企业信息化建设过程中的对策思考与创新管理修正稿Word文件下载.docx
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Earlyintheenterpriseinformationconstruction,encounteredmanyproblems,itistheseproblemsacceleratinginnovationmanagementera.Withtheuseofnetworktechnologyasthecoreoftherapiddevelopmentofenterpriseinformation,alongwiththeneedsofenterprises,promotingthemanagementofsoftwareinnovationanddevelopment,managementneedsandtopromoteintegrationbetweeninformationtechnology,resultinginthecustomer-orientedinformationsocietyandeconomyContext,theultimateprecisionmanagementofenterprises,theoverallcoordination,comprehensiveincentivemanagementobjectives.Thisarticleisbasedonthis,fromthesmallandmediuminformationtechnologyproblemsencounteredintheprocesstoproceed,relatedcountermeasuresisgivenfirst,andthencombinedwithmoderntrendsinSMEdevelopment,innovationmanagementtomakeafewsuggestions.
Keywords:
InformationtechnologyforSMEs;
InnovationManagementforSMEs;
Collaborativemanagementsoftwareanditsapplication;
ClusterInnovation朗读
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1.名词
1.summary
2.abstract
中小企业正处于“适者生存”到“变者生存”的信息化时代，面对竞争如此激烈的现代信息化市场，唯一做的就是改变自己，打造好企业的基本功，接受挑战。
于是，国内中小企业纷纷引进信息化技术来建设企业，取得了不错的效果。
从此，中小企业老板不在拼命地跑，中层管理人员和技术人员不在原地踏步，还有就是员工也不再不拔不动了。
中小企业成功进行信息化建设，有助于开拓市场和获得客户及订单，还大大加强了企业管理和效率。
有数据显示，国内中小企业反映通过ICT（信息技术和通信技术的融合）增长收入的有33%到34%，提高业务流程效益38%到64%，改善客户服务质量的有40%到54%。
通观国外中小企业的信息化建设，我们发现国内与国际方面的差距很大，主要体现在企业对信息化的需求与服务满意度之间存在很大的差距，还有就是中小企业中技术的覆盖率高而应用的覆盖率低，这些问题确实是值得我们思考的。
1．中小企业信息化建设存在的问题
中小企业信息化是指中小企业在作业、管理、经营各个环节和各个层次利用计算机网络等现代信息技术，不断提高作业、经营、管理和决策能力，从而提高企业产品的市场竞争力和利润水平。
据国家对重点企业的调查分析，我国中小企业普遍存在信息化程度低，信息机构不健全，信息化建设投入不足与建设成本过高，经营管理中协作不充分的问题。
从总体上看，存在地区不平衡，还较多停留在表面应用层次上，没有深入到企业的运行、管理各个环节。
企业信息化投资不足和缺乏专业的信息技术人才是存在的两大难题。
1.1认识问题
认识是第一位的，没有认识提高就不可能产生行动上的积极性，当然也就不可能取得较好的效果。
尽管目前我国很多中小企业都不同程度开展了信息化建设，但他们并非全都对什么是企业信息化、如何实施信息化有透彻的了解，许多企业以为只要建了一个财务管理系统或建立一个企业网站就实现信息化了，这样的认识是不正确的。
有些中小企业对信息化建设抱较高的期望，甚至把信息化建设目标作为一项企业战略目标来看待。
但是，高层领导一旦看到投资费用增多，而效益又未见明显提高便丧失信心。
也就是说高层领导不能用长远的眼光来看待问题，应该看到，急功近利，不利于信息化建设的继续发展。
还有就是企业一部分管理人员由于在长期的管理实践中有丰富的经验，他们不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，继续沿用过时的管理手段；
一部分企业的专业技术人员由于没有正确认识到现代技术的不断增长的复杂性，在面对企业的总体管理上缺乏协调和相互联系，造成系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的实现，这样这些技术人员多数处于多种制约和局限性中
不能自拔。
1.2信息技术的不饱和应用与技术的覆盖率高而应用的覆盖率低
有些中小企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统，但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展，信息系统的功能还未得到利用。
这种情况有时并不是因为企业的盲目购买，而可能是因为供企业挑选的余地不大，也就是说有些信息技术服务商为了赚取利润，把一些企业利用不到的功能也卖出去，从而可以提高销售价格，也有可能是企业处于前瞻性的考虑，这样就会造成企业投资在信息建设上处于亏本状态，因为任何那些未被使用的功能都处于快速贬值状态或已经成为沉没成本。
有些企业是利用互联网来打打游戏，发点电子邮件，再就是做点文字工作，这样的话就提出一个问题，光有技术，而不能和企业业务相结合，这是个很大的问题。
1.3企业信息化过程中的管理重组落后
信息化建设实质是为了提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组，我国大多数中小企业投入较多资金进行信息化建设，更多的是注重设备上的投资和技术上的更新，而忽视了与此相应的管理模式方式上的转变。
因而，并未取得投资回报，甚至出现负效益，这是企业信息化建设不成功的一个主要原因。
换句话来说，就是企业在信息化建设过程中，还保留原来落后的管理思想，旧的业务流程，而没有站在企业信息化角度上对冗余又无效的业务进行重组，这势必加大管理成本。
2.加快中小企业信息化建设的对策思考
2.1强化中小企业的信息化意识
广大中小企业一定要转变观念，认识到开展信息化额重要性和迫切性。
信息化强调的不仅是计算机硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成，其中“人”是第一位的因素，特别是企业的领导层，一定要让企业领导层对信息化有正确理解和足够把握。
企业领导者应该先充分认识到：
企业信息化建设是对管理模式、组织结构进行的一场“自上而下”的创新和变革。
要知道领导的主持和参与是信息化建设取得成功的首要条件，是企业信息化起步于成功的关键。
当然中小企业也绝不能盲目追求最新技术和产品，而要根据企业自身的实际情况采用“滚动式”的投资方法，认真分析自身最迫切需要解决的问题，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。
为了能够使企业对信息化建设有足够合理的认识，中小企业应该提高企业信息化水平，培育企业信息人才，信息人才是企业信息化的关键，而经济、管理是企业信息化的基础。
2.2积极营造企业信息化建设良好的内外部环境
中小企业应加强推进网络基础设施的建设。
计算机网络基础设施是推进企业信息化建设的前提，包括各种信息传输网络建设、信息传输设备研制、信息技术开发等设施建设。
企业在充分利用现有资源的基础上，做好并建立企业信息化决策管理机构，这个管理机构由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成，当然这里面的成员有些可以是别的信息服务公司，这样每次在项目决策时，可由该机构会同有关部门进行详细调研、论证，分析需求，明确目标，细心听取多方意见，从而增加决策透明度，提高决策的科学性和民主性。
企业在进行自身的信息化建设过程中是离不开政府的支持、鼓励和引导的，政府对信息化建设环境的改进和完善包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善，网络安全以及制定法律法规等提供长期的优质服务。
2.3要以外包方式进行信息化建设
中小企业的现实条件决定了中小企业信息化必须依靠IT厂商所提供的社会化与专业化IT外包服务。
由于外包企业有通畅的软硬件渠道，中小企业可以得到更低价格的硬软件，这比企业自己设立IT部门成本低，而且企业可以专注自身业务；
由于外包企业有专职的咨询和方案论证，可以保证信息化投资能够产生预期的经济效益；
外包企业能够提供具有针对性的信息化培训，可以提高中小企业人员的信息技术应用技能，对于业务流程相对简单、应用需求相对单一、经营状况经常变化、专业技术人才缺乏的中小企业来说，比可能选择使用那些系统复杂度高、使用难度大而又非常昂贵的产品。
因此，IT厂商要深入中小企业认真了解实际需求，提供针对性强、能够快速实施的解决方案。
2.4加强企业信息化过程中的管理业务流程重组与创新管理
从根本上来讲，企业应用信息技术的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。
这样一个最终目的就必然要求企业能够借助于信息技术在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求，若利用信息技术使复杂或者不产生价值的流程自动化并不会提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
信息系统的效用的有效发挥，必须建立在合理、高效的业务流程上。
企业在应用信息系统之前，首先应保证流程正确无误，否则如果在原有不合理的路程上将不能产生价值的任务计算机化、自动化，往往会把这些无效果的任务锁定在流程里，即使日后发现这些流程需要改进，也往往由于改进成本太高而被搁在一边，从而导致组织僵化不灵、效率低下。
在这里举个例子来说明一下如何来进行企业业务流程重组，以“福特汽车发动公司”包括采购、订货、验货、应付在内的整个业务流程重组过程为例来说明BPR对ERP实施的重要性。
旧的业务流程如下：
1）采购员向供应商下达订单之后，随即传一份订单副本给“应付”部门；
2）供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点、记录，然后将点货清单转给“应付”部门；
3）供应商在送出货物同时将货款发票送给“应付”部门；
4）对每一批货物的三套单据——订单、点货清单和发票——核对无误后，“应付”部门发出货款支票。
重组后新的业务流程如下：
1）采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；
2）供应商将货物送到库房；
3）验货员根据共享系统中的订单验收货物；
4）验货员将处理结果返回系统；
5）系统自动生成凭证，并开具支票给供应商。
对照新旧业务流程可以发现，旧的业务流程完全是按照部门来划分的。
各部门分别完成大量的单项任务（填写、传递、验货、单据核对、付款）；
订单、发票、验货清单上的很多项目都是相同的（如订购货物的名称、单价、数量、供应商等），但不同德数据来源，很容易造成数据的不一致，“应付”部门还得寻找差异存在的原因。
如果按照原有业务流程实施ERP项目，ERP软件根本不可能起到改进管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企业的负担。
按照新的业务流程实施ERP则不存在这一问题。
因为重组后的业务流程使共享处理系统中的数据全部由采购员输入，保证了系统数据入口的单一性。
另外，“付款审核”这项原来由应付部门完成的业务改由验货员来完成，所审核的订单来自系统，把它与所验收的货物核对，并将“相符”或是“不相符”的核对结果送回系统，由系统自动生成凭证并开具支票付款。
整个业务流程实现了跨职能部门的业务管理。
新的业务流程与ERP的管理思想及其软件产品的运行机制一致，实施ERP就可以获得成功。
可以说，在企业业务流程重组从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用。
企业可以通过实施业务流程重组理顺业务流程并进行业务流程优化。
若企业不事先进行企业流程重组，信息系统的应用也很难取得预期目标甚至导致应用失败。
企业应在实施业务流程重组的基础上，以信息系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和创新管理。
3．企业信息化管理创新
3.1以人为本的管理思想
企业发展的动力来自于企业永远不停止的创新，人是创新的载体，是最重要的资源、最宝贵的财富，依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等新观点、新思想，并在实践中积极推行以人为中心的管理，是新时期管理的重要特征之一。
所谓以人为本的管理，不是把人当成劳动工具，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。
以人为本的管理中心，具体来说，主要包括以下几点：
1）依靠人——全新的管理理念。
企业应该不能片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。
要知道决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于员工拥有的知识、智慧、才能和技巧。
人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。
2）开发人的潜能——最主要的管理任务。
企业管理的任务在于如何最大限度地调动人的积极性，释放其潜藏的能量，让人以极大地热情和创造力投身于事业中。
3）尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。
在企业里，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。
一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。
因为一个企业之所以能够存在，是由于他们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
点亮人性的光辉；
回归生命的价值；
共创繁荣和幸福，这就是人本管理的精髓。
有效进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管理的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治。
3.2后ERP（EnterpriseResourcePlanning）时代—协同管理软件的应用
初级的信息化主要包括生产过程的自动化，初级的管理过程信息化，如办公自动化系统（OA），现在很多中小企业处于这个阶段。
而高级的企业信息化是运用新的信息和通讯技术将各个离散的个体紧密地联系在一起实现个体之间信息的充分交流、互动和分享，从企业价值链和业务流程的角度来划分，高级的企业信息化主要包括如下几个方面，供应链管理、企业资源计划、客户关系管理等，后ERP时代——协同管理软件的应用，就实现了全面梳理了企业一切工作和业务流程，整合了企业一切资源，最终把需要解决的管理问题集中规划起来的办公管理网络，通过完整的解决方案和一套可操作的执行体系，创建、处理、跟踪一切管理事务。
协同软件是ERP等其他软件的重要补充，甚至是更为重要的信息化基础应用软件。
众周所知，管理的关键任务之一，就是要激励和调动团队的积极性。
协同软件提出了“全面激励”的理念，强调全面的、全程的、即时的激励，建立过程中，环境化的激励满足员工的奖惩心里需求，充分发挥“记分板”效应，强化团队激励和内部竞争。
“全面激励”的最终实现是需靠协同软件的应用实现的,如:
精确协同业务管理软件,它可以为绩效考核提供最重要的事实依据,“各级管理者可以实时、清晰地了解和监控管辖相关业务领域内每一天、每一个人、每一项活动和任务、执行情况和具体过程。
使管理者能对业务工作状况、下属的绩效做出全面、深入和细致的监控、分析和管理”。
3.3中小企业集群创新
所谓中小企业集群是指以一个主导产业为核心的相关产业或某特定领域内大量相互联系的中小企业及其支持机构在该区域空间内的集合。
中小企业集群所带来的巨大经济效益和社会效益日益明显。
1）创新资源的易得性。
创新资源越容易获取，创新就越有优势。
创新资源的不足是制约企业技术创新特别是中小企业技术创新的一个关键因素。
集群容易使投资者了解发展动态，判断要投资企业的发展前景，从而降低了投资风险。
同时集群也降低了投资者寻找投资项目的信息成本。
中小企业集群把各种人才吸引到同一地方，从而使企业更容易得到需要的人才。
2）创新文化的植根性。
在特定区域的中小企业集群，经济主体之间容易形成一种相互依存的产业关联和共同的产业文化，并且创建一套大家遵守的行业规范。
当一定数量的中小企业在某一区域内聚集后，与当地社会、文化历史相融合，成为具有共同历史观和价值观的企业集群。
企业内的这种文化大体可以包容两个部分：
一是由集群所在地区的区域文化；
二是在文化基础上随着集群发展而沉淀下来的产业文化。
3）集群内过度竞争刺激创新。
产业群内同类企业聚集，系统内竞争激烈程度远远超过分散的个体，优胜劣汰的自然选择机制在集群内充分展现，所以企业设法通过持续不断地创新来获得竞争优势是一种绝对压力。
激励与压力并存使企业不断地加强自我学习。
当创新在某一企业率先实现时，会打破原来的竞争格局和企业间的利益分配格局，落后的企业为了在激烈的竞争中占有一席之地也必须进行创新，才能增强企业实力，获得高于行业平均水平的利润率。
4）较低的生产、交易成本使得企业有更多的资本进行创新。
首先，企业的聚集带来交易费用的节约，直接降低了企业的运行成本。
其次，竞争对手的存在迫使企业不断降低，改进产品和服务，获得比较成本优势。
第三，竞争对手的聚集将通过专业化分工获得外部规模经济，区域经济的外部性增强，成本下降，这样，企业就能积攒更多的资本来进行创新。
5）聚集效应，外部效应及风险承担主体的多元化降低了创新的风险性。
聚集效应和外部效应使企业容易发现创新所需的基本要素，如集群内的生产服务业更加完备，本地供应商和合作伙伴可以紧密地参与创新各过程，确保与客户的需求一致，适应创新的模式由线性模式向网络化创新模式转变，多方合作参与创新，既降低了创新的风险，又提高了创新的效率。
另外，在面临风险时，群内各企业由于生产函数联系和市场互补会使企业间产生合作博弈，同舟共济，共同承担风险，降低每个主体的风险度。
参考文献
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