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（二）链条上库存重复现象严重

大型零售企业如连锁超市往往建立自己的配送中心，形成了公司内部的库存。

但是与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也要有一定数量的内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上形成重复，大型零售企业与供货商都必须有自己的库存，使供应链上的存货量增大，增加了商品资金和库存费用，导致社会资源配置的不合理，造成巨大浪费。

（三）配送设施闲置

大型零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。

供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，由此不仅可以取得配送利益，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化；

同时可使某些有保质期要求的商品减少因保质期原因造成的损失。

大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可降低进货价格；

另一方面可利用企业内的物流设施，实现物流利润；

同时还可防止供货商与门店直接联系可能产生的市场不规范行为。

在供货商和大型零售企业都设置物流的情况下，不管谁来配送，总有一方的物流设施闲置，造成资源浪费，使供应链竞争力下降。

因此，双方在争取配送权上往往互不相让，双方都以各自的利益最大化为目标建立与对方的关系，隐含的前提是使对方利润最小化。

这种思路难以实现双赢，大多数情况下，总是一方受益以另一方受损为条件。

（四）供应链上缺乏相关人才

供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题，这里对相关人才提出了更高要求，不但要涉及诸多领域的高新技术，而且还要精通各种管理理论、方法和手段，又要熟悉与供应商有关的各种技术。

而供应链引入中国只有五、六年时间，国内企业界人士对此知之尚浅，国内这类人才很少。

面临激烈的市场竞争，零售企业时刻面临多方面的挑战，其中更重要的就是人才竞争，目前这种情况严重影响了供应链管理思想的发展、传播和实施，阻碍了零售企业参与市场竞争的步伐。

此外，国内零售企业往往视渠道关联体为敌，在条码技术应用上，多数企业使用条码POS系统，主要是用于自动结算，基本没有与贸易伙伴共享POS系统，更少将信息用于供应链的全过程管理，许多有价值的商业信息互不共享，从而因信息失灵造成的损失必将使渠道伙伴付出一定的成本代价。

中国零售企业要在未来的世界经济竞争中取胜，必须要充分认识到供应链管理的重大意义，必须将供应链管理摆在具有战略意义的地位。

二、构建我国零售企业供应链管理系统的必要性

随着经济全球化和经济一体化的发展，市场竞争呈现出明显的国际化趋势，零售企业面临的环境尤为严峻。

若要对变化的市场做出准确、快速、有效的反应，就要求国内零售企业不断寻找竞争焦点，开发利用“个性化”商品去占领市场以赢得竞争，从而一种新的经营与运作模式——供应链管理应运而生，为零售企业创立新的竞争优势，提升其市场竞争力提供了有利条件。

（一）实施供应链管理是零售企业适应经济发展的要求

首先，在当前买方市场条件下，市场竞争形式由传统的对抗竞争向宽容的竞争、合作的竞争转变，即为竞争而合作，靠合作来竞争，从以往的“鱼死网破”竞争转变为“双赢”竞争。

供应链管理就是把渠道成员的竞争关系变为合作关系，是一种渠道成员有效合作的战略。

是把供货商、生产商、分销商、零售商等在一个链条上的所有环节都联系起来进行优化，使原材料以最快的速度通过生产、分销环节变成增值的产品送到有消费需求的最终顾客手中，以实现效率最高和成本最小化，达到整个供应链的资源配置最优化，渠道成员在共同的计划下安排物流，实现信息共享、资源共享、利益共享。

其次，伴随着经济发展水平的提高和消费者收入的增加，消费者需要已由低层次的生理、安全需要逐渐向社交、自尊、自我实现等高层次精神、心理需要转变，由单纯注重物质效用转向注重消费品所包含的其他核心价值及附加价值。

商店不仅是一个购物的场所，也是消费者生活轨道中的一个点；

购物不仅是一种商品交换活动，还是居民生活的一部分，消费者在获得商品基本效用的同时还会追求一种精神上的愉悦。

同时，科学技术的发展为零售企业带来了更大的挑战，新技术的应用，不仅会引起营销策略的变化，还会改变零售业态的结构和消费者购物习惯，例如网上购物、无店铺销售、特许加盟连锁等新兴业态不断出现，尖端化、软件化的服务越来越受到消费者的重视。

这些都要求零售企业运用现代信息技术如条形码，EDI数据库技术，电子数据交换等关注供应链中各环节的关系，提高整个供应链的运作速度，改变企业与顾客的交易互动方式，由过去企业主导型的“推式”转变为顾客主导型的“拉式”，以在最短时间内、最低成本为顾客提供最大的价值和最好的服务，从而实现顾客让渡价值最大化，实现供应链的有机整合，获得核心竞争优势。

再次，外资零售企业加紧对国内市场的渗透，沃尔玛、家乐福、普尔斯玛特、万客隆、易初莲花、伊藤洋华堂等海外著名零售企业均已进入我国，它们拥有强大的资本运作能力，使其能在残酷的竞争环境下生存下来，并对我国稚嫩的商业运营能力形成挑战，使本土企业在实力上很难与其比拼。

与外资企业同时进入的还有新的经营理念、服务方式、完善的物流配送体系，这些都为我国传统的经营方式敲响了警钟，在距离零售企业开放日越来越近的紧要关头，外资巨头开店速度也明显进入了一个全新的“档位”，内资企业发展受保护期限又缩短了，内外资商业企业即将在公平的市场环境下展开全面的竞争，本土零售企业已经到了最危难的时刻，国内商业企业的压力可想而之。

面临激烈的市场竞争，面对新时代消费者的个性化需求，我国零售企业必须将构建供应链管理系统作为发展战略，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的相对比较优势，增强与零售巨头相抗衡的能力，从而更好地适应经济发展的要求。

（二）实施供应链管理是提高企业核心竞争力的有效手段

供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟，实施电子商务，从而提高了企业的核心竞争力。

据2004年有关部门统计，通过实施供应链管理，企业可以达到多方面的效益：

总供应链管理成本降低10%以上；

供应链上的节点企业按时交货率提高15%；

订货——生产的周期时间缩短25%——35%；

供应链上的节点企业增值生产率提高10%以上；

绩优企业资产运营业绩提高15%——20%；

库存降低15%；

在现金流转周期上比一般企业少40天——65天。

[1]

随着科学技术的高速发展，工业型社会逐步向信息型社会过渡，其关键资源也由资本转变为信息、知识和创造力，而供应链管理注重的是企业核心竞争力，改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，尤其是在业务外包思想的指导下，强调核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略伙伴合作关系已经发展到了以前竞争对手之间的合作，把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁，以强调联合的方式，使企业都发挥各自的优势，从而在价值增值链上达到“双赢”的效果。

供应链管理强调企业间的合作与协调机制，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。

特别是动态联盟的供应链，它改变了原有模式，企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成合作性竞争是全球竞争趋势，企业既要学会如何与其他企业进行合作的策略和技巧，又要具有竞争的优势与策略，这就是供应链结盟过程中的“合作—竞争”模式。

供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调企业如何凝造自己的核心能力去与其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都利用自己的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，实现优势互补和资源共享，形成“多边竞和”，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

在2001年，沃尔玛一举成为全球最大的企业，为全球500强之首，从而终结了通用

[1]钱东人，周美娜《实施供应链管理提高企业核心竞争力》、哈尔滨商业大学学报、2005

（1），第80期：

第35页

公司独霸宝座多年的格局。

沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术的

充分应用，不如说是沃尔玛对自身“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面，首先，沃尔玛不在只是传统商业，只充当传递商品的角色，而要参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，新产品研发和质量控制等工作；

其次，是沃尔玛高水准的客户服务，它能做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。

正是由于有了一套先进的供应链管理系统，沃尔玛才能将上游厂商的生产与消费者的反馈更加紧密地结合在一起，不仅仅是充当“厂商和消费者的桥梁”而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

离开了集中、实时的供应链管理系统，沃尔玛对生产的直接控制和高水准的客户服务将无从谈起，这将为国内零售企业带来新的启示。

现在，已经有越来越多的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。

那么我国零售企业如何尽早成为全球供应链体系中的一员。

如何快速构建自己的供应链管理系统呢？

三、我国零售企业加强供应链管理的对策

国内零售企业与国外零售企业在数字与规模上的差距只是问题的表象，问题的实质是管理理念、管理技术上的巨大差异，一场惨烈的肉搏战再所难免。

在资本市场不断扩张的同时，我们不能盲目模仿，而是要因地制宜。

结合我国零售企业的供应链现状，我认为加强供应链管理应从加强企业内部整合和加强外部协调两个方面入手。

（一）加强内部整合

从零售企业的角度来看，其供应链包括两个部分：

企业内部和外部。

前者的管理与运作状况基本上取决于企业自身状况，后者涉及到与其上游企业和下游客户的协调和配合。

两者相互制约，供应链上任何一个环节的断裂都会影响整个供应链的运作。

而企业的管理水平和资源整合能力是整个供应链的基础，因此，零售企业加强供应链管理首先要从企业内部入手。

1.转变观念

加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化；

从单赢变为双赢或多方共赢。

供应链管理不是从链上的每个成员追求自身利益最大化出发去实现渠道资源的最优配置，而是从追求整个供应链管理下的物流总成本必然小于在没有供应链管理时渠道成员各自付出的物流成本之和。

在实行供应链管理中，零售企业需要转变观念的是不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是通过供应链管理来获取利润；

零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。

沃尔玛的一位副总裁曾经有过这样的表述：

零售商和供应商尽一切可能密切合作，设定长期而有计划的合作战略共同满足“老板”——顾客逐渐提升的需求，要尽可能地提高“老板”的生活水准而降低其生活费用，以此避免被“老板”——顾客炒鱿鱼！

要改善供应链绩效，首先需要供应链上的节点企业转变观念，树立合作共赢的观念。

2.改善业务流程

供应链管理的基本目标是提高整个过程的透明度。

对零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货。

而零售企业内部信息的透明性本身是以其业务流程的规范化，从而具有比较高的可预测性为前提的。

2002年凯玛特破产，其中很重要的一个原因就是供应商无法准确地预知自己的产品在凯玛特的销售情况，常常来不及补货，这使得凯玛特无法稳定地提供低于其他连锁超市的价格，进而导致销售额锐减。

而供应链管理水平比较高的零售企业一般对其业务流程进行了精心设计，例如江苏苏果超市有限公司对其从部门和门店每一个岗位的业务流程都进行了科学化设计。

通过挖掘特定顾客的数据可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；

同时，通过向供应商提供相应顾客数据，增加供应商对销售数据分析的深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。

这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。

3.优化企业内部资源

基础设施的建立必须达到开放、实时、快速的要求。

沃尔玛曾经特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。

通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存、上架、以及销售量全部盘点一遍，供应链对信息交换有很高要求，节点企业之间最初是通过EDI技术实现信息交换、投资高昂。

现在互联网几乎无处不在，企业之间进行信息交换已经非常便捷，所需投资也非常少，只要有计算机和电话线就可以实现。

这为我国实力还显得单薄的零售企业提高信息交换水平创造了条件。

[2]

4.培养供应链管理人才

针对我国供应链管理的理论和实践起步晚，发展不完善等特点，零售企业应积极组织并参加供应链管理的研讨会，在更新观念的同时，对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，将供应链应用于实践，再从实践中检验、修正这种方式，并投入一定的资源，加强相关人才的培育，让企业内部更多人员能走出国门，面向世界，学习发达国家的这种先进思想与管理模式，学以致用，逐渐壮大国内供应链管理人才的队伍，从而促进我国零售企业的飞速发展，与世界强手同台竞技。

（二）加强外部协调

未来成功的企业应该主要依靠其外部资源。

从供应链的角度来看，零售商的重要外部资源就是其所在的供应链及其上的节点厂商。

零售企业加强供应链管理可从以下几个方面进行：

1.减少进货的中间环节

一个典型的供应链包括原材料供应商、分销商、经销商、零售商和客户五个环节。

近来供应链发展的一个趋势是扁平化，即减少供应链所包含的节点数。

零售业界的典型是沃尔玛，它绕开分销商，直接从工厂进货，从而大大减少进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。

在国内，南京的苏宁与多家电器生产厂商建立了直接的供需关系；

苏果超市出售的许多商品直接从生产商进货，而对许多下游小型零售企业而言，它又扮演着分销商的角色，降低自己的进货成本，又可获得额外的一点收入，提高了供应链管理的效率，优化了资源配置。

2.实现信息资源共享

大型零售企业与中间商、生产商及为生产提供原材料的供货商实现联网，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。

零售企业在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商那里，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。

只有在这种情况下，零售企业的信息才能真正实现效用最大化。

信息资源共享使生产商在供应链管理中能够实现“即时生产”和“快速反应”，也是

[2]张涛，王亚军《现代供应链管理》、四川大学出版社、2003（10），第299页

居民消费水平不断提高条件下零售企业取得市场主动和竞争优势的条件，我国消费者的观念已经从求廉向求新、求快、求好转变，追求新时尚成为许多消费者的消费习惯，它体现在吃、穿、用等各个方面，零售企业要满足消费者的需要，必须和生产企业密切合作，将消费者的特殊需求信息传递到生产商那里，生产商按照顾客的具体要求进行特制，生产者和消费者在产品定位中实现“双相互动”。

这样，生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。

3.发展第三方物流

电子商务的出现推动了供应链管理，为供应链管理提供了强大的信息支持系统，使产品流转过程中的各个环节在信息管理上有可能实现一体化，在高效的信息流支配下，可以对整个供应链进行重新整合，使效率达到最高境界。

供应链各节点上企业的库存量是衡量供应链管理效率的基本标准。

零售企业在供应链管理中力求使上游企业的库存达到最小合理规模，以此帮助供应商降低成本，并从中分享利益，这是零售企业在供应链管理中获取利益的真正途径。

零售商和生产商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局，同时可以大力发展第三方物流，目的都是降低物流成本，实现供应链上成员的共赢。

4.建立商品信息数据库

在供应链的运作过程中，商品信息数据库对供应链的成员非常重要，生产商利用商品信息数据库可以获得足够的商品市场信息以预测未来市场对商品种类、容量、分销渠道、周期等方面的需求，并由此决定投入产品开发、研制、生产和销售的资金、人力、物力和时间。

零售商可在经营商品之前获取足够的需求信息，以决定购进和销售商品的种类、品牌、时间和数量。

因此，建立商品信息数据库对加强供应链管理具有重大意义。

国内零售企业应配合政府在商品信息标准化的基础上，加快商品信息数据库的建设，为供应链管理的运作提供技术和信息平台。

另外，我国零售企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，零售企业整体信息化程度不高，那么这些企业也很难实现以自身为链主的供应链管理。

一个比较理想的解决办法是采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

这样，企业通过公共的“平台”，能够很方便地将自己的供应商纳入到供应链管理的范围，同时又无须为培训和技术支持操心，为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

结论

从现在零售企业的发展来看，竞争焦点将从比规模转向比供应链管理效率方面，谁的供应链反应快、效率高、成本低，谁将在竞争中取胜。

今后零售企业的竞争不单纯是企业和企业之间的竞争，而且是供应链和供应链之间的竞争。

一个再好的零售企业，如果不能和供应链上的成员有效合作，形成高效的供应链管理，这个企业就不是真正高效率的，就会被其他零售企业挤垮。

总之，只有我们结合国内零售企业的现状，认真分析市场环境，抓住机遇，用新的思想，实施新的战略，全面构建国内零售企业的供应链管理系统，才会有更多的国内零售企业走出国门，向世界500强之列驶进。

参考文献

[1]张涛，王亚军.《现代供应链管理》.四川大学出版社，2003（10）：

第299页、第300页、第329页

[2]李骏阳.《零售企业的供应链管理》.商业经济与管理.2001（5），第05期：

第11页、第12页

[3]曹雪莲.《论我国零售业供应链管理》.百家论坛.2004（5），第66页

[4]张立，胡向.《供应链管理及其在零售企业中的应用》.山西焦煤科技.2003（11），第11期：

第64页

[5]钱东人，周美娜.《实施供应链管理提高企业核心竞争力》.哈尔滨商业大学学报.2005

（1）,第80期：

致谢

在毕业论文即将完成之际，我首先要感谢的是我尊敬的导师由莉颖副教授，正是她宽严适度、鞭策有方的教导，使我在刻苦学习专业知识的同时，明确了自己的研究课题，并准确地把握了研究的关键点。

在写作中，导师给了我许多鼓励、点拨与帮助，尤其是在选题、构思、布局谋篇、论文修改等重要环节，更是倾注了老师无数的辛劳和汗水，使我获益匪浅，受用终身，我要予以特别的感谢。

同学、朋友对此次论文的编排也提出了许多宝贵的意见，真挚的友谊与帮助我将永远铭记。

老师与同学的支持永远是我继续从事科学研究工作的动力。

学无止境，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，由这一论题引发的探讨才刚刚开始，我所面临的将是更多有待研究的问题。

我会利用今天的所得去充实自己，完善自己，在学术研究与人生事业的道路上勇往直前。