温州如何运用QC手法提升品质文档格式.docx
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1．品质是竞争的致胜基础
2．品质并非到客户手中才区分出好坏，品质是管理出来的
3．客户满意和不满意的传播效果
第二篇做好品质的十大工程
一、最高主管的决心与承诺
概念：
1、要做好品质需要付出代价，不做好品质代价更高
许多企业的最高主管（往往也是经营者）总是认为要做好品质，就要付出较大代价；
相反，如果不追求高品质，可以更省钱。
提倡“一次就把事情做好”是最经济的。
2、企业追求大不如追求竞争优势
讲究“薄利多销”，并非表示用劣质产品去占领市场。
企业要长期发展，追求品质是成功的要件。
3、戴明博士说品质是由董事会决定出来的
最高主管对品质的重视与决心是做好品质最重要的关键。
二、调整品管组织的功能
1．建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容
进料检验IQC
品质检验制程检验PQC
最终检验FQC
品管主管出货检验OQC
品质工程QE
品质管理
品质保证QA
（品质稽核）
·
检验：
发现问题，消除不良流动
管理：
预防问题，解决问题
2、推行TQM（TotalQualityManagement）
传统品管：
靠检验员把不良品挑出来
也就是不让不良品向后工程流动
现代品管：
靠企业成员的合作不让不良品产生
也就是预防不良来自每个部门的合作
3、做好品质可以降低成本
时下许多企业浪费与损失相当庞大，此种损失成本未予重视
做法：
增加有限的预防成本减少庞大的损失成本
三、品质需要全员参与，团队合作
1、改变工作习惯：
做好了才叫做了
品质管理的理念历经“品质是检验出来的”、“品质是制造出来的”、“品质是设计出来的”到“品质是管理出来的”的过程，只有认识到全员重视品质的重要性，才会有“品质”到“品牌”乃至“品格”的发展。
2、下道工序就是顾客
开展制程自互检工作，强调“三不”原则：
不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品。
3、在企业内部形成支援系统
一旦发现问题或出现困难，团队内应通力合作尽快寻找解决和弥补的对策，而不是一味地互相指责，推卸责任。
4、推行全员参与管理活动
如5S活动、QCC活动、提案改善活动、TPM活动
结论：
品质不仅是品管部门及中阶干部的职责，而是从设计、生产计划、物料、生产、销售等所有部门中上至最高主管下至每一个基层员工所努力的成果（TQM）。
品质的基础来自于每一位组织成员的心态及做事情的讲究。
四、要有满意的员工
1、控制品质变异要素（4M1E）的核心“人”
人是问题产生的根源，人也是问题解决的关键。
2、重视员工——以人为本
3、建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理（HRM）
合理的组织架构、明确的工作职掌、详细的岗位说明、合理的人力编制为前提。
人事管理制度、薪资管理制度、晋升考核制度、内部沟通制度等为基础。
恰当的沟通激励，合理的工作压力为动力。
4、劳资之间培养“感恩的心”
您是来解决问题的，还是您就是问题的一部分。
顾客好、企业好、员工好的共好策略。
不要让企业成为旅馆，不要让员工成为过客。
有满意的员工，才能提供顾客满意的产品与服务。
五、重视教育训练
●概念：
1、企业的成长速度与学习的量成正比；
2、管理的真谛在于对“人”的增值；
3、企业资源的价值随“人”的价值增减而增减。
●结论：
人的工作态度及方法是决定提供优质产品与服务的主要因素，这个优质的工作态度与方法，不是与生俱来，而是来自于不断的训练。
六、管理及工作方法制度化、标准化
1．管理方法标准化——指管理制度化（对象：
人）
●一个好的管理方法比一部好的机器更有价值。
2．工作方法标准化——指技术标准（对象：
事）
●把好的工作方法储存下来，就不用处处依靠老师傅了。
例：
作业流程图（FollowChart）
作业标准书（SOP）
检验规范（SIP）
3、产品、材料标准化——指产品、材料简化（对象：
物）
●管理能力可视为化繁为简的能力
●过程愈简单，品质愈容易控制
●应用IE工作简化法将产品、材料简化
消除不稳定的变异因素，建立标准化，制度化，不仅可控制变异，更是把企业成员的智慧转化为企业资产的重要做法。
七、要有好的环境品质
1、推行“5S活动”，脏乱的环境不可能生产出好产品
2、从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌
3、做事讲究，提升“人的品质”
4、企业文化的形成
八、要有品质好的供应厂商
●做法：
1、建立供应商的甄选程序及做法
2、与供应商发展共存共荣的关系
●控制方法：
1、定期建立来往资讯反馈（采购）
2、图表控制（采购、品管）
3、定期与供应商交流（甄选小组）
4、供应商再造（甄选小组）
九、要争取成功的顾客，并建立密切关系
概念：
1、想成功的企业要与已成功的企业拉近关系
2、顾客的要求是促进优质的动力
3、成功的顾客给的不光是“钱”，更重要的是“前途”
与顾客关系之建立：
1、消极性：
建立抱怨投诉反馈系统
意义：
a、做为发现问题的来源之一，加以改进，提高品质
b、尊重客户，加强双方关系
2、积极性：
建立市场顾客满意度的做法
意义：
a、对产品及服务的问题主动发掘
b、提高顾客满意度
结论：
发展与成功的顾客之关系，本身就是一个成功的过程，藉助成功企业的要求，更是一个最成功的品质策略。
十、品质要持续不断的改善
1、PDCA管理循环（改善循环）的运用
品质管理的裘兰三部曲
品质规划
品质控制
品质改善
2、解决问题的技巧与步骤
3、SQC统计技术（QC手法）的活用
品管七大手法
IE手法
其它统计品质手法
新品质七大手法
4、通过全员参与来推动
品管圈（QCC）
同一个工作场所的工作人员（6~10人）自动自发地组成一个小组，以工作改善为主题，脑力激荡分工合作，寻求改善对策并付诸行动，对结果进行评价予以制度化、标准化
提案改善
充分调动员工提案积极性，是提升品质的绝佳途径
企业全员的参与，并运用PDCA改善循环再加上科学的改善工具是推行TQM的核心。
第三篇品管七大手法
一、数据与图表
1．何谓数据
所谓数据就是根据测量所得到的数值和资料等事实。
解决问题的第一步，就是依据事实判断之后再采取行动
1.1为了掌握事实，从看开始
①到现场看（重视现地、现物、现实）
②在看的方法上下功夫
动的东西静止着看
小的东西放大看
大的东西缩小着看
比较着看
1.2正确表现看到的结果（事实）
①用照片、录影带表现
②用语言表现
1.3无法了解事实的事物，利用数据资料诉说事实
1.4确实掌握资料所传递的事实
①活用手法
②以没有任何主观成见的态度，倾听结果
2．运用数据应注意的重点
●收集正确的数据
收集错误的数据或使用不正确的数据，将导致无法显现真正的问题
●避免主观的判断
避免没有事实为依据，仅以自己的意识作判断，往往是主观性的结论，也无法解决问题
●要把握事实真相
为了防止错误的判断，首先应该把握数据，也就是把握事实的真相，拟定正确的对策，行动才能中肯而达到预期效果。
3．数据的种类
●定量数据（计量值、计数值）
长度、时间、重量等测量所得的数据称为计量值；
不能直接测量而得的数据如缺点数、不良率等称为计数值
●定性数据
以人的感官判断出来的数据，如水果的甜度或衣服的美感。
4．数据的收集方法
4.1确定使用数据的目的
4.2依数据资料的数据方法分类
①以前的数据资料
②在日常业务中，为订定新计划而搜集得来的数据资料
③实验所得的数据资料
4.3抽样
为使搜集的数据资料正确，不但抽样必须正确，更要取得适当的样本才行。
①母集团和样本
②抽样的方法
随机抽样：
构成母集团的基本单位体、单位体等，皆在相同的机率下成为样本，所进行的抽样。
立意抽样：
不考虑机率而指定样本的抽样方式
4.4数据资料的整理方法
应用QC手法必须注意的要点：
着眼于每个数据的误差、时间性倾向
数据层别比较
灵活运用简易的手法
5．何谓图表
图表是指，将数据资料以图形表示之，用以比较数据的大小，或者更容易理解数据资料随时间的变化状态。
5.1图表的优点
①一看即可理解，引起兴趣
②理解迅速，可节省时间
③容易制作
5.2图表的制作步骤
步骤1：
确立目的
步骤2：
搜集整理数据资料
步骤4：
标题的决定
步骤5：
数据资料的加工
步骤6：
构图和颜色的决定
步骤7：
制作图表
步骤8：
填写必要事项
步骤3：
图表的选定
步骤9：
确认完成图
步骤10：
研判
5.3图表的种类和选择方法
目的
主要使用图表
图表说明
特征
图例
ABCD
比较数据资料大小时使用
柱状图
依柱形长度，比较数据的差数、倍率等
作图简单，能正确表示出来
实物绘图
依用可以联想实物的绘图，利用图形的大小、长度、面积等表示数据资料的大小
可以引起视觉的趣味性
地图图表
数据标示在地图上，标示某数据的资料分布状态
可以明确表示出数据资料与地域的关系
显示随时间变化使用
推移图
在横轴上取时间值、在纵轴上取数据的大小值，在交集处画点，再将点连成线
最适合用来表示因时间的变化，所出现的连续性变化和倾向
A
B
C
D
E
F
G
表示内容时使用
圆形图
按各项目的结构比例，将图形适当分割所形成的图
表示内容的比例时使用
带状图
配合各项目的结构比率，将带的面积按比例分割
容易比较各项目的数字
观察项目间平衡用
雷达图
从中心点开始，利用各项目的数字，在线上划出各项目之数据的位点，依序连结该点
最适合用以观察项目间的平衡
项目4567
A
B
C
D
管理日程时用
甘特图
针对应实施的项目，用横线的长度表示项目从着手到完成的计划期
适用于日程管理及进度管理
练习题
一、事实管理
下面的文句，正确的请打“○”，错误的请打“×
”。
（1）所谓事实者，是指现在或过去存在的事物（）
（2）事实是指意见（）
（3）说话无法相信，但数据可以100%相信（）
（4）数据资料可以透过手法的活用，掌握更多的事实（）
二、图表
某工厂中，使用A型、B型、C型的压延机生产汽车钢板，表1中以作业改善前为100%，所得的改善后的作业时间资料。
请利用这些数据资料，制作柱状图。
表1钢板挠弧作业时间的改善数据
型式
改善前（%）
改善后2个月（%）
改善后4个月（%）
A型
100
80
10
B型
70
30
C型
20
二、查检表（CheckList）
1．何谓查检表
●查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用
2．查检表的种类
●记录用查检表
记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表
●点检用查检表
点检用查检表的主要功能是确认作业实施和机械整备等的情形，以避免遗漏
3．查检表的制作方法
●决定所要收集的数据及希望把握的项目
应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目
●决定查检表的格式
查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式
●决定记录形式
可用“”或“正”，以及“○、×
、△、√”等
●决定收集数据的方法
决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检查方法也应事先确定
汽车完成线的确认点验用查核表
良好…√不良…×
期间6月1日～检查人：
大川
检查内容
6/1
6/2
6/3
6/4
/
第一部份的点检
冷却水的量和漏水
√
风扇皮带的损伤和松驰
引擎油的量和脏污
二次电线的连接
煞车油、离合器油的量
电瓶液量和接头引线的连接
第二部份
轮胎的气压和损伤、磨损
减震器的损伤
下部的水和漏油
第三部份
是否备有千斤顶、工具等
备胎的气压
第四部份
引擎的启动情况
各种仪表的作用情形
方向机的转动游隙、灵活度
4．查检表的使用
●有效解决问题
●避免“观察”与“分析”同时进行
●以“记录”代替“记忆”
●避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素
5．更巧妙的使用方法
一、查核表
问题1
在下列文句中的（）内，各有两个名词，请选择正确的打“√”
（1）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、概算地）看出结果，所作的表和图。
（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。
（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。
另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，○、×
、△、□等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。
问题2
进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。
（1）制作适当的查核表，并填入数据资料。
（2）请察考一下，由这份查核表发现什么？
表A甲产品包装箱外观检查记录
月/日
星期
不良项目和不良品数
7/1
2
3
4
5
6
一
二
三
四
五
六
皱5破4角断2带松1
皱4破3角断1
破3皱3
皱2破1
皱1破1
皱5破4角断2带松2
8
9
11
12
13
皱4破4角断1带松1
破3皱2角断1
破2皱1
皱7破5角断1带松2
皱3破3角断2带松1
三、层别法（Stratification）
1．何谓层别法
●针对调查对象所收集到数据，按照它们共同的特征加以分类、统计，以为相互比较的一种分析方法
2．层别的对象和项目
●有关人的层别
可分为：
部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练……
●机械设备的层别
机号、型式、速度、位置、新旧、冶具……
●原材料的层别
批别、厂商、产地、成分、等级、零件……
●作业方法、条件的层别
压力、温度、湿度、顺序、方法……
●时间的层别
小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班、
前后……
●产品的层别
批别、品种、新旧……
●不良与错误状况的层别
项目、位置、地点、工序……
●测量检查的层别
仪器、人员、方法、场所……
3．层别法的使用
●发现问题——问题显在
通过比较确定问题发生的情形
●明确问题——缩小范围
通过比较明确问题存在的地方
●原因分析——掌握要因
通过比较确定问题发生的主要原因
●提出对策——对策评价
通过比较预期对策前后的效果对比
●效果确认——前后比较
通过比较确认实际实施对策的效果
●检讨、标准化——追踪效果
通过比较改进本期缺点与订定未来方向，或将成果予以标准化
4．注意事项
●层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑
●收集数据之前就应使用明确层别角度
●层别时勿将两个以上角度混杂分类
●层别法需配合其它QC手法来运用
5．改变层别方法，发现层与层之间的不同
汽车电气装配零件的不良品数表
机器
作业员
7/2
7/3
7/4
7/5
计
周一
周二
周三
周四
周五
A型机
阿郎
32
文山
33
B型机
志宏
31
立本
1
40
16
15
25
126
四、柏拉图（Pareto）
1．何谓柏拉图
●将所收集的数据，按某一角度作适当分类，并依各类出现的大小顺序排列，再加上累积值的图形。
●意大利经济学家V.Pareto于1897年在研究国民所得时发现大部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。
2．柏拉图的制作方法
●决定分类的角度（项目）
分类项目必须合乎问题的目的，一般的分类方法可先从结果分类着手，以便找出问题所在，然后才进行原因别分类，这样将会有较佳的效果。
分类项目最好不要超过6项，分类项目过多将不容易掌握重点
●决定数据收集期间，并且按照分类项目收集、整理数据
可以一小时、一天、一周、一个月、一季度或一年的期间
●于图表用纸上画左纵轴与横轴，左纵轴表示数据
●由合计栏数据最多者开始排列，但其他项必在最末
●将数据画成并列柱状形，并于横轴上记下项目名称
●数据的累积数打点，并画上折线
●画上表示百分比的右纵轴
●记上柏拉图名称及相关资料（期间、目的、记录者）
（个）
缺
点
数
合计：
185个
日期：
6月8日
制作：
大名
（100%）
60
灰尘碰伤流漆斑点其他
车辆涂装缺点柏拉图
3．柏拉图的使用
●掌握问题点
利用ABC重点管理法，占0~80%的为A类问题，80~90%为B类问题，其余为C类问题
●发现原因
针对A类问题，进一步分析其原因，可利用特性要因图加以分析
●效果确认
找到原因并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果
●收集数据的期间和对象必须一样
●勿将两个以上角度混杂一起分类
●横轴依大小顺序排列，其它项最末位
●横轴各柱形距离要相同
●活用双向柏拉图
双向柏拉图可用于几条生产线或设备制造同品种产品时，想从生产线与不良现象（不良原因）的组合，以及设备与不良现象（不良原因）的组合中，找出为了降低不良的重点项目等的状况。
●ABC分析
库存管理手法中，利用库存品各品目的库存金额和点数等数量，依重要度分成A、B、C三组的方法
这种ABC分析，活用了柏拉图重点指向的观念。
一、柏拉图
某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。
品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：
划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。
假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？
五、特性要因图（CauseAndEffectDiagram）
1．何谓特性要因图
●一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图
●因状似鱼骨，又称为鱼骨图
●1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。
2．特性要因图的制作方法
●决定问题或品质的特性
特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、生产效果等与品质、效率、成本相关的项目，应特别注意的是特性的选
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