调研工作如何组织Word文档下载推荐.docx
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2．2调研准备阶段容易犯哪些错误
对用户：
让用户认为调研者已经非常了解或者有足够能力了解企业现有业务流程。
对竞争对手：
如果是售前调研，还要随时制造给竞争对手的门槛，了解竞争对手给我们设计的门槛。
对公司：
调研获得信息足够让后续者进入下一阶段工作。
我们很多人认为调研时一定要搞清楚企业业务，可是一定要切记，能够评价你是否了解企业业务的人不是你公司的成员，而是用户。
如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，他们自然也比拟相信这个调研者的后续的解决方案或产品演示。
如果用户都认为调研者非常或者有能力了解他们的业务，调研者说服或者高质量帮助公司的同事进展后续工作自然不在话下。
明白这个目的的人，在调研阶段就会设计大量的时机不断强化用户对调研者的认同感。
如果最终用户认同了调研者，或者大量的用户认同了调研者，无论是对售前打单还是售后实施就开场取得了最广泛的支持，项目成功的时机就在不断的增加。
有的企业业务非常复杂，企业用户自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期了解全部业务细节，特别是售前调研阶段，用户不太可能有积极性花费大量时间配合进展调研工作，这个时候调研工作目的就是要能让用户充分信服调研者所在公司或团队是有能力了解企业业务。
有了这个信任根底，后面很多工作也容易推进。
有的项目用户同时安排几家供给商在同一时间段，或者在很紧凑的一个时间段安排几家供给商都用两三天的时间做一个调研，此时所有供给商恐怕都很难立即对项目情况有一个完备的了解，这个时候与其说调研目的是搞完全清楚企业业务流程，不如说是让用户认为我们在这个领域最有经历，最有可能搞清楚企业业务流程，进而给竞争对手制造进入门槛。
所以在调研工作中要通过规的业务程序让用户感觉到我们作为一家大公司的风，通过业务交流让用户认可我们在这个领域的专业知识和技能，通过业务需求确认突出我们强项，给竞争对手制造压力，同时了解竞争对手给我们制造了哪些门槛，灵活化解，或者为后续技术交流工作提供可利用的信息。
我们调研工作质量越高，认同程度越高，对手压力就越大。
一般对手在压力下出错的时机就越多，我们了解充分准备也容易充分，这样我们项目成功的概率就越大。
调研一旦完毕，调研者还要清楚一个环节，调研后要做什么？
是做解决方案还是做技术交流，还是做产品演示，还是做实施方案？
不管进展什么工作，特别是在后续工作是公司其它同事配合完成的情况下，调研者有责任有义务确认自己调研工作信息明确被需要获知这些信息的同事收到并理解，并能很好开展后续工作。
做到这一点，调研工作才能算完毕，否那么调研者个人认为其调研工作质量很高，后续者如果对调研情况不认同或者对调研业务报告不理解，后续工作质量还是没有保障，这个时候调研工作并没有发挥作用，所以调研者就是从尊重自己工作的角度而言，也要安排时间让后续人员认同和理解自己的业务调研容。
实际上有效的团队在调研过程中会随时收集团队成员对调研记录的意见，不断动态调整调研过程，而不是在最后调研完毕时一骨脑让团队成员吸收大量信息。
同样有经历的人员.在规划一个项目时也一定会考虑调研工作和后续工作的协同，提前要求各个阶段人员与时沟通和配合。
很多人调研计划落实具体活动的时候，往往只有这么简要的几句，某年某月某日，在某地某部门进展业务调研。
这样写计划要么是不清楚调研从哪里下手，只好先这样写着，到现场再走一步看一步，要么就是自以为有一些调研经历，知道如何处理，所以在写计划时为了糊弄局部管领导，好歹也写了，质量上偷工减料。
实际上我们写一个计划写给谁看？
计划是我们给用户分管领导确认的，用户领导对你的工作容了解越清楚，他帮助你安排工作就越方便。
用户领导或者有时候是用户协调人也一定希望我们在现场的工作紧凑合理，不浪费彼此的时间。
但用户并不清楚如何做这种调研，他们能做的就是按照我们意见尽量安排适宜人员配合。
如果你的调研是某几天要来你们这里调研的话语，实际上用户领导可能会答复，拿你们先来，来了再说。
结果现场大局部时间都在协调调研资源和等待上，大量时间都无价值的浪费掉。
所以一份好的计划应该是可操作，可执行的，也可以让用户看明白的。
我个人建议计划不妨细化到每天的上午下午分别调研哪个部门，需要怎样资历人员配合，需要配合多长时间，将了解哪些方面的业务问题，需要准备哪些相关资料。
这样也便于用户领导配合安排。
而且一份详细的计划做为开场，正是恰到好处的表达了我们的专业背景和职业素养。
还有什么比这更划算的呢？
我们只需要做一份合理的模板，每次多写几个字，就可以换来一个好的印象。
还有一点必须要明确的是，写一份详细的计划并非一定要让计划时间变得很长。
任何调研工作都不可能把所有情况搞清楚，调研并不是一次就可以完毕的事情。
实际上在一个项目中要随时有调研的意识，一旦发现新的事实和历史调研不符合，我们马上可以重新完善我们的调研结论，进展相关调整。
所以知道这一点我们每次调研都有一个本钱的概念，调研的目的对只是获得可以进入下一阶段工作的足够质量信息即可。
有时候一两天的调研也可以到达这个目的，调研同样可以完毕。
即使是一天的调研计划同样可以认真细致地准备。
2．3
调研准备阶段容易犯哪些错误
很多人接到调研任务，将计划写好，立即就开场和用户沟通，工作精神很好，是不折不扣的行动派。
但是前面已经强调过，调研工作不是一个单独的业务行为，调研是承上启下的一个工作。
所以我们的调研计划一定要征求客户经理，参与过调研其它人员意见，一些重点项目甚至是公司高管的意见，看看是否还值得推敲。
最关键的是，部沟通计划的过程是和其它部门约定后续工作配合的过程，通过部沟通在完善调研合理性根底上实际上确定如果调研工作完毕，如何将我的工作移交给其它人，便于其安排后续工作。
调研者不要匆匆忙忙搞完一个调研，提交一份文档，就投入另外一个项目。
然后客户经理过了一段时间又要求演示，然后演示准备者看着业务调研报告云里雾里的时候，又无法和调研者当面深入沟通一下业务，无法高质量开展工作。
所以做部沟通的时候实际上也是调研者的一个自我保护，和别人约定阶段工作的输入输出文档和质量要求，那么做完这份工作，后续同事也就能够独立开展工作，而是是纠缠不清。
例如有的项目在调研阶段就要同步准备演示方案，那么调研者最好在调研阶段就清楚谁负责这个演示配置，并在调研期间约定和其有效沟通方式，便于在调研进展时可以考虑如何准备。
如果很明确要进展这类工作，但又没有安排演示准备人员。
调研者作为一个职业人员，我们至少要尽到提醒客户经理去申请资源提前准备的责任。
帮助自己团队成员少犯低级错误也是一个成熟职业经理人的心态，不管你的工作岗位有多么重要或者不重要。
此外在部沟通时，如果是售前项目，要考虑和客户经理沟通一个很重要的问题：
调研的切入时机。
一般情况下不要轻易的做第一个调研者，做第一个调研者一定要安排能力强的人，在用户关系不错的情况下，经过调研做好工作，给后续对手制造压力。
因为用户如果发现后续者能力不强或者不够职业会加强对第一个调研者的认同感。
但是如果你派的人能力缺乏，那就给对手超越的时机此时再次安排调研，已经很难挽回第一印象分。
不做第一个调研者除了躲避这方面的风险之外，还有一个比拟大的好处：
不做栽树人，要做栽果子的人。
很多用户往往并不清楚他们要购置的软件到底是什么东西，所以第一批调研者很多精力要花费在灌输概念的工作上，如果根本概念不清楚，用户往往不能提出有价值的需求，调研时往往没有边际。
第二个调研者再进展调研时用户就会清楚很多事情，答复下列问题质量就比拟高，同时我们也可以有时机了解对手的牌，进展针对性准备，后发制人。
当然何时切入调研应该更多程度上是客户经理考虑的工作，我们调研者至少要知道客户经理对这个问题是如何考虑的。
此外调研一般要客户经理到现场配合，所以调研计划行程安排也一定要得到客户经理确认，防止出现意外变化。
不过说实话在这个行业，根本上客户经理是很幼稚的，调研工作往往是盲目启动，草草收尾。
我们有的人把调研计划做好，告诉用户形成，就准备按计划去现场了，这样的调研者不与格。
有的人会提前发或给用户，然后确认收到，然后确认时间无问题，然后再去，这样的调研者60分。
有的人不但会确认计划时间，还会认真了解计划容是否认同和有相关业务人员配合，得到肯定承诺后再去，这样的人80分。
有的人还会准备一些前期调研文卷和资料准备清单，让客户经理配合落实后再去调研，这样的人100分。
我们至少要做到80分！
计划发给用户后用户一般是不会认真看和落实的，这是中国人做事的习惯，特别是一些地位不高的联系人，可能连为这个事找领导这个协调的胆都没有。
所以打确认的时候一定要请用户确认是否可以按计划进展，得到肯定答复后再出发，这样第一计划执行保障性会高一些，第二也给别人留下一个认真的印象。
这个计划落实的工作也可以和客户经理沟通后，请其利用其在企业的人脉落实。
最近我有一个同事就犯了一个这样的错误，代理在合同签订后非常着急催促我们去现场落实调研工作，这位同事就立即制定计划，并发送给代理，同时确认收到计划，然后就立即按计划动身。
结果到了现场，代理说用户还没有准备好，你怎么就来了？
我们的同事也很郁闷，计划上说如果有问题就打，没有问题就不用打，既然没有打反对当然是按计划执行。
结果双方的开场很不愉快，这就是不了解中国人的办事特点造成的，中国人是预期性的事情一定要口头沟通确认，担责任的事情一定要书面沟通确认。
2．4
调研要认真准备，但说来容易做来难，很多人调研前的准备工作其实都是很随意的。
没有经过认真准备的调研，到了现场很可能对各种突发情况措手不与。
从应付各种用户刁专乖僻的问题的角度而言，调研准备永无止境。
好的调研准备工作可以包括这么18个方面：
1、如果有的话，一定要认真阅读商务合同和技术协议。
2、阅读前期技术方案和各类备忘录。
此点非常重要，不仅仅要阅读，还要保证自己工作质量和规和前期保持一致，一个行为高度一致性的公司是核心竞争力很强的公司。
此处有一个很重要的工作一定要向前期参加工作人员了解是否已经收集了一些资料，并想方法获得，已经搜集的资料和问题尽量防止重复询问，这对用户会造成巨大不满。
如果万一前期资料不能获得，也要另外提前准备好说法防止这种情况出现。
3、和项目前期人员（咨询参谋、客户经理和平台主管）充分沟通。
听取他们的建议，使自己调研更有针对性。
4、熟悉公司已实施的相近项目的情况。
他们企业业务调研报告和解决方案将对我们现在工作很有帮助，甚至在调研过程中给我们很多思路上的启发。
5、熟悉相关软件产品的功能与开展方向。
很多人在工作中不注意和规划人员的沟通，其实在调研前确认自己了解产品的开展方向，现有和近期可实现的功能对调研时遇到一些很难回避的技术问题就可以做到心中有数，提前想好说法。
当然最好的说法是这个功能我们已经实现了，在某某项目上也是这样要求的。
6、了解企业所处行业的行业特点、竞争态势、产品研发特点。
这些要从公司，特别是网上查询资料分析，建立一个根本的业务原型，这样在调研时可以让用户感觉到我们还是做了很多工作，对项目很认真。
7、准备同用户交流时的软件原型或交流PPT。
有的时候用户在调研过程中提出要我们做一个培训和软件演示的要求，一般情况下我们应该防止在售前调研阶段做这个工作，因为这些要经过精心调研仔细准备后再进展质量更高。
但在售后实施调研时我们可能要先主动做这个软件演示和理念培训工作，收敛用户的思路，引导项目边界，所以调研者也应提前对这些方面工作做一准备。
即使是售前也很难完全防止这个情况，不但要准备，而且在语气上还要有所区分。
8、准备企业业务调研问卷。
不一定要给用户，但一定可以让自己不遗漏该问的问题。
9、设计业务调研方案。
业务调研方案可以将自己调研经历不断积累，形成体系化的经历，大家现在看到的文字就是我不断完善业务调研方案的结果。
10、设计业务调研计划。
计划一定要用心，用心才能做好。
11、准备业务调研培训材料。
到现场调研时需要让用户知道我们的调研方法和思路，用户才好配合，也认可我们的专业化程度，这个应该结合公司流程和自己体会进展准备。
12、软件安装盘和加密狗。
有备无患。
13、电脑笔记本。
IT农民的必备劳作工具，如果没有就用笔记本解决问题，没有电脑前麦肯锡一直是手记录问题，现在他们还是提倡手记录，因为方便。
14、WINDOWS2000/SQL
SERVER/ORACLE安装盘等常用工具软件安装盘。
有时候很有用。
15、别的项目常用样例与标准配置，用户很难提供明确需求的时候，让他们看看我们在别的企业成功样例，有助翻开思路，也表达我们给用户带去先进管理方式和成功经历的合作初衷。
16、公司各种流程管理文档。
对于一些用户了解我们公司部问题的时候，如果搞不清楚该什么讲的时候不要信口开河，翻翻资料再说。
17、可能涉与业务难点培训资料和问题集。
用户的问题千奇百怪，多准备一点没错，不断积累这些问题就是一个个人知识完善的过程。
18、公司小礼品。
调研完成后送给调研对象一个小礼品是很容易给对方留下好印象的时机。
如果有政策，一定不要浪费。
实际上我们每个做过调研的人扪心自问，调研准备18条我们到底做了几条？
也许认真不认真就是我们一个工作到底有没有质量的根本原因。
2．5
现场调研阶段容易犯哪些错误
调研计划确认，抵达现场就需要进展调研工作。
在调研工作阶段我们常常容易犯以下错误。
很多人非常努力，一到现场，就开场按计划进展调研工作。
其实调研计划到现场第一件事情不是启动调研，而是再次确认调研计划。
这样做的理由有三点：
第一虽然很多企业和你口头认同了计划，但只有调研者到现场了才会真的重视，所以我们必须要重新确认计划，保证我们的计划需要的调研配合资源已经落实；
第二确认调研计划往往不是和协调人确认，要主动通过这个时机见一见企业负责的高管，很多时候企业也会安排这个一次见面。
和高管见面要做好三件非常重要的事情：
一、汇报我们的计划，请其再次确认，并请其协调资源安排人员配合。
记住给领导沟通最有效方式之一就是“多请示，多汇报〞。
根据我个人的经历，一般领导看过的东西不如口头汇报的东西印象深刻，汇报也是建立领导对我们认同的手段。
二、很多时候被调研人员不愿意配合我们进展调研，因为这样可能会影响他们正常工作或者有其它顾虑，所以当调研工作是领导的工作任务安排，他们配合积极性就高了。
三、很多时候领导也不能立即协调完所有的工作，特别是这个时候可以要求领导配置一个专门的联络人，由他出进展联络工作，可能的话，也要求其全程参与调研，这样的人会给调研带来极大方便。
四、二、汇报我们的调研工作方法，让高管觉得我们做事很有套路，同时请其提出意见，做相应客户化调整。
五、在汇报计划的同时要顺便告诉高管我们调研工作方法，先做什么，后做什么，每天需要如何开场，要花费多少时间调研，花费多少时间在整理，是否要开一次业务分析会，需要哪些人参加。
六、领导明白你思路了，也就知道我们这些天工作量都会很饱满，很有组织性，也就对调研工作有信心并积极支持。
七、此外领导可能提出一些要求，例如进展培训或者其它要求，我们可以根据实际情况确定是否要进展或者不进展。
此时就有可能需要调整计划容和时间。
八、三、借汇报时机领导了解他们上项目的初衷。
九、很多时候领导对待一个项目角度和高度和我们进展下层调研人员理解是不同的，这个时候和领导交流其对项目的想法，是有助于我们在调研工作进展时判断一些业务需否真的符合企业领导的构思，并可以寻求更好的方案。
从调研的角度，了解不同人员对同一个项目的需求也是调研工作的一个容。
领导层往往是管理性思维，业务层往往是技术性思维，两种思维达成一致才能设计一个好的方案。
这些都需要通过调研获得。
第三和高管见面要约定如何汇报工作的机制。
调研如果有一段时期，不可能天天找领导汇报，也不能不汇报，那么这个时候就可以请示领导每几天安排一次当面汇报还是书面汇报。
多和领导见面，多用肯定语气沟通，就会让领导不断强化对我们积极的印象，逐步将感情的天平倾斜到对我们有利的方面。
不过有一点，首次和高管汇报工作原那么一定要言简意赅，不要表现自己。
让领导建立对自己个人专业认同感就可以说到达目的了，对于一个领导认为有专业技巧的人，见面的时机他是一定会继续提供的，所以不要追求一次搞定，这都是极为有害的冒进思想。
低调切入，等调研过程中收集足够事实了再根据情况确定是否逐步抬高调门，表现自己的思路，是更稳妥和合理的策略。
和高管见面可能存在一个时间不确定因素。
所以在调研准备阶段计划确认时尽量先保证这个时间，如果到现场时间不能保证，必须留机动调整的可能，一般情况下可以进展企业历史，企业现状，网络硬件，组织机构等方面的业务调研，也可以为领导见面提供沟通的素材。
此外高管并非一定是企业的最高领导，高管是依据企业规模和项目规模动态确定的，一般选择汇报高管对象的原那么是对项目直接负责的人上级或以上级别的人。
企业大了，高管并非只有一位，有的汇报必要时该重复就重复，不要给别人不尊重的感觉。
计划一旦得到领导确认很多人就立即着手调研，这个时候容易犯的错误就是匆忙地进入调研状态。
进展具体调研业务前首先是和企业调研协调人确定今天一天的调研计划和资源可以到位，如果万一今天计划所在配合资源不在，给企业调研协调人几个替代性调整方案，其负责落实到位后才能放心的开展调研。
这就防止出现上午调研完了发现下午没有人配合了的情况。
这个提前预约时间，即尊重被调研用户又让被调研用户有所准备，保证质量。
那么安排用户配合调研工作在可能情况下一定还要得到其直接主管领导确实认，让访谈者上司出面安排会面会保证调研者的积极性，他就不必担忧调研影响正常工作而导致直接领导不满。
这些工作完成后还不以开场调研，而是针对所访谈的对象，再一次回忆自己要问的问题，理清发问的思路，不要想到什么说问什么。
想清楚后就可以开场调研了，但和被调研对象见面不要三句话不到就立即进入主题，必须有一点点铺才能展开调研。
被调研的用户如果没有经过精心准备是无法答复很多具体的问题的，他也不知道你为什么要问这些问题，这样的问题问多了，用户一定很厌烦，也会产生一些戒备心理。
但是所有用户一定很熟悉自己每天进展的业务，并知道业务中他感觉比拟痛苦的一些问题。
所以调研的方式应该是站在用户的角度了解业务，有了一个对业务的总体认识，再了解细节也就更深入和细致。
所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。
举一个例子，我们做PDM调研的很多关心你用什么设计软件，产生哪些格式，每月设计几个项目，产生多少图纸，但如果是一个个问题这样问下去，对用户而言确实是一种折磨。
还不如问他你每天设计任务是如何获得的，如何开场，需要哪些资料参考，做完了以后形成什么文档，交给谁？
在这个过程中您觉得什么地方不太方便？
在整个业务调研过程不断顺便问一句，这样的任务你每个月大概接多少，多的时候多少，少的时候多少，每次出图量多少，用什么软件设计为主之类的问题。
这样交流的好处是用户对熟悉的业务可以很自如的进展表达和沟通，而不至于让整个交流变成一个单向的信息收集，交流的气氛会越来越好，问题也会越谈越深入，而不仅仅停留在一些准备的外表问题上。
而且很多问题在一次业务沟通中就交流完成了，不需要反复去问，增加被调研者的工作强度，也节约了调研者的时间。
一个小块业务问题问完后立即要做的一个工作，也是很重要的工作：
立即主动复述用户所讲的业务和过程，让用户确认你明白他所说的容。
当用户发现他说讲的容你可以理解并承受的时候，是很快乐的，第一觉得自己没有白讲，第二他就开场认为你也是比拟熟悉业务或者有能力熟悉业务的人员了，第三如果发现复述有什么不对，可以立即纠正。
所以调研不是调研人员的独角戏，而是用户为主介绍，我们只要起到引出话题，复述容的作用即可。
一个滔滔不绝的用户应该是一个成功调研的特征。
调研完毕后一定不要忘记的一句话就是感！
感之余还要请用户有时间审核我们的调研记录。
根据麦肯锡的建议，有些人在快完毕会谈时可以再提出一个相对敏感的问题，这个时候问题人容易放松，会有心情答复一些一开场不愿意答复的问题，这个方法有时候可以试一试。
不注意收集异常的事实，挖掘背后的需求很多人做调研，问问题很积极，沟通也很有技巧，但是就是缺少一些职业敏感，很多很有价值的信息用户已经说出来了，就是不注意。
一般屡次调研的人很容易发现很多业务在不同的企业都是一样的，渐渐在调研中失去新鲜感，其实调研不是简单了解企业业务流程，而是要找到业务流程中问题。
用户请我们来就是准确发现问题，然后再提供解决方案的。
可以如何发现问题呢？
问题往往是隐藏在意外事故之中的，如果听到一件和流程不符合的事情，或者和管理预期不符合的事情，这些事实就是异常的事实，值得我们高度重视，深挖穷究。
为什么会产生这个事实？
原因是什么？
这个原因到底是什么产生的？
一层一层了解下去，就象拨笋一样，最后把事情分析得很透彻和明白了，问题的解决思路也就出来了。
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