企业管理Word下载.docx
《企业管理Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理Word下载.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
神似"
，在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而"
还魂"
，中国的企业管理的精神依然是自上而下的"
家长式"
管理，员工与老板类似于"
主奴关系"
。
所以在中国的一些公司，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的"
阴魂"
二、个体与团队。
摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。
中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲，如果说初期如此称呼，企业主还有些难为情，却难掩内心的窃喜。
久而久之，仿佛真的自己是"
真命天子"
，一旦听不到美言，心里总觉得难受。
一个小头目只要有点权力，总觉得比手下的人高一等，水平高一筹，就像阿Q，见到地主老爷，就像一只羊，任人宰割，而见到比自己还弱势的尼姑，就露出了凶恶的狼的本性。
一山不容二虎"
，"
天无二日"
，每个人总觉得自己是太阳，这种是一种你死我活的、以消灭对手为目的的斗争哲学，在中国的公司中并不少见，而且在越大规模的公司，斗争也更加激烈。
胜利的一方可以掌控着公司的资源，而落败的一方，要么乖乖地接受胜者的管理，要么就干脆离职跳槽，在斗争的环境成长起来的员工无法形成协同配合的团队，只有形成了以忠诚和义气为纽带的封闭的小圈子，容不得反对的意见。
小圈子的形成后就形成一个水泼不见的"
闭环系统"
，霸占着公司的资源，甚至还会形成一个"
食利阶层"
，一旦成为强势还会"
逼宫现象"
，敢于与企业主抗衡，不少企业上演了集体辞职的故事（如李东生与万明坚的交恶）。
在企业中，大小的圈子随处可见，他们认同"
一荣俱荣，一损俱损"
的江湖义气，所以中国的企业中，外来的职业经理人很难在企业中生存，他们虽然有各方面的优势和才华，而个体的渺小无法与小圈子的力量抗衡，我们经常看到职业经理人指挥不动的"
圈子"
只能发出无奈的哀叹。
摩托罗拉公司团队作战的结果是造成人人争先，万马奔腾的局面。
而小圈子形成的结果是"
一花盛开百花杀"
，虽然都是小集体，但是其背后隐藏的价值观却迥然不同。
三、绩效和忠诚。
黄仁宇说，中国之所以不会产生资本主义的原因之一是"
缺乏数目字管理"
的传统，按照现代的话语，也许就是缺乏绩效管理。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，使公司成为世界级的优秀企业，绩效管理的一个特点就是用数目字可以量化和可以衡量的标准，这样对员工的薪酬和考评也就有了参照目标。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标（BusinessGoals）；
一部分是行为标准（BehaviorStandard）。
这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
在数字和标准面前，人们不会为自己的贡献多少而争论不休。
而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，大部分公司实行一段时间后，就慢慢地夭折。
其背后主要原因是中国式的企业对公司制度（标准）的蔑视让位于对个人忠诚的强调。
在管理的过程中搀杂着太多的感情因素，我看到不少企业主对待员工的方式上，依然像古代将领的带兵方式，强调个体的忠诚胜于对制度和规则的神圣。
企业家一般都津津乐道于戚继光的"
戚家军"
和岳飞的"
岳家军"
，这就是典型的以个人的忠诚来取代制度，在上阵杀敌时，他们不会去算计多少利益得失，而只知道为主帅而死是光荣的。
诸葛亮能够杀掉马谡，是用大把的眼泪换来的。
温州青年企业家王均瑶死后在家乡没有人同情他，是因为在他的王国中没有给家乡的人员安排一席之位，是无家乡人的无情。
诸葛亮也好，王均瑶也好，他们最后让制度胜过感情，可是付出了许多？
我相信企业家真正像诸葛亮、王均瑶一样胸襟的少之又少。
我相信，大多企业家，尤其是民营企业家，至今考评员工的优劣还是根据忠诚和自觉，而不是绩效来完成的。
摩托罗拉公司对绩效管理的定义是简洁的，但是简洁的背后所隐含的文化和制度背景与中国的公司绝然不同，从摩托罗拉公司的扩张中，我们看到现代资本主义的精神强劲有力，而中国的企业若要迈向国际舞台，与狼共舞，难道不应该从摩托罗拉公司的绩效管理中得到启示吗？
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
摩托罗拉"
这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"
移动之声"
创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"
美国荣耀"
的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
推陈出新"
竞争优势"
在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：
首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；
其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；
最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。
摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
二、"
超常规发展"
1988年，摩托罗拉获得"
马尔科姆·
鲍德里奇全国质量奖"
，这是美国质量管理的最高奖项。
近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的"
美国最佳企业形象"
十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？
公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。
71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特·
W·
盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。
这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。
摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。
公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。
美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·
卡内维尔说，这种做法"
将使他们走上一条超常规发展道路。
这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。
1993年12月摩托罗拉总裁M·
C·
费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·
L·
图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。
他说，"
如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。
谁说这就不会成为一个竞争武器呢？
公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。
但是，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·
盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。
这一比例后来上升到4%。
公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。
现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。
学校课程由"
辅导工程师"
制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。
移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·
E·
奥布赖恩说，"
那真是艰苦奋斗的18个月，"
摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。
建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。
摩托罗拉大学校长威廉姆·
A·
威根豪恩说：
我们是统一行动的队伍。
例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。
摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。
但大多数的鼓励措施是正面的。
例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；
为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；
教师采用生动的有给有取的教学方式；
落后生还可以得到教师的单独辅导。
但是，如果有些雇员应达不到应用的要求，他们就可以被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的"
现场操作"
或实习。
例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（ASTD）的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。
例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。
公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例
企业名培训费占工资总额比例（1993）
通用电气4.6%
美国Robotics4.2%
摩托罗拉4.0%
W·
H·
Brady3.0%
德州仪器3.0%
联邦信号1.5%
美国工业平均值1.0%
最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·
K·
康诺弗说：
就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司都好。
这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。
摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。
研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。
软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。
得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露说，公司每年申请的专利数量增加了20%。
（续、、、）
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：
使个人、团队业务和公司的目标密切结合；
提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；
提高对话质量；
增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；
在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；
另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是使客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；
另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点：
第一是个人的道德素质高；
第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；
第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%。
在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
（根据相关资料整理，所涉及内容版权归原作者所有
摩托罗拉公司起源于1928年。
当时保罗？
高尔文（PaulGalvin）和约瑟夫？
高尔文（JosephGalvin）兄弟购得一家电池处理公司①，并将其与自己的公司合并，成立了高尔文制造公司（GalvinManufacturingCorporation）。
到1930年的时候，高尔文兄弟已开发出世界上第一台实用的车载收音机，并使用了“摩托罗拉”品牌。
1936年又生产了警用电台。
第二次世界大战之前，高尔文制造公司生产了各种摩托罗拉牌收音机和留声机产品。
1943年，公司与美国陆军通信兵团签订合同，开发了著名的对讲机。
第二次世界大战后，公司为汽车开发了汽油取暖机，但这种产品最终成为公司的第一个重大失败。
放弃该项产品之后，保罗？
高尔文指出，高尔文制造公司从此将致力于电子业。
1974年，高尔文制造公司生产了以摩托罗拉为品牌的第一台售价在200美元以下的电视机（200美元在当时可不是一个小数目），并且第一年就卖出了10万台。
摩托罗拉的品牌变得如此有名，以至于高尔文制造公司也更名为摩托罗拉公司。
有一个叫小罗伯特？
E？
米特尔施泰特的沃顿商学院阿雷斯迪高级管理者教育学院前副院长、管理顾问回忆道，“我最早的记忆是1948年我住院时，父亲把一台”便携式“摩托罗拉电视机带到病房。
于是每天下午4点我打开电视机的时候，医院里只要是走得动的病人都会跑到我的病房来，体会平生第一次看电视的感觉。
当时的电视节目只有"
HowdyDoodY”，而不像今天有新闻节目。
“
初创业时，这家小公司替西尔斯公司修理收音机、电池消除器，接着制造粗糙的汽车收音机，并利用大胆的目标鼓勇前进，一而再，再而三地重复创新，远远超越公司创办人的生命。
摩托罗拉的创办人保罗？
高尔文，以“胆大包天”的目标管理著称，常常运用胆大包天的目标，激励手下的工程师完成看似不可能的事情。
以40年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，高尔文替电视事业部定一个极富挑战性的目标，要在第一年以179.95美元的单价卖出10万台电视机还要有利润。
当时他手下的一位经理宣称：
“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。
”另一个抱怨说：
我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第七或第八。
一位生产工程师说：
“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到200美元以下。
”
但是，高尔文却回答说：
“我们一定要卖出这个数量，在你们拿出用这种价格，卖出这个数量，还有利润回报的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表，我们一定要努力做到这一点。
”摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第四大制造商。
高尔文在1959年去世。
几十年后，他的公司仍然运用胆大包天的目标，包括成为先进电子工业主力的目标，达成极高品质表现的目标，赢得宝瑞智国家品质奖的目标等等。
这家小公司，已经远远脱离收音机和电视机，最后创造了M68000微处理器，被苹果电脑公司选用作为苹果电脑的大脑。
最后这家公司又继续向前，推动公司有史以来数额最大、最胆大包天的目标：
铱星计划。
这是34亿美元的豪赌，要和其他公司合作投资，创造一个世界性的卫星通讯系统，使地球上任何两个点都能用电话通话。
“（王寒注：
铱星计划最后以挫败告终）
摩托罗拉公司与其他制造商一样在消费市场上迅速发展。
随着技术的提高，广播网开始制作更多节目，节目赞助商排起了长队，公众也越来越喜欢使用电视机、高保真留声机和便携式收音机。
摩托罗拉公司还在通信和半导体设计与生产方面不断创新，并且极有远见地于1949年在凤凰城建立了一个研究机构。
最近几年摩托罗拉公司似乎并不顺利。
公司的总收人在2000年达到近380亿美元的最高值，从那以后至今已下降了近30％，净收人则从2000年的18亿美元滑落到2002年的一24亿美元。
2003年的情况有所改善，获得了9亿美元的利润，但没有实现总收入的增加。
资本回报和股东股票收益相对1994年的最高值都下降了75％。
摩托罗拉公司有着如此辉煌的创新与转型的历史，怎么会在近
升级会员 