%或者两次收到告诫的，公司人事行政部门应当发出《警告书》，并且予以降低一级换岗任用，薪资按照降级之后的职务进行发放，但职权上仍然行使原职务职权。
人事行政部应当及时安排培训。
降级任用之后连续两月仍然无法完成绩效考核要求的80%，予以解聘。
13.2.4年度内收到三次提示、两次告诫、一次警告的员工，不发放年终奖金。
本页无正文，为签字页
XXXXXX（北京）有限公司
2015年9月1日
附件一:
财富管理事业部组织架构图
财富管理事业部总监、副总监、业务经理、督导专员及区域总经、省总经理属于业务岗，其他岗位属于职能岗
附件二：
省分公司组织架构图
附件三：
城市管理部组织架构图
附件四：
营业部组织架构图
升级会员 