安一 05年创新工作总结Word文件下载.docx

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在车间的关怀之下，外出调试人员的工作积极性得到了提高。

王永波是车间里的一名外出调试人员，一年的时间里300多天是在外面为用户调试设备，对于自己长期在外工作不能照顾到家里，他感到非常内疚，有一次他打电话给家里人，想向公司提申请回去，但他对象却在电话里说：

“你在外面只管好好工作，不要出差错，家里一切有我，你们公司里的领导同事也经常打电话询问有没有困难，有时候还来家里看看能帮咱做什么，有他们在，你就放心吧”，有了家里人的鼓励，王永波的工作积极性更加高涨了，他在负责指导安装莱芜一客户的Q6925清理机过程中，几乎每天晚上都加班到晚上十一、二点，对于在指导安装过程中出现的难点，王永波不等用户方先提出，就主动与队员们找到用户方人员交流协商，力争用最短的时间为用户解决问题，真正地把对方的事情当作自己的事情去做，他的这种200%服务拼搏的精神深深地感动了用户，用户方经理给予他们极高的评价，设备顺利通过了用户验收，并带回调试尾款35500元。

三、现场小会“挤”入管理快车道

内部市场化运作后，给机械总公司带来了生产上的大飞跃，也促使安装平台一车间管理工作步入了快车道，为使员工及时跟上公司的管理步伐，及时了解、学习集团、总公司的各项指示精神，并达到节约生产时间的目的，安装平台一车间对例会等各种会议进行了调整创新，去除部分例会制度，实行现场小会制。

这种小会的时间、地点、内容具有很大的灵活性，各作业队长可根据生产情况自己决定如何开，怎么开。

可以对工作进行总结、安排，也可以对集团、公司的各类文件、决定，车间的各项管理决定进行学习贯彻落实，特别是对各作业队在实际工作中发现的问题，要迅速组织作业队员现场学习，对问题进行分析、解决，避免在以后的工作中类似问题的再次发生。

车间还为每位作业队长配发学习笔记本，对会议内容、问题解决方案、成员学习情况进行记录，掌握队员的综合素质状况。

通过这种小巧的会议方式，不但能节约大量的生产时间，员工也能及时的跟上公司的管理步伐，从思想上约束自己，提高工作积极性。

管理创新方面

总裁指出“管理的创新是机制和体制的创新，机制和体制要不断创新、不断发展，才能适应市场的竞争”，安装平台一车间积极落实总裁要求，打破传统，改革旧制，创新了一系列管理工作方法。

一、竞标制度的“升级”

随着市场化进程的不断深化，为促进竞标的规范性和实施的可操作性，真正使竞标这一制度发挥有效的作用，安装平台一车间完善制定了“竞标及考核制度”，即在原先工时、工费竞标的基础上，为避免恶性竞标，设立标底，以总工费*85%为工费竞标最低限度，再加上各生产作业队在竞标时的质量诚信承诺，最后，综合工费最低、工期最短、质量诚信承诺金最高者中标，并规定了“产品竞标方案”等一系列竞标考核制度来约束竞标时发生的各种不良现象。

竞标制度的“升级”极大鼓舞了车间职工的工作积极性，通过竞标，1—11月份共优化工时40489时，共完成产值13926.34万元，比去年同期增长了6.3%。

为了提高各作业队通过竞标降低成本、提高质量的积极性，车间从10月份开展了“包工作业队竞标考核”竞赛、“竞标收入竞赛”、“竞标诚信竞赛”，在竞赛中竞标的成效迅速显现了出来，如在“包工作业队竞标收入竞赛”中，为了提高自己的收入，车间里的九个作业队积极进行竞标，工作中更是出现了你争我赶，你拼我搏完生产的热烈场面，掀起了入冬后的再一次大干时节，在10月份的竞赛中，董建国队以竞标收入12767.29元，人均收入1276.73元的高收入获得了竞赛的第一名。

在“包工作业队竞标诚信竞赛”中，车间结合总公司开展的质量诚信管理活动，比谁的产品质量高，比谁在工作中讲诚信，涌现出了大批的讲诚信个人和作业队，其中最为突出的是王亮山队，他们在装配天瑞“V”法线过程中，为自己制定了“不让设备带一点质量隐患出厂”的高标准。

有一个队员在装配完“V”法线上一个割套的零部件后，出现了明显的敲砸痕迹，如果进行整修就得占用不少宝贵的生产时间，但如果就这样放了过去，既影响了产品的外观质量，也违反了他们制定的“不带质量隐患出厂”的标准，这位队员不知改怎么办，于是找到了队长王亮山，他听后，就悉心的用公司里正在开展的诚信管理特别是质量诚信教育他，跟他说明白质量对于企业、对于自己的重要性，并跟他一起拿出修整方案重新修整，直到符合要求为止。

虽然用了不少时间，但王亮山非常欣慰，没有因为眼前的利益违反在接到“V”法线任务时制定的标准，及长久的对名牌双星所造成的影响。

二、“安装—发货—调试”服务一条龙

公司将安装、发货、调试归属安装平台自主管理，实现了“安装—发货—调试”服务一条龙，在此基础上，车间根据汪总裁提出的“创造自己特色”的创新理论，进行了大范围创新。

首先出台了“外出调试竞标制度”，由作业队把设备的厂内安装费、辅材包干费及外出安装调试费用（含工资）一次性竞标承包，设备安装完毕后，外出安装调试部分由买断人组织作业队内外技师竞标，由外出调试费用最低者承包，本作业队人员必须派人参加。

此外，经营权卖断后，为了进一步降低成本，车间针对每台设备在安装调试结束后都有不等量剩余物资的情况，为了防止物资流失给企业带来的损失，制定了《外出安装调试剩余物资管理规定》、《外出安装调试用工具考核制度》；

本着公开、公正、透明的原则，对安装调试费用制定了《外出安装调试费用兑付规定》、《外出安装调试兑付款补充规定》、《外出安装调试款补充规定》；

在外出调试竞标方面，制定了《外出安装调试竞标制》；

在人员管理方面制定了《外出服务人员劳动纪律补充规定》，这一系列的措施，将各个环节中存在的弱点都作出了相应的规定，从而使职工能有章可寻，有法可依。

由于让熟悉该产品的作业队员发货、调试，不论是质量还是效率都得到了很大提高，职工降成本的积极性也被极大激发了起来，像侯方文在调试扬州大洋造船厂QXY3000时，为了降低外出调试费用，他们主动与车间领导协商，将以前需派8人左右的调试队伍减少到现在的4人，调试费也由之前的42000元通过竞标降低到35000元。

在调试过程中，他们加班加点缩短工期，积极进行创新、修旧利废，调试完毕后，节约资金12000元，而且还带回了验收报告及全部尾款30万元。

通过外出安装调试服务一条龙，与去年相比，车间外出调试费用共节约36万元左右。

三、二三线人员一线管理法

为使诚信管理工作走向理性发展的道路，更好的实现“人人诚信自律，人人都是管理者，人人都是被管理者”的工作目标，

车间对二三线人员实行一线管理法，即把铲车工、行车工等二三线人员组合到作业队进行管理，并制定了“行车工进作业队及考核”、“铲车工进作业队及考核”，在提高工作效率的同时，把他们工作外的剩余时间转移到一线，实行“兼职”工作。

工作中，这些二三线人员打破以前的吃车间平均工资的旧制，实行工时制，车间专门制定了行车工、铲车工用工工时单，一次工作了多长时间记录在工时单上，到月末时再把每个人的工时统计出来，量化为工资。

这种管理方式把二三线人员的工作积极性调动了起来，10、11月份服务明星个人程先群深有体会，在以前，她干完了行车上的工作，就呆在行车上或跟其他人聊天，工作积极性不高而且其他人很有意见，实行一线管理后，为了提高自己的利润，她干完了行车上的工作后，马上就会下来到作业队要活干，而且总是抢着干，真正的由以前的“让我干”转变到现在的“我要干”，每个月她的工时总是名列榜首，服务态度更是得到了大家的称赞。

她说：

“有了兼职，压力大了，自己也得到锻炼，以后要用更大的拼劲去工作，做好一线服务生。

”

四、制定辅助材料、低值易耗考核标准，使“种种产品有考核，种种消耗有指标”

总裁提出：

“要随着管理的细分细化将消耗降到最低”。

安装平台一车间积极贯彻落实，建立健全了产品的各种辅助材料、低值易耗考核标准，纳入到作业队进行考核。

例如氧气、乙炔根据产品工时*0.08512的考核标准，其他低值易耗根据产品*0.12的考核标准，先计算出产品应耗，再根据实际生产计算出实耗，对生产作业队进行考核。

如果实际消耗额超出考核标准，那么超出的部分作业队要按50%买单，相反则按比例进行奖励。

这一制度的实施有效调动了大家自主节约降耗积极性，人人变成了老抠，陈勇作业队以前是车间里出了名的浪费反面典型，几乎每个月的辅助材料考核中都排在后几名。

针对实际情况，领导一次次找他们谈心，教育他们只有成本降低了，产品才有利润，收入才会增加，家庭才会更幸福。

通过教育，他们认识到了自己的不足并加以改正。

以前氧气乙炔用完也不及时关阀，导致漏气浪费，现在车间对氧气乙炔专门上了工装，随用随关。

他们还认识到提高产品质量也是降成本的一个重要方面，比如说焊接好了，气割直了，用腻子补、用焊条补的情况就少，这样成本自然就降了下来。

他们作业队在安装生产Q6911Z设备时，各种辅助材料应耗为418元，而实耗为163.73元，仅辅助材料消耗就节约254.27元，使他们一跃成为当月辅助材料消耗竞赛的第一名，初次尝到了甜头，陈勇队的积极性更加高涨了。

五、成立质检员工作小组，让质检员论“工作质量”，凭“绩效吃饭”

为了提高质检员的工作积极性，进一步提高产品质量，做到不放一点质量隐患出厂，车间对质检员进行了工作责任划分，谁负责哪个作业队，负责什么类型产品，都详细分清。

其次，推行《工作业绩月报表》，对每日的工作情况进行总结记录，做到诚信管理。

11月份，车间在此基础上又成立了两个质检小组，分别为：

周茂杰、王炎飞主内，主要负责产品安装过程控制；

薛相波、李富新主外，主要负责产品发货时对产品、漏拉件、场地的清点检查。

成立质检小组，一方面可以对车间产品装配进行全过程控制，另一方面两人一个小组，避免了因为一个人思考不周而造成工作漏拉，可以其到相互监督的作用。

现在质检员都靠在了生产一线，对负责产品生产进度和工件品种都做到心中有数，重复性质量问题比同期降低80%，外出调试问题降低45%，出现质量问题第一时间解决达到100%，而且质检员检查中对产品的质量要求更高了。

如周茂杰一次在例行检查中，发现一个作业队员在装配Q69系列辊道式清理机的主室体时，将一个轴承衬套的防尘圈漏拉了，如果没有这个防尘圈，砂子很容易进入轴承里面导致轴严重损坏，后果将不堪设想。

他当场就对这位职工进行了严厉的思想教育，给他分析将会出现的后果，对公司造成的影响，然后又和这位员工一起分析图纸，给他指导，受到教育的职工心服口服，认识到自己的过失将会造成的质量隐患，主动提出立即进行整改，并接受质量管理考核制度的处理，使严格地规范管理变成员工的自觉行动。

第二天，周茂杰又去进行了复查，工艺完全符合要求，保证了设备质量。

六、细化职能成立分类督察小组

从10月份起，车间将各项职能进行细化，设立了成本管理、工艺质量控制记录、安全宣传、现场卫生四个督察考核小组，对车间的劳动纪律、现场、质量、安全、文化建设、创新合理化建议、包工包费、市场化成本八个方面进行评分，实行每周一查，每周一通报，并做到有考核、有结果，月底从人本管理诚信自律考核中兑现，并记入人本管理档案，纳入年度、季度评比考核中。

成立分类督察小组后，比以前车间里实行的综合检查更加细化，发现解决的问题更多，车间的管理也比以前有了很大提高，10月份，车间一举夺得公司综合大评比的第一名。

八、以“诚信做人，诚信做事，诚信质量”为大方向，制定人本管理诚信自律考评暂行法

在机械总公司诚信管理活动的开展过程中，安装平台一车间以公司提出的“诚信做人，诚信做事，诚信质量”为大方向，以降低成本提高利润为最终目的，大力提高车间职工的诚信意识，并结合车间实际制定了“人本管理诚信自律考评暂行法”。

此法从质量、成本、创新、现场、安全、工作等八方面制定了满分100分的量化评分，根据车间职工在日常工作中的表现扣分或加分。

此措施，使车间的各项工作细分细化到了每个人身上，做到了事事都有责任人。

通过“人本管理诚信自律考评档案”，车间职工的工作积极性有了很大提高，以前是监督小组找问题，现在是自己给自己找问题，自己主动承担责任，车间职工安仲元、徐奎在焊接QLC25钢板线预热室大门活页时，将活页焊反，这不是严重的质量问题，他们可以想办法隐瞒，推脱责任，但是在公司诚信管理竞赛浓烈氛围熏陶下，安仲元和徐奎认识到质量诚信在工作中的重要性，他们不但主动进行返工，还每人自觉扣了2分，月底在工资中按分值扣除。

九、“帐簿”管理法

即在外出调试之前就计划、计算出调试时的进度、调试过程中所需要的每一件工件费用；

调试完毕如若发生索赔，根据调试人员写出的索赔单进行索赔，并将它们分类全部记录在帐簿上。

这样，调试的全部过程就能以数字、文字的方式形象地展现出来，从而达到激励员工在工作中不断降低成本的目的。

十、填补过去管理漏洞，重新理顺各项考核规定

在质量方面和消化不利因素方面安装平台一车间大力贯彻汪总裁“用钱管，用制度管”的要求：

增加了《产品质量诚信考核制度》，对以前的交检制度提高了标准，规定必须在做到记录诚信、安装过程中疑难问题诚信、安装过程诚信、整机诚信之后，才能对设备进行交检，由质检员确定诚信度；

重新增加了《标准件放置及电焊条领用的补充规定》，对螺栓等标准件及电焊条的浪费、工具橱内标准件的摆放、电焊条的领用，在以前的基础上重新作了补充规定，通过规定，提高车间职工降成本的积极性和管理现场能力；

制定了《班组成本修旧利废及退库制度》，积极发动车间职工利用库存积压物资，通过修旧利废、剩余工件等方法加大消化不利因素的力度，并对消化不利因素数额按比例进行奖励；

创新了“行车工转位制”、“工资分配多级制”、“焊条头换领新焊条”、“产品分体安装法”等55条管理创新，其中包含制定《成本管理细分细化管理制度》、《工资分配制度》、《关于创新及“质量信息反馈单”提报的规定》等34条规章制度，为促使车间管理工作的细分细化上了一个新台阶。

技术创新方面

安装平台一车间注重用总裁提出的“创新提质大降耗”、“用创新提高质量，用创新保证质量，用创新促进质量”等创新理论来教育职工，并积极发动车间职工参与到创新中来，车间职工也在质量、降耗方面进行了许多创新，提出了许多合理化建议。

其中，安装车间共创出了“左右丝螺栓工装法”、“Q378支座对接焊工作法”“QG3720天方地圆改进法”等诸多先进的工作方法。

通过车间职工的小改小革、修旧利废等方式，车间的成本工作有了显著成效，1-11月份，安装平台一车间共收集合理化建议436条；

车间共采用和落实114条，共申报114条，创造效益18.007万元。

资金占用也由一月份的629.98万元一路降低，到十月份仅为247万元。

例如：

逄锦宝对车间库存ZC160B布袋式除尘器的再利用盘活资金46000元，对V法、S528AK皮带机创新节约5905.04元；

王亮山的“Y4420B底座改进法”、“S8340检修门改进法”、“QLG6室体改进法”避免了质量隐患，提高了产品质量；

周茂杰的“V法生产线工装”，针对V法线上芯线、下芯线用轮体轴承批量大，产品质量要求严格，直接安装费工费力的特点，专门制作了安装轴承的工装两套避免了质量隐患，提高了生产效率；

王良海的“Q063RK护板改进法”，使留存在罩壳与护板之间的弹丸顺利流出,增加了弹丸的利用率。

“Q033端护板改进法”，将渗碳板改为特铁护板，每台可节约76元；

臧家武通过利用车间内的废旧的电器箱改造成为电焊条烘烤箱2台，通过对电焊条烘烤，提高焊接质量，避免质量隐患，节约购买成本5000元。

2005年（1—11月）创新项目完成情况汇总表

单位：

万元

项目类别

政

工

管

理

技术

总

计

产品开发

新材料应用

设备

艺

操

作

小改小革

其

它

小

项目数

3

55

——

2

10

66

36

114

172

实现成效

稳定思想，提高管理水平

0.55

0.07

14.697

2.69

18.007

2005年预测的不利因素数：

101.8万元

2005年消化的不利因素数：

106.85355（1—11月份）

2006年预测的不利因素数：

46.6万元