工期策划范本Word下载.docx
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按单位工程计算，每单位工程赔付额度为2000元。
2）误期赔偿费最高限额是：
每单位工程审计结算金额的5%。
主要财务条款
合同价款根据承包内容和预算编制说明范围内的工程量，按合同双方与荆门市财政预算评审中心确定的财政评审预算下降2%确定。
具体金额待财政评审后另行签订补充协议。
主要商务条款
双方达成的计价要求：
《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2008）、《湖北省工程量清单及计价定额有关问题解释》（鄂建造价[2010]38号）及配套执行文件。
质量条款
工程质量标准：
合格
质量保证金：
为工程价款结算总额的5%。
注：
合同主要范围简述以合同文件内容为准。
2.合同工期履约职责分配表
序号
合同条款号
内容
释义
正常履约措施
责任人（责任分配）
开展时间
开始
完成
一
合同专用条件
1
开工及竣工日期
计划开工日期XX年XX月XX日，计划通车日期XXXX，计划竣工日期XX年XX月XX日，工期（日历天）XX天.拖期违约金以每延误一天须支付之误期罚金RMBXXX元/天（不足一天按一天计算）
工期罚款RMBXXX/天，无上限
1、严格按照施工总进度计划表施工，避免出现进度滞后；
2、做好过程中的资料收集，尤其是业主工作面移交、图纸移交、合同中业主提供的条件资料、甲指分包进场时间资料、相关程序及手续滞后的资料，为要求业主将工期延长做准备工作；
3、竣工验收后，按时做好各项竣工资料，并及时移交甲方，确保工程竣工验收如期顺利完成；
4.集中一切资源集中施工关键线路，确保关键线路工作满足合同工期；
5.在工期总进度计划上尽量将甲指分包工期往后压缩或者缩短，并和专业分包在进场时签订工期专项协议，制定延误违约金，过程中收集专业分包工期滞后资料，将工期风险转嫁，
项目经理及生产经理
xxxx/xx/xx
二
通用条款
如果承包商认为，根据本条件任何条款或与合同有关的其他文件，他有权得到竣工时间的任何延长期和（或）任何追加付款，承包商应向工程师发出通知，说明引起索赔的事件或情况。
该通知应尽快在承包商察觉或应已察觉该事件或情况后28天内发出，如果承包商未能在上述28天期限内发出索赔通知，则竣工时间不得延长，承包商无权获得追加付款，而雇主应免除有关该索赔的全部责任。
相关的工期索赔应在承包商察觉或应已察觉该事件或情况后28天内发出，否则业主不予认可。
相关的工期索赔资料必须在第一时间报出，不得延误，项目部内部控制要求在相关情况发生后1天内向业主报出工期索赔资料。
生产经理
3.工期总控计划
3.1.总进度计划网络图
3.2.总进度计划横道图
3.3.工期节点计划
3.3.1.工程总节点计划
表3.3.1-1
控制点目标
节点性质
计划开始时间
计划完成时间
累计时间
开工时间
合同节点
2
清表完成
形象节点
3
排水完成
辅助节点
4
土方工程完成
5
土路床成型
6
道路基层
7
道路面层
8
人行道及附属
9
路灯杆线等二次招标项目
10
工程竣工时间
…
本表适用于道路工程。
表3.3.1-2
桩基完成
下部结构完成（承台、墩柱等）
上部结构（箱梁、防撞墩等）
桥面铺装（伸缩缝、交通工程等）
桥面附属（排水、声屏障）
11
本表适用于桥梁结构物。
3.3.2.各专项工程节点计划
表3.3.2
分包名称
计划招标时间
计划合同签订时间
深化设计或专家论证完成时间
计划进场时间
工期时间
管线迁改等（弱电、强电、燃气、自来水）
排水（雨水、污水）
绿化
亮化
交通工程
声屏障
12
如仅有道路工程可以考虑将该表与表3.3.1-1合并。
4.工期履约风险评估及应对措施
4.1.外部工期履约风险评估及应对措施
评估内容
具体风险
拟采取的措施
责任人
责任时间
现场“三通一平”等
不具备现场施工条件
发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证
项目经理、生产经理等
开工至解决时间
征地拆迁等
现场测量控制点移交
发联系函给业主和监理或主动沟通并做好工期签证
生产经理及测量负责人
施工现状地下管线、地上障碍物
发联系函给业主、监理或相关产权单位或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证
施工图移交及分阶段移交
停工等图
发联系函给业主、监理或设计单位或主动沟通或会议会商做好会议纪要并做好工期签证
业主指定招标及甲供材料、设备进场等
停工待料或设备安装
提前计划、合理安排、密切督促并做好工期签证
单项工程开工前1个月
项目特殊时期施工及周围交通现状等
如政府特殊活动（庆典）等需临时进行交通管制或环境要求需停工等
提前计划、合理安排或制定赶工计划等并做好工期签证
工期损失完全弥补为止
业主指定分包对工期的影响
如业主统一指定伸缩缝安装队伍，未按照正常安排进场施工或施工力量不足影响工期
业主组织验收或者分阶段验收对工期的影响
因业主原因（如业主方手续不齐、协调不力等）未能及时组织验收而延误交工时间
提前计划、及时发联系函督促业主并做好工期签证
业主延期支付工程款对工期的影响
未按照合同付款或延期支付导致工期延误
发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商，工程款支付到位后制定赶工措施并做好工期签证
直至付款为止
阶段性移交工作面
如主线按期交地但匝道施工未交地或者K0+00—K1+200已经交地但K1+200-终点未交地等
项目公司融资情况
资金风险，付款不及时
做好资金计划和分配，将有限资金用于关键线路上的劳务队伍、重要材料和设备供应商上。
项目经理
13
预计出现的重大变更和工程量增减
工程量加大，增加投入，增加施工难度，
发联系函给业主和监理或主动沟通或会议会商做好工期顺延的沟通。
14
相关单位（设计、监理等）进场
工序或隐蔽工程无法确认或验收
发联系函给业主或主动沟通或会议会商做好会议纪要，督促相关单位早日进场，做好工序验收，加快进度。
15
施工区域周边社会环境
由于工地周边的治安环境和黑恶势力阻工等
发函要求业主联合当地政府机构加大关注和整治力度。
生产经理、书记等
其他可能对工期控制产生影响的情况
……
4.2.内部工期履约风险评估及应对措施
质量原因返工
施工难度大、技术风险高、管控不力等导致返工风险等
认真组织、专家咨询及论证等确保一次成活
生产经理、专项工作
质量缺陷修复完成
施工组织不当、效率低下
未抓住主要矛盾、效率低下、生产组织不畅导致工期延误
加强组织等，做好充分准备，提高生产效率
项目经理、生产经理、专项工长
项目实施的前期
内部分供方资源不足
分包队伍技术、管理、资金实力不足
配足优势资源
项目经理、生产经理、商务经理
项目实施全过程
相关方资源组织不充分
城管、交警及管理部门关系不融洽等导致施工经常受阻等
密切联系、加强沟通
项目经理、生产经理、项目书记
其他内部原因产生的工期延误
5.资源需求计划
5.1.自行施工部分资源配置计划
5.1.1.劳动力配置计划
责任人：
工种
平均人数
高峰人数
2011
2012
2013
6~11
1~2
此劳动力组织计划根据总进度计划中工期安排，结合各分部分项工程的工期要求、工程量、工人工效综合计算统计而来。
（桥梁结构物项目填报本表，道路项目可不用此表。
）
5.1.2.主材配置计划
材料名称
规格及型号
单位
合计
商品砼
钢筋
5.1.3.周转材料配置计划
物资来源（打√）
2011年
2012年
甲供
分公司采购
其他项目调拨
分包商供应
5.1.4.主要机械配置计划
机械设备名称
规格型号
主要技术参数
配置数量
计划退场时间
机械设备来源（打√）
备注
公司自有
公司新购
外部租赁
分包提供
5.2.各专项工程资源配置要求
专项工程名称（道路、排水）
资源配置要求（根据分判工作包内容划分写）
路基土石方
1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等
雨污水排水施工
1、、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、材料供应保障（主材如管道等）
水稳层施工
人行道及附属工程
1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备最低配置要求、操作手、相应维修保障人员3、材料供应保障以及现场保管等
XXXX
专项工程名称（桥梁结构物）
资源配置要求
桥面防水
1、主要管理人员（经理、质量、安全等）2、设备及人员最低配置要求以及现场保管等、
伸缩缝施工
1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、材料、人员最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等
桩基工程施工
亮化、绿化
声屏障工程
1、主要管理人员（经理、质量、安全、技术、商务等）2、设备、设备、人员、材料最低配置要求、操作手、相应维修保障人员以及现场保管等
如荆门、沌口项目有多条道路施工的情况下，应将各条道路分开描述。
6.确保工期履约的管理措施
6.1.工期管理组织架构及职责
6.1.1.工期管理组织架构（扁平原则）
模式1：
生产组织相对简单、专业分包较少的项目组织结构（荆门项目、区段模式）
项目经理----生产经理-----工程部（经理助理兼如未设置则由生产经理兼）---综合工长1（如东宝路：
含路基、排水、路面及附属等）综合工长2（如花竹西路：
含路基、排水、路面及附属等）
模式2：
实施难度大、专业分包多的项目组织结构（武咸项目、专业模式）
自行施工结构阶段：
项目经理----生产经理-----工程部（经理助理兼）---综合工长1（如K0+00-K0+800：
分设钢筋工长、混凝土工长）、综合工长2（如K0+800-K1+500：
分设钢筋工长、混凝土工长）
总分包阶段：
项目经理----生产经理-----工程部（经理助理兼）---综合工长1负责声屏障、综合工长2负责燃气等迁改、综合工长3负责亮化绿化等施工。
6.1.2.工期组织架构说明及职责
阐述工期管理的架构的思路，明确架构中各岗位人员的明确职责。
（1）公司总部：
领导项目部对工期进行管理，为项目的工期履约提供相关的资源保障及合同手段；
（2）项目经理：
全面负责项目部的工期管理工作；
（3）项目书记：
协调、迁改工作，负责协调城管、交警、地方迁改单位、环保部门等同时与生产部门的接口等。
（4）生产经理：
负责工期管理工作的具体实施、开展、跟踪等；
（5）项目总工：
为工期管理提供相关的技术支持；
（6）项目商务经理：
为工期管理提供相关的商务支持；
（7）材料组长：
负责自行施工部分的材料保障工作，对各专项工程分包商的材料进行总包管理；
（8）机电组长：
保证现场施工用电、用水及大型施工机械的运转，确保现场的正常施工，在合同及总包管理协议约定的范围内，为各分包商提供用水、用电及吊装服务，同时对各分包商的用水、用电及施工机械进行管理；
（9）现场工程师：
根据岗位分工确保自行施工部分的施工进度，在总包管理阶段，对分管的专项工程进行总包工期管理，协调解决相关工期问题；
（10）计划员：
由技术部人员兼职，负责各分包月、周、日进度计划的审核、跟踪、核实、协调，协助生产经理管理进度；
（11）安全员：
安全保障工期；
（12）质检员：
工序验收、质量保障工期；
（13）管线迁改协调员：
加快工作面移交等；
（14）试验员：
及时送样检验试验；
（15）财务：
及时收款和支付。
（7）项目安装经理：
负责自行施工的安装部分的进度管理，协助项目部对排水等专项工程进行管理；
（8）项目钢构经理：
负责自行施工的钢结构工程的进度管理；
（9）材料组长：
（10）机电组长：
（11）现场工程师：
（12）计划员：
在工程部设专职计划员，由生产经理直接领导，负责各分包月、周、日进度计划的审核、跟踪、核实、协调，协助生产经理管理进度；
（13）安全员：
（14）质检员：
（15）管线迁改协调员：
（16）试验员：
（17）财务：
（6）现场工程师：
在总包管理阶段，
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