团队高效协作与执行Word格式.docx

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家校班

⑤同智化：

产品功能方面和竞争对手相当。

软超越：

服务、创新、管理。

2、导致企业执行无力的三个基本问题

卓越企业：

Ⅰ、团队管理者和员工自觉自发，具有高职业素养。

Ⅱ、较强的胜任力，扎实基本功。

Ⅲ、基于人本的管理模式和体系，完善、牢固、坚不可摧。

（稳实固）

一般企业：

基础不牢，地动山摇。

基础决定高度，企业效能的最大制约来自基础，三基问题已经成为企业“从小到大、从大到强、从强到快、从快到新”的成长瓶颈。

三基：

基本素质，基本能力，基础管理。

班组建设——第三层管理

3、制约组织效能的复杂性障碍

卓越管理者胜任素质能力训练模型

1新时代精神下的管理者职业化素养

Ⅰ、动机与角色

Ⅱ、心智与思维

Ⅲ、理念与技巧

团队的成功，首先是团队精神的体现。

果<

知行合一>

>

因

知需修悟性，行需炼精神。

2团队建设N要素

团队和谐建设

团队活力建设

团队学习建设

团队安全建设

团队营销建设

团队服务建设

团队创新建设

……

一切管理基于团队

③高绩效团队管理模式建设

人本管理

自主管理

全员管理

全方位管理

全过程管理

科学管理是一场全面的心理革命

3基础管理体系建设

团队目标管理

团队文化建设

团队制度建设

团队日常管理

团队绩效管理

团队沟通管理

4、制约组织效能的系统性障碍

学习、安全、和谐、效益、创新

企业是有机整体，企业中的各项要素之间存在着内在关联性，分割式管理无法解决系统问题。

高层——中医

中层——西医

基层——中医

5、制约组织效能的适用性障碍

《中国式管理》

特有国民性带来的管理障碍

1西方（科学性）管理水土不服——基础管理、对象不同

2特有国民性Ⅰ、策略优先：

上有政策，下游对策。

Ⅱ、情感优先：

私人感情摆在首位，驾于规章条例之上。

中国式过马路——勇敢的先过

德国小男孩无车马路等2分钟红灯——同样的情况在中国会被认为脑子有病

KPI关键要素考核——只关键要素做得漂亮

360评估（20%考核结果，80%考核过程）——和稀泥（99.5-99.75）

20%↗60%一20%↘——轮流坐庄

6传统管理逻辑的致命漏洞

团队管理特点：

▪构成系统性管理模式

▪规避复杂性管理矛盾

▪形成适用性管理特点

↓

传统管理的三个步骤：

▪有目标无保障

▪有规范无执行

▪有奖罚无动力

1职能管理（物质、钱、权）：

约束外部行为，缺乏内涵。

2奖少罚多或奖得不够心动，罚得不够心痛。

3物质驱动力会产生物质转移（4k→7k→1w），应寻找、发现其他驱动力。

第二部分：

团队高效协作与执行管理模式

1、实现团队搞笑写作与执行的管理模式

三全管理：

全员全方位全过程

1全员参与组织创新，组织发展，组织管理。

只有目标，没有人民群众的革命热情也是不行的——毛泽东

2目标的作用

对于员工来说是用来实现的；

对管理者来说是用作导向，使员工有对比，有约束，有考量。

是标杆式镜子，让员工朝着方向努力。

3领导∽天花板

领导有追求——团队有发展

阿里巴巴18创始人对马云的评价——敢想敢干

新领导：

容易和新员工一起骂公司——暂时融入团队——人在内心深处都会趋向积极的正能量

老领导：

过于强势，要让员工多独立思考，能力不强是缺少机会，要让团队当中所有的人都参与，要给下属多一些机会，在评估风险、成本后，在一定范围内让员工去发挥。

不可忽略培养过程。

善其下，憋得住。

（控制自己的表现欲）放低姿态，管理者要受点委屈。

4管理三要素

Ⅰ、有序要素（规范）

Ⅱ、动力要素（人民群众的革命热情）

Ⅲ、管理工具

5这是一个没有魅力的时代——马云

管理需要回归理性，而不是靠拍肩膀修炼魅力。

领导拍员工肩膀，说：

“好好干，我看好你”

员工会拍回去，道：

“好好干我也看好你”

2、高效能管理模式的三个转变

管理哲学的转变：

从资本到人本，从工具到主体。

管理思维的转变：

从控制到自主，从监督到促进。

管理方法的转变：

从约束到激活，从痛苦到快乐。

①把人（才）放在第一位

考核标准←60分→人本管理

②从面对面到肩并肩（对立到统一），从恶性对抗到良性促进。

③管理思维：

不犯错→激发自动化行为，促进自觉。

④人们拒绝被约束

6员工的自动化行为包括个体的心理契约和整体的价值观。

取决于企业管理和企业文化。

3、倍速提升组织与团队效能的杠杆

痛苦

快乐

速度

迅速

迟缓

持久度

短暂

持久

目标

60分

无极限

资源

要求高

要求低

1痛苦——职能管理

快乐——团队管理（外：

情绪被调动内：

需求被满足）

2痛苦会让人逃避、抗拒，最后沉默（什么都只做到60分）

沉默的团队最可怕——管理失效

3皇上拥有绝对资源控制——斩立决，而我们的资源有限

4团队管理需要快乐驱动力

快乐驱动力要放在管理过程中，而非结果上。

是互动的每件事，每个环节。

管理需要娱乐化，通过日常管理满足员工需求。

5人在想未来的时候会理性思考，这个时候能听得进大道理。

但在现实的当下，会先感性再理性，就会抵触。

4、基于员工的管理假设

精英：

不用管就不错，只需引导，用嘴告诉孰对孰错。

•有理想，有目标，有追求

不贪图眼前的利益和享受，能吃苦受罪，追求更大结果

•自觉自愿自发自律

•闻过而喜，遇善则迁

大众：

需要被开发快乐驱动力

第三部分：

团队高效协作与执行模式的组织实践

1、团队与员工的双赢思考

人为什么要加入组织？

组织想通过员工得到什么？

员工想通过组织得到什么？

员工于企业有哪些需求？

①员工需求：

•物质

•情感（人——情感动物）

•精神

•成长

②只拿钱算账说事会导致员工有多少钱办多少事。

牛根生把年终奖100万分给下属团队，财散人聚，离开伊利创建蒙牛时整个营销团队跟随。

员工不仅仅要钱，士为知己者死。

加班不仅仅为钱，要认可。

③一天，和同事在一起时间最长，把团队用感情来凝聚——家。

2、团队与员工的内在需求分析

自我实现

被尊重

归属与爱

安全和性

生存

→精神

→通过人与人的互动（情感）

→物质

1家满足：

生存→被尊重

以企业为家：

中国人的家文化。

建立员工的精神家园。

才会有凝聚力，有1+1>

2的效果。

2归属来自于认同，认同来自于发现

eg：

首都机场老胡在北京拥有三套房产，对待工作很消极。

经理为了开发老胡的工作热情，发现老胡爱炒股票，便鼓动整个办公室的人一起起哄邀请老胡周五下班的时候给大家讲讲股票，老胡虽然含蓄一再推辞，但最后认真准备了PPT给大家讲解。

职业自闭症和职业躁狂症均是因为得不到接纳、发挥或认可。

3构建发现的环境（全员）

中国的团队没有隐私

中国人——你敬我一尺，我敬你上天。

（滴水之恩，涌泉相报）

让员工灿烂——先给阳光

工作总结会：

上个月最辛苦/最..的员工是谁？

团队饭局上，孙大姐无法融入，经理让大家每人讲一个和她的小故事（每个人都会想一个正面导向的）

④从员工身上发现小事

团队管理没大事，从小事抓手——发现小优点、小创新、小特长

一个人的价值取决于他所做的事。

在你看来是小事，可能就是别人的丰碑。

（有的人每次聚会上都提自己当年的那件事）

小事——小管理动作——组合拳——团队归属感

⑤别说员工不要脸，你得学会怎么给他脸（尊重）

一开始他要脸么？

看不到希望，得不到满足就不要了。

人会紧紧抓住自己能得到的，对得不到的便不抱希望了

把自己员工说得很难听

6尊重需要表达，通过仪式来传递（有观众）

形式——内涵（仪式是内涵的载体，没有仪式，内涵不存在）eg：

送花

管理——抑恶扬善

谁抱怨谁干活多——善其下憋得住

调情——先把自己和对方的情绪调整好再说问题

要想管好别人先控制自己

控制情绪——成熟

成熟的男人，下班回家，老婆敷面膜，没做饭，不会一通发脾气，因为这样的结果只会让本来心怀愧疚的老婆反而生气暴走，而老公自己只能继续饿肚子，自己解决。

3、盖洛普的优势理论

盖洛普认为这12个条件，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确地方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度，是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、客户忠实程度等方面具有更好的表现。

4、盖洛普Q12

•我知道对我的工作要求吗？

•我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

•在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

•在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

•我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

•工作单位有人鼓励我的发展吗？

•在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

•公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？

•我的同事们致力于高质量的工作吗？

•我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

•在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

•过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

5、基于人性与组织互动的管理实践

新脑——精神需求——自我实现

哺乳脑——情感需求——尊重、归属

爬行闹——本能需求——安全与性、生存

①人的选择——脑子里的标准

②精神需求被满足需要行为与信念相符合

信念：

不需要思考的判断标准

③稳定的人际关系——建立文化

文化——统一思想——公共信念

价值观——看不惯——传播——隔离

旅游或者地铁上因为周遭的人都不认识，人们可能会有奇异的装扮和举止。

6、什么是心智模式

•心智模式：

是根深蒂固于我们的内心，并影响我们如何认知这个时间，如何采取行动的诸多假设、成见、思维方式、甚至可以是图像或印象，例如：

我们对学习，工作的看法和印象，或者是爱国主义精神，会持久的影响到我们的反应和行为。

•如何看决定如何想，如何想决定如何做，如何做决定了事情的结果。

•研究心智模式的目的是让我们学会摊开自己的心智模式，认清哪些是健康的心智模式，在工作中有利于我们获得成功，还有哪些是不健康的心智模式，制约着我们的事业发展，或者影响着我们的生活质量。

7、基于工作与组织文化熔合的管理实践

行动

信念

形成结论

根据意义形成假设

赋予这些资料意义

我选择的资料

存在的资料

↑

1环境→理念→强化（通过行为）→信念

2理念→信念（通过偶然事件）→强化（通过选择和决定）

小偷偷钱，警察追，某旁观者会通过转述人的正/负语气形成某种信念。

8、如何进行意识和信念管理

•强化与自我强化

•被动强化与主动强化

无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。

——威廉斯（美心理学家）

1组织学习：

基于全员的透明化反思、分享、反馈。

2案例管理法

宗教——见证（身边的人和事让大家信仰）

案例构成：

案例名称、案例描述、案例提问（讨论、强化）、案例启示。

案例类型：

精神故事类、解决问题类、提问讨论类、规避风险类。

3不要学神，要造神。

老张公共标杆，大家讨论老张特点。

身边的人，身边的事。

具体的人，具体的事。

4老李做……做得漂亮，做成案例，具体到每一个动作和步骤。

推广到整个团队。

处理服务投诉（5个一）：

一个沙发（板凳容易让人蹦起来，沙发会让人深陷），一杯饮料（拖时间/让人觉得细心/递到手里——谢谢——改变心理导向），一张纸，一支笔（控制对方语速/不骂人），一个选择。

青岛港所有一线员工卸载集装箱一下定位（一人会，整体推广）

5精英主导环境，环境主导大众

烟台斗山，组别活动，每天下班后20分钟总结：

提一个问题——讨论解决。

⑥人怕麻烦——管理简单化

第四部分：

团队高效协作与执行模式的系统化构建

1、团队管理机制建设

•活力管理机制

•轮值管理机制

•赛马管理机制

•链锁管理机制

•评议管理机制

•荣誉管理机制

•分享管理机制

2、活力管理机制

•情绪影响工作效果

•每个人都想奉献价值，只是未被激活

•活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。

1不要用人主导管理——用环境——固化软环境——栋梁拆

2调动情绪——哪个环节可以娱乐化

3、活力管理机制的团队实践

•团队活力文化

•团队活力仪式

——我们团队的士气激励仪式是什么？

——我们团队的表扬嘉许仪式是什么？

4、轮值管理机制的团队实践

•例会主持

•日常管理

•技术学习

•安全培训

•案例分享

5、轮值管理——促进团队成长力

•全员参与的具体方式

•责任可以激发潜能

•促进团队成长的最有效方式

•轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权力，使其在相关岗位上承担责任、行使权力、履行义务。

员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。

6、轮值管理是一种换位思考

•团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。

屁股决定脑袋，位置决定眼界。

人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。

把普通员工放在管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想。

对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。

•塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被计划、被开发，思维和意识也会发生良性转变。

员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。

员工不会体谅你

7、轮值管理流程与特点

流程：

•确定轮值内容

•确定轮值人员

•确定轮值周期

•确定轮值职责

•进行轮值评比

特点：

•人人都是管理者

•人人都是改善者

•人人都是创新者

•人人都是推进者

轮值表不要自己写

8、赛马机制的团队实践

•竞争是生物本能

•竞争是最快的成长方式

•竞争是激活团队内在活力的具体方式

•赛马，一方面是赛的过程，一方面是练的过程，赛提供了公平竞争展示能力的机会，练提供了以赛代练，不断提升的平台。

•赛与练都是人才培养中不可或缺的环节，所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。

1赛、练——更高标准

2设立一系列小奖，而不只是一个大奖（会让人觉得和自己无关）

9、链锁机制的团队实践

•工作组

•结对子

•师+徒

10、链锁管理机制

•链锁是团队协作的体验与训练

•人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进

•人们一旦真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。

•链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的联结，使他们形成临时的小团队，这种形式的安排，使员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。

11、评议管理机制

•人们总是忍不住去评价他人

•实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身）

•没有评议就找不到差距，就无法成长

•通过评议看清事情的全貌

•评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。

1私下沟通容易产生消极导向

2透明化、公开化——强化

3公平感来自于参与，用嘴参与成本最低。

12、评议机制的团队实践

•工作评优

•星星评选

•分享学习

•案例评议

•即时点评

13、荣誉管理机制

•荣誉是积极的强化

•溶入团队来自于团队的认可和尊重

•被赋予荣誉的人会自我设置更高标准

•每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求。

荣誉机制的设立正式基于对人价值实现需求的研究和把我，对人心理动机的满足。

•在团队管理中，荣誉机制通常应用于：

某项工作出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。

14、荣誉管理机制的团队实践

•表扬工程

•绝活命名

荣誉的日常化应用：

•每日标杆

•每周之星

•每月之星

15、分享的平台与形式

•早晚会分享

•学习会分享

•交流会分享

•非正式分享

•案例分享（最有效的分享形式）

1组织学习第一步——分享

2管理中的麦霸（经理）——主角易位——员工

3搭擂台；

搭舞台；

搭讲台；

搭晒台。

——透明化。

16、机制的团队实践

•每日一题

•每日一议

•每日一新

•每日一例

•每日一论

•每日总结

17、分享管理机制

•每个人都有表现和表达的欲望

•分享是低成本的快乐经验

•团队成长源自团队学习

•分享机制是团队成员不停与环境互动，与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；

是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效学习模式。

18、搭建团队管理道场

1管理道场——七机制——综合要素——整体氛围——整体提升

2循序渐进将七个机制溶入团队管理，而不是一下子

统战部部长联络北京各企业帮助贫困大学生勤工俭学，而这些学生在各个单位的兼职并不乐观，因为各个老板碍于部长的威望都是让这些学生轻快兼职给出一定的钱，足够其生活开销，这就让原本的老员工不平衡，便处处矛盾挤兑，学生身心都要受罪。

而在这些企业中，只有一个老板做出了典范，他安排这些学生去到该企业下的一个饭店，原本这个饭店就是以便宴请业务来往客户的，没那么忙。

他是这样做得：

用一个大巴车把分到自己企业的是个大学生一起接到这个饭店，联合员工搞了一个欢迎仪式，并邀请了业内人士以及部长，在欢迎典礼上，他简单致辞后，部长发言，之后十个大学生挨个发言。

最后，请上10位资格较老的员工，让他们选徒弟（自己选的，不能嫌弃）（师+徒），之后拜师仪式。

接下来的日子，每周都会有一项公开的技艺的评比，师徒的荣辱是一体的，在公开透明化的评比之后，无论是奖惩，师傅和徒弟的表达都会导向积极的一面，整个景象也就欣欣向荣了。

段子：

•按摩操：

肩、背、胳膊、体侧——大笑——出来混总是要还的

•国家领导人长寿——十八大鼓掌——刺激末梢神经，每一次鼓掌生命延长6s

•觉得自己（有魅力、帅/漂亮、聪明、有人格、有人缘）的举手。

有没有刚刚全举手的？

——厚脸皮

•下午乏了——伸个懒腰出点声——真销魂