丰田绩效考核Word文件下载.docx

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考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。

员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。

认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。

用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。

首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。

应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。

具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。

其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。

整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPi指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。

1.3目标管理导向下绩效考核的意义

为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。

倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。

工作过程中每个人都知道目标和Pdca很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。

因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。

促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。

2目标管理与绩效考核的实践研究

2.1人事劳务管理的基本理念

“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。

常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。

日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。

而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。

2.2目标管理和业绩考核的特点及主要方法

在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。

明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。

所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。

“知”主要指人的道德意识和思想意念。

“行”主要指人的道德践履和实际行动。

因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。

“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。

第一，立志、勤学、改过、责善。

“志不立，天下无可成之事。

志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底

乎？

”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。

”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。

第二，独立的治学精神和能力。

第三，循序渐进与因材施教。

第四，强调身体力行。

这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。

中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。

研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。

伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。

主要方法有以下几点。

2.2.1绩效考核融入到方针管理中

在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。

其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。

最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。

从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。

这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。

2.2.2业绩考评体系

谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。

通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；

通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；

通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。

2.2.3把握目标

丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。

没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。

业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将

员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。

如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。

2.3实施过程关键点的把握

2.3.1把握目的

丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。

必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。

2.3.2识别阻碍因素

目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。

公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。

引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。

2.3.3业绩考核与其他人事管理制度互相支撑

勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。

如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。

有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。

2.3.4过程确认和结果评估要追求“公平性”

绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。

对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。

2.4丰田汽车取得的成效

丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。

第一，业绩考核理念和流程简单实用。

使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。

这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。

第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。

方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。

特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同

时，不断提升个人能力和团队能力。

第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。

丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。

3来自丰田汽车的启示

当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。

要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。

做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。

3.1关注客观性与公平性

绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。

不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。

3.2从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程

目标必须根据形势的变化及时调整。

市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。

企业重点是什么，就考核什么；

企业关注什么，就考核什么。

但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。

如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；

如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；

如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3绩效考核需要更多的管理系统支持

在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。

之后，运用“oJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。

围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。

基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。

然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。

主要参考文献

[1][日]门田安弘.新丰田生产方式[m].王瑞珠，译.保定：

河北大学出版社，20XX.

篇二：

丰田中学绩效工资考核实施方案

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻党的“十七大”精神，深入贯彻落实科学发展观，充分调动广大教职工教书育人的积极性、主动性和创造性，将我校岗位管理工作与绩效考核工作结合起来，与健全学校内部考核结合起来，使绩效考核结果与分配激励机制紧密联系，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成学校工作任务目标，建立充满生机与活力的用人制度。

进一步促进我校管理科学化、队伍建设制度化、教育教学手段现代化，更好地集中广大教职工的智慧，努力办好人民满意的教育。

二、基本原则

1、坚持绩效工资管理及分配公开、公平、公正原则。

2、坚持不平均发放原则。

坚持多劳多得、优绩优酬，向学校中层干部、教研组长、各室管理员、班主任、骨干教师及在一线作出突出成绩的其他教育教学人员倾斜，与岗位、任务、业绩、责任紧密结合，主要考核德能勤绩廉，重点考核工作业绩。

3、按内蒙古文件规定：

占绩效工资总量70%的基础性绩效工资按月发放，按相关规定按时完成或超额完成工作量的直接划入个人工资银行账户。

占绩效工资总量30%的奖励性绩效工资按学校所列项目的比例经考核后，直接划入个人工资银行账户。

4、实行动态管理原则。

绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据，实行动态管理。

原则上以学期为单位进行考核（1—6月考核一次，7—12月考核一次），兑现奖励性绩效工资。

岗位工作量等有变动时，应按教职工代表大会通过的方案程序给予调整。

三、实施对象

本校全体在编在岗已聘的正式教职工。

四、具体考核实施方案

1、出勤考核

1）事假一天扣6分，病假一天扣3分。

事假自行兑好课安排好工作的，减半扣。

没有按学校规定履行请假手续视为旷工，旷工半天扣10分。

2）教师享受每月半天亲情假（52岁以上教师每月享受一天亲情假），但要安排好自己的工作，履行请假手续。

没有安排好工作的，每节课扣2分。

3）其它情况，按上级有关文件规定执行。

2、工作量考核（70分）

1）满工作量认定。

a、教师周课时量班主任兼语文教师除完成本班语文学科教学任务外兼课3至4节（以学校根据年级特点安排的课时为准）；

数学教师12节（根据学校实际情况，任教高年级数学且年龄在52岁以上的数学教师课时减1至2节）；

英语教师15节、科学教师15节、其他科教师16节（英语、科学、音乐、体育、美术等学科教师要按上级要求在学校开展学科活动，音体美学科教师要带队开展经常性训练并组队参加教育行政部门组织的学科竞赛活动）。

B、不满工作量者，个人提出申请或兼职或开发校本课程以达到满工作量。

c、其它特殊情况，按上级文件精神及学校制度经校务会、职代会讨论通过执行。

2）满工作量为70分，少1节扣2分。

3、常规工作考核（22分）

备课、作业批改、教研活动、参加会议、学习培训、上交资料等常规工作，少1次扣2分，不符合要求1次扣1分。

4、常规工作业绩（8分）

常规工作业绩考核以学校各部门每月常规检查评比结果为依据，分为四等：

优秀8分，良好7分，合格6分，不合格4分。

5、绩效奖励

科研、教研课、公开课、教学竞赛、论文专著、评优评先、承担额外工作（如老教师带徒弟等）、教学质量优秀、超人头补助、特别贡献等绩效奖励，按学校教学科研奖励制度和学校有关加班、值班、公务代课、岗位补贴等制度执行。

绩效奖励发放资金总额等于每期提取的绩效奖励资金与每期岗位工资考核扣出资金之和。

6．教师职业道德考核。

1）爱岗敬业，为人师表，遵守学校各项规章制度。

如因师德有问题导致学生

家长到学校或到上级有关部门投诉，经调查核实根据造成的影响及后果扣5至100分（或本月岗位工资补贴全扣）。

2）遵章守纪，面向全体学生，关爱特困生，不体罚或变相体罚学生。

如发现体罚或变相体罚学生的一经查实一次扣5分。

造成不良后果的依情况扣5至100分（或本月岗位工资补贴全扣）。

3）顾全大局、服从分配、关心集体、热爱学生、积极参加学校的各项活动，并努力完成本职工作，积极完成学校交给的临时任务。

如无正常理由不服从分配的或不接受学校安排工作、责任心不强，一次扣2分，造成不良后果的一次10分。

4）教师必须认真参加各种学习、会议、活动，不迟到早退，有事办好请假手续，认真做好学习笔记。

如违反一次扣2分。

5）教师要严格遵守课堂教学常规，上课不准抽烟、打手机，上课不准迟到、不得中途或提前离堂（包括眼保健操时间）发现一次扣4分。

闲课时，上网游戏或看一些与教育教学无关内容。

一经发现一次扣2分。

6）不得以任何理由向学生家长收受贿赂，不得向学生推销各种物品，私自违规向学生收取费用等。

一经发现一次扣10分，情节严重的学校根据调查情况，对其进行待聘、转岗、解聘或交教育局处理。

7、安全工作考核

1）发生事故第一时间上报学校主要领导及时妥善处理相关事故。

遇到安全事故教师不及时采取措施，放任事故发生，一次扣10分。

2）因教师自己疏忽大意而导致的学生的安全事故，安全考核分扣5分。

3）故意导致安全事故的发生，除了扣安全考核分外，按国务院校园伤害事故的处理办法，追究教师的经济责任，情况严重的，交有关部门追究法律责任。

五、受行政刑事处分人员的待遇问题

受劳动教养、强制收容教育、强制戒毒、治安拘留及刑事处罚的，处罚期间在职人员停发绩效工资、离退休人员停发离退休生活补贴。

正在接受立案或停职审查的人员，停发奖励性绩效工资，基础性绩效工资按原享受标准继续发放，待审查结束作出结论后，再按有关规定办理。

六、组织领导与监督

1、成立绩效工资考核领导小组。

组长：

王维明

副组长：

张永才王文举

成员：

高全胜王家宝史占文郭俊启马成龙王贵臣

2、教代会监督绩效工资公开、公平、公正地实施，真正让绩效工资发挥其应有的作用。

篇三：

丰田如何设计薪酬福利制度

丰田公司员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。

所以，丰田公司一直保持这种薪酬福利制度。

1、员工的

个部分。

基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

系在一起的额外收入。

比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPi指标，员工就能够获得资金。

绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。

业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。

管理人员红包：

管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。

2、丰田的薪酬与福利目标：

简单透明

丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。

丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主，而不是最高工资雇主。

丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。

丰田的的基本工资中，工龄工资是重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其它公司。

在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。

式，可以进一步丰田员工的生活，提高公司形象。

以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：

休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。

最后，丰田还有一次特殊的福利，比如完美出勤仪式，奖励那些出勤率百分百的员工，一站式的儿童保育及健身中心。

每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工，邀请他们到当地体育馆或剧院，为他们举办大型晚会，公司往往会邀请一些名星，在晚会上，包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐，并且有随时的抽奖，奖品是12辆车。

3

家族企业成长发展过程中，在市场上表现非常灵活，客观上适应了市场的需要，企业自身也能迅速发展起来。

在这种快速发展过程中，规范化的管理与制度的建设就相对落后，对于薪酬管理的随意性也比较突出。

老板一手创建了企业，对于早期企业内员工与各个岗位比较熟悉，因此他们凭借自己的行政权威和管理经验，以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。

但是，随着企业的发展壮大，这种由老板一人拍板确定的薪酬制度的弊端就会逐渐暴露出来。

因为这种薪酬制度的确立本身透明度较差，员工不清楚自己薪酬水平的确立标准，并且老板对于薪酬确定的随意性较大，员工之间薪酬公平性得不到充分保障，最终会加剧老板与员工之间的矛盾，限制企业的发展。

4、没有一套合理的薪酬体系

很多家族企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。

第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。

第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小家族企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。

没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。

更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

5、薪酬结构失衡

薪酬结构失衡主要有两种体现：

第一种是薪酬结构的失衡。

比如在很多中小家族企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。

薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

很多中小家族企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。

第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

6、薪酬调整依据缺乏，由老板“拍脑袋”决定

家族企业的成功在于企业家的创业精神和对机会的把握。

由于家族企业创始人在企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。

企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。

因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。

员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。

7、薪酬和绩效表现缺乏关联性

在大多数家族企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。

员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。

在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。

在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。

造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。

动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。

8、忽视薪酬体系中的“精神价值”

一些家族企业的老板认为薪酬就是钱，这是一种极其错误的想法。

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。

外在薪酬是指企业支付给员工的工资、

奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。

内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。

正是家族企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。

这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。

在家族企业中，很多高管和创业伙伴的离开，