033新员工的培训与人员的交互培养管理文档格式.docx

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目前我们公司除了像针车的培训是有独立的培训体系外，实际操作培训还是以在车间培训为主，那么各岗位人员的培养是车间管理的一部分。

无论是新员工的培训还是熟练人员的交互培养首先从知人开始，《论语》里面说：

“知人者智”，就是面对人心的时候我们具有什么样的判断力，那么，当我们面对员工的时候，首先判断这个人的特点，并给他们确定一个方向。

知道这个人擅长干什么、适合干什么。

他是一个喜静、仔细、心思细腻的人，那么我们可能安排他们学习刷胶鞋面清洁等需要仔细的工作，如果这个人是一个活跃好动的人，那么我认为安排他们做机动性较强的工作较好，而如果这个人具备一定的灵活性身体素质也较好是我们可能给他们安排拉帮这种既需要技术又需要一定的力量的岗位，而如果针对像铁板烧后跟打圆这种更倾向于速度和动作协调性的岗位我们就要寻找动作干净利落的快手。

我想这样才能发挥一个人的优势，管理学上不是讲究用人所长嘛。

给新员工定准位后，我们就要给他们安排恰当的培养计划，并交给合适的技术熟练的师傅指导，师傅的选择同样重要，不但要求他们有较好的技术和语言能力，同样要在纪律性责任心等方面要有较高的素质，这样教出来的徒弟才能合格。

学习的过程是循序渐进的，所以我们在对新人进行培训时计划要做得具体详尽，当然这还要根据个人的领悟能力进行适时的调整。

比如说拉帮这个岗位的人员培养，我们首先要求学徒坐在师傅的旁边进行观察式学习，并确定观察学习的时间，在这个时间段里要求他们感受流水线的节奏、感悟技术要领与动作的协调、熟知车间的纪律制度和流程。

然后要求他们慢慢动手摸索，有了一些基础后要求跟师傅一起分工一人拉一对，在慢慢步入正轨，等到基本上能顶住一个岗位的时候，我们再要求他们的技术上升一个层次，让他们掌握动作的分解组合理论、动作运动路线的最短、钳子的时要巧妙之处和如何用最少的动作达到最好的效果，将这些精髓掌握之后，那么对他们的技术培养就算成功了。

对新人的培训不仅仅是技术上的培训，同时还需要进行纪律性、责任感等一系列的培训，让他们在技术的长进同时责任感纪律性也得以逐渐的认识与提高。

特别是当今的“80后”、“90后”，要让他们从周边的工作氛围当中，别人的行动中深刻体会到做好一件事所必须遵守的一些原则。

当然新人的培养不能操之过急，过早地给予太大的压力将可能导致离职率增高，既不利于对员工的培训使用，同时又增加公司的招聘成本。

对新员工我们应该给予给多的关注和激励，对他们的进步给予肯定，现代企业的离职人员研究表明，许多企业维系员工留任的重要条件并不只是薪资水平，更多的恰恰是他们受关注的程度使他们产生的一种动力与信心。

新员工的培养为企业的血液循环提供了动力，这是企业的常青之树，那么老员工的预备培养、交互培养让我们在关键的时刻有应急的保障，比如生产的紧张环节、不可预测的紧急辞工、恶意自离等情况发生时，我们将有将可调，有兵可用。

实际上车间的人员预备培养与公司的人才储备是站在同一个支点上，既为我们的发展，又为正常运营储备中坚力量。

根据多年的车间管理经验，人员的预备培养和交互培养一般遵循四大原则：

从后到前原则、空间距离相近原则、类似相关原则和核心技术原则。

事物的关联性和互通性始终是人类举一反三、循序渐进的支点，包括我们流水线上个工位的技术特点。

一、从后到前原则：

人员的交互培训从下一工位逐渐向上一工位调整具有切实的好处，而这种好处产生的原因就是流水线上各工位环环相扣的关联性以及我们多年推行的下工位监督上工位的潜移默化。

在长期的监督上工位的职业习惯中他们很自然就知道上一工位哪些地方做得不好，比如说要敲鞋工位的人去压铁板烧和打圆，那么他们自然知道支口平顺和后跟圆整度的重要性，而这种交互培训操作起来比培训新人要简单得多，正所谓：

“春江水暖鸭先知”。

操作不当谁先知？

当然是下一工位！

二、空间距离相近原则：

我们伟大的文化中有一句话叫：

“近朱者赤，近墨者黑”。

其实这其中的相互影响移化的过程就是发生在长期的耳濡目染当中，潜移默化是一种高境界的教育艺术，拿到我们的车间生产管理当中也一样，就拿我们底部前段准备组的人员交互培训中来说，因为这些人长期处在一个相对近距离的工作空间当中，那么他们对各自周边工位的一些操作要领，经常碰到的问题等都有着长期的看与听，这是一个长期的信息摄入过程，那么为他们之间的交互培训实行提供了极大的便利，实际操作起来效果也很明显。

三、类似相关原则：

类似工位间的调动训练最典型的就是前后段洗鞋面工位和刷胶水与刷处理剂，像这种类似工位间的调动学习是基本没有什么障碍的，所以我们培养这方面的人员也是比较简单的。

四、核心技术原则：

带有核心技术的工作人员的培养具有一定的难度，而这些工位的各自特点也鲜明，比如前帮机、拉帮、扣底、钉跟，这几个岗位技术独立性比较强，操作者学习时间一般要比其他岗位长，特别是前帮机这种由于操作不当可能导致破坏性后果的岗位，我们的培训将要更加紧慎，培养周期也长，但是我们仍然要储备相关方面的人员，越是像这种关键性工作越要有备无患。

实际上，车间一线员工的培养与多面于多技能人才的培养与储备是一项长期的复杂的并且必须的系统工程。

车间人员储备得越合理，多技术性人才越多一般的我们的平均效率会越高，无论是生产繁忙的攻坚战，还是突击性的应急战，我们调度起来都将得心应手。

培养团队的责任感，历练成员解决问题的能力

托尔斯泰这样说过：

“一个人若是蚂蚁热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。

”当一个人富有责任心时，他的自我便真正开始形成，同时这个人也开始立志，影响力也扩大，义务也增加，它犹如一座桥墩，可以支撑起千钧的桥梁，并使我们的人格得以延伸。

一个优秀的团队不仅需要相互间的融洽合作，更要有每位成员都勇于当先和承担责任的精神。

责任感是一个团队不可战胜的重要元素，在我们的生产管理过程中，敢于负责任是一种良好的品质和工作氛围，无论是我们的管理人员还是我们的员工。

当然他们应该承担的责任范围大小不一样，如果一个团队的成员总是习惯与将责任推给别人，那么这个团队的战斗力将减损很大。

那么，作为管理人员，我们在自己率先吹响勇于承担责任的号角的背后，又怎样才能带领我们的团队成员勇于承当责任，跨越生产过程中所遇到的张障碍呢？

那么承担责任与解决问题又存在着怎样的关系呢？

责任感在车间工作中，特别是在生产过程中发现异常情况时，小到员工在处理返工问题时，大到车间管理人员处理大的一些问题时，责任感将发挥无可比拟的作用，对即时快速解决所遇到的问题有着决定性的意义。

而反之推卸责任则只能令问题迟迟得不到解决，问题的拖延令人头痛。

首先，管理人员要率先承担责任，并尽快解决问题，形成一股遇到问题立即设法解决的风气。

而我们在培养我们的团队成员的责任感时，在提升他们自主解决问题的能力时，首先要明确责任。

“用兵之道，攻心为上”，在平时的工作当中，要经常向我们的管理人员和一线员工陈述其工作职责、责任的厉害关系，要让每一个人感受到自己的工作压力，同时在处理一些小问题时责令自己去想办法解决，这样他们才会养成一种自己的工作职责范围内所遇到的问题必须自己解决的习惯。

但是，在问题的判断和责任的判别上我们的管理人员和上级管理人员必须用一种认真谨慎的态度来对待，特别是在责任的判定上一定要把握正确，该是谁的责任就由谁负责，不能张冠李戴，如果判定失误，将产生严重的不良后果，并会使人产生严重的反抗情绪，这样对培养一个团队成员的责任感就会起到相悖的副作用。

明确责任，这是培养一个团队成员责任感的基础，那么当我们在实际过程中，当发生了某一成员自己单独难以解决的问题或后果时，我们应该如何处理，责骂处罚可能可能会是很多的解决方式之一。

事实上，这个时候我们在进行适当的处罚之后不应该过度地苛责，在教育的同时应该帮助他们予以解决或更正。

在他们意识到问题的严重后要放宽，因为这个时候他们的思想压力上并不缺乏对问题的后果的意识，此时我们更需要做的是如何让他们长住记性，避免下次问题的出现，而不是过度地施加压力，如果处罚过于严重会造成我们的成员信心受到严重的打击，甚至产生出十年怕井绳的恶性效应，导致他们今后遇事不敢承担责任，这其实也是管理上“树立威信要从严而宽”的道理。

“工欲善其事，必先利其器”，我们解决问题的过程就是工善其事，而培养一个团队的责任感就相当于利团队之器，一旦一个团队的责任感形成了，那威力将是巨大的。

浅谈流程优化

流程优化是一项策略，通过不断发展，完善优化业务流程是我们保持企业竞争优势的重要武器，改变顺序，简化不必要的环节，降低劳动强度，节约人力资源，提高工作效率等都是我们管理过程应该考虑的问题，有时候，我们会发现某些流程效率的低下或者浪费性的重复环节隐蔽在我们长期的熟视无睹背后。

近年来，公司的不断发展壮大，让我们看到了公司流程不断优化的成果，管理水平的严谨精细正在不断提升，流程优化也是我们经常关注的地方。

鞋楦管理的优化建议，分码管理将更合理

鞋楦的管理从早期的无专人管理乱七八糟发展到今天有专门的仓位和专人管理，取得了众所周知的效果，也为生产车间的生产前置期工作提供了很大的便利，曾经的鞋楦管理较为混乱，特别是当鞋楦退回仓库后，等到下一次补单生产的时候，我们往往要派出专人花费很大的力气才能找到所需的鞋楦，而且鞋楦在仓库与车间的循环中造成了很多单脚，且针对鞋楦这玩艺笨重的特点，退楦和领楦是一项劳动强度较大的事情，从实行楦的专位专人管理后取得了很好的效果。

但是我们发现，鞋楦的管理还有值得改进的地方就目前的状态来看，鞋楦在仓库的货加上只分款号，但是不分码数管理，这样我们在楦的领取中发现存在一个问题，当我们来了一个单量较小的补单时，我们需要领取一定数量的但不是全部的该款楦，且这个单的大码或小码数量较多，那么我们就需要尽可能多地领取数量有限的大楦或小楦，这个时候就产生了麻烦，要在货架上该款鞋楦折放单无格中翻出仅有的那几对楦，实在不容易，工作量甚至比全部领完该款鞋楦的工作量还大。

而这个过程往往要耗费掉领楦人员一个上午的时间，而且劳动强度还较大。

那么，如果我们实行楦的分码管理则使得楦的领用更加方便快捷，省去大部分的人力浪费。

从目前的流程看，楦的一次循环有以下几个步骤：

一、领楦：

1、车间领楦人员从货架上翻出所需要的鞋楦，（这个过程劳动强度较大，消耗时间，特别是带有楦盖的靴子楦，有时候往往找到了楦找不到对应的楦盖）

2、将翻出来的楦按码数成对摆好（这个过程消耗时间），领楦人员与仓管点数。

3、点数后装进筐子拉回车间。

二、退楦：

1、将车间用完后的楦送到仓库。

2、将楦按码数成时摆好（这个过程消耗时间），退楦人员与仓管点数。

3、将点完数的楦装进货架的仓位中（这个过程不分码，乱七八糟，为下一次领楦找楦制造了很大的麻烦）

从上面我们可以看出领楦与退楦的过程中重复了步骤2，而这是完全没有必要的，如果我们将货架的单元格缩小，也就是将现有货架的单元格缩小，那我们就可以实现楦的分码管理，那么领楦可以说仅用十分钟就可以解决问题，从相应码数的单元格中领取相应数量的楦，边拿边点，而退楦没有增加任何劳动程序，可以说简化了领楦工作，降低了劳动强度，提高了工作效率，并节约了领楦过程中的人力耗费。

鞋面清洁流程优化的进步

鞋面清洁问题一直以来是我们返工率居高的几组数据之一，特别是漆皮帮面，很容易发生二次污染问题，对此没法解决鞋面清洁问题刻不容缓。

在我们公司对返工率前三项整改的运动过程中，我发现鞋面清洁问题可解决性非常强，而且总检检验出的鞋面清洁问题属于二次污染的有一部分，于是我们就从流程优先方面想办法，经过对鞋面清洁这一工作的技术特点和流程特点进行分析后，我发现将鞋面清洁工位从前往后调整到总检的上一工位会有更好的效果，而经过实践证明事实恰如所想。

1、心理作用的功效：

将洗鞋面工作调整到总检的前面，那么这样就给了他们一个对工作认真负责的心理压力，因为当清洁不到位，被总检检验出来后，他们是信息的直接接受者，必然会形成一种负责的压力感，并将总结出适当的经验以调整自己的工作方法，这样效果明显优于返工人员退回给他们时的效果。

2、最大限度降低二次污染：

二次污染按照以前的流程顺序发生的概率是很大的，因为鞋面清洁之后还有四五个工位。

“常在河边走，哪有不湿鞋”。

我们清洁完后的鞋流到每个工位，操作人员势必会拿上来检查补胶等等。

这样二次污染就在所难免，如今我们对像漆皮帮面这种的易污染的鞋子采取流程革新之后，可以说大大降低了鞋子“漫长旅途”中带来的二次污染。

3、返工的即对性：

当总检检验出来清洁不到位的鞋子时，顺手就交回给相关工位，根本用不着抱来抱去，这样就为即时返工提供了便利的条件，保证了流水线的顺畅，实际上也降低了人力资源的浪费。

凉鞋支口平顺的工艺改进

支口平顺对成鞋外观影响较大，同时支口的平顺程度还影响到我们生产过程中的扣底细缝和开胶返工率，所以说支口平顺率是底部车间生产的重要参数，对片底鞋生产是一项尤为重要的技术指标。

今年我们车间的3DM型体凉鞋是片底，在生产过程中发现支口的平顺度不仅与拉帮铁板烧敲鞋有关，与我们的中底同样有很大的关系，实践发现，凉鞋中底包好后，头洞与包条的重叠位置有一道梗，而这道梗在我们拉帮敲鞋完成后都难以消除，扣底后该部位明星有突起的痕迹。

影响成鞋效果和扣底开胶。

我们试验发现，在包完中底后将头洞包条叠合部位砂掉一层，这相当于面部的铲皮工艺，使该部位过渡平顺，扣底后该部位平顺了，那道梗消除了，当然对成鞋的效果还有扣底细缝也起到了很大的质量提升作用，这样也给敲鞋带来了便利性的帮助。

事实上，我们在前面的这三点应该属于流程工艺的优化属于技术性管理，并不是管理性的管理工作，但是我想，作为车间的管理人员，对工艺流程的优化思考与管理工作的进行是同步的，只有我们的工艺流程不断地合理优化，我们的管理工作才能不断的提升。