扁平化与企业效率Word格式文档下载.docx
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负责。
这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。
20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR）
的管理思想。
流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结
构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节
奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织
具有较强的应变能力和较大的灵活性。
可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源
之一。
学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式
结构。
传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面
的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层
单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织
显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理
者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。
扁平化组织产生的直
接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加
速。
市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出
快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级
体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。
正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业
内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因
此，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减
少、组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性
化、反应也更加敏捷了。
组织扁平化的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下
降，人员素质的提升，管理水平的改善，企业效率的提高。
二、扁平化组织的主要理论
所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，
以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。
中间管理层级的
减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组
织也就变得更加柔性化了。
现代扁平化组织结构理论强调：
1、用系统论的观点看问题。
系统论专家、创始人冯·
贝塔朗菲认为，一个企业组
织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。
管理人员应用系统论的方法就可
阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业
与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。
学习型组织的创始人彼德·
圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思
考”。
用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信
息、资源互不相连接的孤岛。
将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无
疑也需要从哲学层面进行概括与把握。
因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，
哲学强调抓住事物的本质特性。
因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。
2、尽量减少中间层。
管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严
重的病症，便是管理层次太多。
组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形
成一条最短的指挥链。
”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息
失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。
3、增加影响力。
在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。
管理者的影响力除了
传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。
有的学者认为，企业组织要
想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。
因此，管理者为了
增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，
塑造企业家的人格魅力。
4、强调灵活指挥。
统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其
他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结
构，以便管理者更加灵活地指挥。
基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况
且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵
活指挥的方法。
企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者
的角色。
扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变
得更加灵活。
5、强调分权。
20世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。
所谓分权，
就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营
销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。
正因为企
业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。
6、加大管理跨度。
管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者
与被管理者的知识和经验水平等因素。
传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度
不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是
间接管理与控制下属。
就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结
构的扁平化。
扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策
思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动
态，能够吸收第一线人员的营养。
组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。
只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调
合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。
三、扁平化理论的合理性
经营管理理论中的管理幅度理论认为，管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的
下属人数是有限的。
随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人
数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。
当一个组织的人数确定后，
由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。
企业的高层、中层、基层管理者组成
的是一个金字塔状的组织结构。
最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的
管理层最终传达到执行者；
基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策
者。
IBM管理层最多时曾高达18层，IBM最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递
至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。
顶层
管理者的意图传递到底层时已经走样；
反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。
上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道，就是一
个明显的例证，而市场则是变化莫侧、瞬息万变的。
过去不少企业曾将宝贵的时间花在会山文海之中，连一份文件的传递通常也需要很
长的时间。
扁平化组织结构，减少了管理者向下传递信息时的失真，减少了底层向上层
传递信息时的失真，减少了市场与客户信息的失真，更能便于管理者准确地把握市场，
及时了解操作层的各种工作情况；
减少了时间资源的巨大浪费，极大地提高了企业效
率。
这些充分论证了扁平化组织结构的合理性。
为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化
或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组
织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。
实际上，国
外许多大公司的组织变革，实现的就是由纵向到横向的组织结构转变。
横向型组织结构
具有以下特征：
1、围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。
2、改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。
3、管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。
4、为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团
队的员工拥有不同的技术，轮换工作，生产整个产品或提供服务。
管理学家哈默提出，
水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。
类似的
像部门经理、区域经理、主管等头衔已经不复存在。
水平型组织是围绕着自然的工作流
程和核心处理过程而设计的，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下
达指示或产品经理这样的协调员来联系，内部各职能部门围绕如何比竞争对手更好地满
足客户需求达成了共识，这样内部整合就实现了。
横向型组织的出现显然是组织扁平化
的又一合理性之证明。
从控制跨度（spanofcontrol）的观点来看，在其他条件相同时，控制跨度越宽，
组织效率越高。
我们可以做一个理想实验：
假设两个组织，基层操作员工都是4096名，
如果一个组织控制跨度是4，另一个组织控制跨度是8，那么管理跨度宽的就比管理跨度
窄的少两个管理层级，因此可以少配备800名管理人员，若每人年薪为4万美元，每年可
以节省3200万美元。
扁平化组织中大量的管理成本费用的节约也是扁平化组织结构合理
性的有力证明。
所以，扁平化的组织结构设计具有其有效性、科学性、实证性、操作性。
四、扁平化理论的运用
扁平化理论可以广泛的实施运用，现列举两个领域加以说明。
1、扁平化理论用于文件传阅处理。
在传统的企业管理中，文件审阅流程很长，一
份报告从拟稿、送审到批复，董事长、总经理、副总经理和三总师（总工程师、总会计
师和总经济师）都要“圈阅”一遍。
这种十几年来不变更的“公文旅行”模式，效率十
分低下，因为每位领导之间都是“串联模式”，只能一个看完了传给另一个再看。
况
且，这也让后面的领导有时候揣摩前后领导批语的意思，甚至超过关心文件内容本身，
存档以后查阅起来也不方便。
这一审批模式运转周期较长，一旦等待到决策完成，市场
机遇已经完全失去了。
扁平化管理在文件传阅中的运用，可以通过网上传递的形式出现，原来的串联电路
模式则改变成了并联电路模式，文件的传阅处理在各位领导之间可以在网上同步进行，
文件传递处理速度大大加快，节约了时间成本，极大地提高了企业工作效率。
2、扁平化理论可以用于市场营销，并已成为目前流行的渠道管理方式。
随着竞争不断
加剧，销售市场日益成熟，原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效
率低下、有限利润空间和用户资源难以合理分配等问题突出。
为了有效的控制渠道成
本，提高渠道效率，渠道扁平化已成为发展趋势。
企业通过清除渠道中间多级分销环
节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，从而使企业能在激烈
的市场竞争环境中得以生存。
扁平化管理用于市场营销，就是实行短渠道营销模式。
这样可以缩短商家与用户的
距离，商家能够及时捕捉到市场与用户的反馈信息，从而增加对市场应变的反应速度；
此外，通过扁平化管理，用户能够得到商家的各类快捷支持与服务，了解产品技术的特
征，减少中间的物流环节，强化了产品的价格优势。
华为以市场需求为基础，借鉴先进渠道管理经验，采用了扁平化的渠道管理体系，实行
短渠道营销模式，从而完善了渠道管理体系的建立，使营销进一步贴近了终端用户。
同
时，还加大了对二级代理商的支持，扩大产品在中小型企业市场中的份额，加强与高级
认证代理商合作，以扩大市场营销的规模。
此外，国美电器一直奉行的就是销售渠道的
扁平化策略。
全国100多家连锁店从商品进货后就直接面对消费者，已经是最扁平的渠
道了。
当然，扁平化管理也可以用于企业内部的营销渠道管理中。
海尔电脑正是这样对自
身的销售渠道进行结构调整的。
海尔明确提出了“两条腿走路”的渠道发展战略，把销
售渠道分为两大体系：
一部分是由海尔工贸公司的销售网络组成的工贸渠道，主要负责
新产品以及一些差异化产品的市场宣传和推广，这可以说是企业内部的渠道管理。
另一
部分是由包括各地区、各行业的经销商、代理商、专卖店等渠道运营商在内的经销商组
成的专业渠道，负责市场销售。
扁平化理论还可以通过增加客户的终端可获得性、网上订货、企业电子商务等手
段，使企业得以以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客户的需求信息，从而完成买卖交
易，极大的降低了交易费成本。
五、扁平化管理案例分析
扁平化管理案例之一。
20世纪90年代后期，杰克·
韦尔奇被称为“全球第一
CEO”。
1981年，当他执掌通过时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡
路。
杰克·
韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3
层。
在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平
化的改革；
当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成
13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。
杰克·
韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自
上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合
作关系。
因为，全世界每天有数十亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而
这些组织本该为共同的目标而努力：
为客户创造价值。
我们认为，杰克·
韦尔奇所谓的
“无边界合作”，则正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好便证。
韦尔奇已
经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、
边界等就更为广大无比了。
可见，扁平化管理的思想在企业内部与外部可谓随处、随时都可以广泛运用。
扁平
化管理案例之二。
美国圣莫尼卡高速公路事件。
1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的
一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。
这一事件迫使几百万驾车者改道上班；
洛城所有交通
因此受到影响，造成大规模塞车。
加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12
至18个月。
考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6
个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。
修复工
作最后仅花了短短的66天。
这一奇迹实现的具体程序是这样的：
加州交通部派工作人员
携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商会同时获得相同的信
息。
标价的审定及合同签订在同一天完成。
设计组于6天内将施工图送交承包商，通常
这需要约9个月时间。
大桥的重建彻底改变了以往的审核过程。
桥梁建设计划一般由加
州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月—）；
然后同级部门复审（花去更多时
间）；
最后复审的计划送交承包商进行投标。
而这一次，承包商已准备就绪，在交通部
批准的同时得到施工计划。
同级复审与工程开工同步进行。
为了防止突发事件及不确定
因素，加州交通部的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建
设过程。
这样就减少了工作审批过程的时间。
可见，扁平化可以应用于政府管理之中，
用于管理流程再造之中。
综上所述，我们可以用杰克·
韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开
支，更重要的是改善了管理的功能。
扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内
部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。
扁平化管理必须导致：
管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化，
管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费
用节约，企业效率提高。
本文所得出的结论就是：
扁平化可以全面提高企业效率。
（作者：
中国社会科学院工业经济研究所徐希燕）
扁平化组织的组织模式架构
内容提要：
本文通过对扁平化组织起因及其对企业管理的影响分析，提出了扁平化组织
的内部组织应以知识团队为主，外部组织应以企业间的知识合作，特别是知识联盟作为
主要的模式架构。
关键词：
扁平化组织组织结构外部组织模式
一、知识经济和扁平化组织的兴起
近年来，随着信息技术的不断创新和在全社会范围的广泛应用，知识在社会经济生
活中作用的不断提升和加强，人类社会正在步入知识经济时代。
正如德鲁克（Drucker）
于60年代在《后资本主义社会》中指出的，我们正在进入“知识社会”，在这个社会中
最“基本的经济资源”不再是资本、自然资源和劳动力，而是知识。
“知识是一种能够
改变某些人或者事物的信息（information），这既包括使信息成为行动基础的方式，也
包括通过对信息的使用使某个个体（或机构）有能力进行改变或进行更为有效的行为的方
式”（Drucker，1993）。
知识经济是一个宏观层面的范畴，而构成知识经济微观主体的
企业的性质也在发生变化.90年代以来，伴随着社会经济的重大变化，曾经普遍采用的
科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式所取代。
1．扁平化组织的特征
所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建
立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优
点。
在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织
等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了这种崭新的组织结
构。
因此，扁平化组织是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组
织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过
凝缩时间和空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。
其典型特征是：
（1）围
绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；
（2）纵向管理层次简化；
（3）企业资源和权
力侧重于基层；
（4）顾客需求驱动。
扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的
协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能
力。
不难预言，扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。
2．西方企业组织结构扁平化的缘由
自工业革命以来，英国经济学家亚当·
斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西
方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形
式——科层制组织。
这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织
结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金
字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；
从横向看，组织被分
解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，
各自独立。
这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横
向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。
它的基本运行法则是
上层决策、中层管理、基层执行。
这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的
历史时期曾经起到了提高劳动生产率、提高质量和降低成本的积极效果。
但它只适合于
以前市场经济和条件相对比较稳定的时代。
那时，由于信息传递的不畅，加上工人受的
教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。
90年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的金字塔型科层
组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。
而扁平化组织是组织模式的根本性改
变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立企业的纵横向都比较紧凑
的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变化莫测的市场
经济竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：
“一个有更多代理即有一个平坦层
次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。
3．西方企业组织结构扁平化的理论渊源
组织扁平化的理论渊源最早可追溯到新制度经济学，以1937年科斯《企业性质》为
开端，之后，又由阿尔钦、德姆赛兹、威廉姆森等人加以拓展的新制度经济学提出了企
业乃“一系列合约的联结”的命题，指明了企业的合约联结性质决定了企业并非必然是
等级分明的科层组织。
1990年哈默和钱皮提出革命性企业再造概念，通过对公司的流
程、组织结构、文化等进行彻底的急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。
哈默认为，企业再
造就是从根本上打破传统的、建立在纵向劳动分工和横向职能分工的运作体系，提出以
新设计和重建的作业程序（流程）作为企业组织结构基础的组织形式。
美国麻省理工学院
教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有
网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。
1997年道赫德总结：
“90年代激烈
的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以
提高企业核心能力为目的的。
后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造
性。
”
4．组织结构扁平化对企业管理的影响
（1）企业在劳动分工基础上，更强调系统观念。
组织结构扁平化，旨在让员工打破
原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地
位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。
正如系统学家冯·
伯塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管
理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同
各种环境系统更好地联系起来。
（2）减少中间层，导致“中层革
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