三次产业的划分范文Word下载.docx
《三次产业的划分范文Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三次产业的划分范文Word下载.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
根据价值选择产品
是指按每个产品各自为公司创造的收入（也可以按每个产品的年收入），从高到低进行排列。
这种方法为管理层评估每个产品所采取的战略提供了依据。
如告诉管理层哪种产品应该取消，哪种产品不宜再研究、开发或设备上再投资。
三）产品的定义和建档
产品或服务的定义：
指产品有什么样的用途（功能）以及如何实现这些功能（对产品进行设计）。
大多数产品及其零部件是通过工程图来定义的，工程图显示了零件的尺寸、精度和材料。
还有许多产品是通过书面的规范及标准给产品下定义的。
1、制造或购买决策
◆产品有许多零部件构成，当企业决定是自己生产这些零部件还是从别的企业购买时，称为制造或购买决策（make-or–buydecision）。
◆制造或购买决策对产品定义来说非常重要。
◆许多零部件可以通过购买别人生产的标准件而得到，不必另外建档。
四）准备生产
◆建立生产过程的帮助文档
主要有装配图（assemblydrawing）和装配表
◆配置管理（configurationManagement）
是一个用来准确界定一个产品的原计划变更
以后的配置以及用来保持产品的控制和说明
变更的系统。
◆过渡到生产
指管理层必须确定设计截止的具体时间以及
进入生产阶段的时间
三、流程战略与生产能力规划
◆流程/转化战略（Process/TransformationStrategy）
指企业把资源转化成产品和服务的方法。
其目的就是寻找在一定的成本及其他管理约束的条件下生产满足客户需求的和符合产品规格的产品的方法。
一）四种流程战略
1.工艺导向型流程指某些部门或单位在设备布局和监督方面是以工艺流程为中心。
注：
这里的部门可以是分厂、车间也可以是写字楼里的营销部门、财务部门、人力资源部门。
该流程的产品具有高度的灵活性。
2.产品导向型流程指某些部门和组织在设备布局和监督上以生产的产品为中心进行组织。
这里的部门可以是分厂、车间也可以是写字楼里的营销部门、财务部门、人力资源部门。
通常数量多、品种少的生产是以产品为中心。
3.重复型流程使用模块进行生产▲模块（modules）是指已经生产好的零件或组件，而这些零件或组件通常是用连续工艺来生产的。
▲该流程应用广泛，几乎包括所有的汽车和家电的装配过程▲重复型流程战略不如工艺导向型流程战略灵活，但比产品导向型流程战略要灵活。
▲快餐公司提供了另一种使用模块来进行生产的例子。
v4.大量定制生产大量定制生产（masscustomization）是指能够不断满足用户个性化产品或服务需求的快速、低成本生产。
v大量定制以标准化的大批量（产品专业化）生产成本为我们带来传统上由小批量（工艺专业化）生产提供的多种类型的产品。
v大量定制为戴尔计算机公司带来竞争优势：
戴尔计算机公司通过互联网进行销
售，然后直接为单个消费者生产和交货，戴尔公司不保存存货。
戴尔90%以上的个人电脑业务是按顾客要求定制的，每台电脑的全部生产时间不到8小时。
成包的部件根据顾客订单进行组合，然后按照需要供应，最终产品由受过高级培训的多面手装配到一起成为一台计算机。
随着技术的进步，大量定制使计算机型号不断得到更新
流程战略的比较（见陈译
P316-317表7-2与图7-5）
◆不同的流程有不同的优点：
▲产品导向型的单位成本较低；
▲工艺导向型生产数量较少的产品或提供独特的服务往往更合算；
▲重复型流程的灵活性（即柔性Flexibility）不如工艺导向型，但比产品导向型灵活。
▲大量定制生产批量大、品种多。
精益生产（Leanproduction/精细生产）
它是日本丰田汽车准时制生产（Just-in-time，JIT）的延续，它是一种高质量、低成本、有柔性的生产方式。
是基于任何工序只有在需要时才生产必要制品。
JIT可用于重复性生产企业，可用于业务中任何具有重复性的部分。
理解“精益生产”时应注意的问题
▲精益生产方式属于重复型流程，在汽车行业应用得较为普遍。
▲精益生产是描述世界级重复型生产者的词语。
▲精益生产者的使命是追求完美，包括不允许有次品零件、没有库存（传统方式下，经理们接受有少量缺陷产品，也接受安全库存量或低库存量）；
要求不断取消那些不给产品增加价值的活动，是一种减少浪费的哲学。
▲“POM实例专栏“西屋公司”
◆机器与设备的选择
对某一特定流程的决策涉及对机器设备的决策。
机器与设备的选择应注意以下问题：
◆挑选最好的设备需了解特定的行业、已建立的流程和技术。
◆对设备的选择，无论是制造还是服务，都要求考虑费用、质量、能力和灵活性。
◆为了制定这一决策，生产作业人员应建立文件，以标明每个选择的生产能力、规模、容错率及维护要求。
给某一流程挑选合适的机器设备也能带来竞争优势。
（有更大的灵活性、能更好地满足用户需求、还能降低成本、提高质量）。
◆对设备进行革新和改进，也可建立一个更加稳定的生产流程，这种流程降低了在调整、维护和操作人员的培训等方面的要求。
◆在流程战略以及机器设备的选择方面，人类取得了很大的技术进步，这些将在P/OM中的现代化技术中进行探讨。
（二）服务业流程战略
◆许多服务行业都是以较小规模运作的。
◆服务行业的生产通常是以单件方式进行的，属于工艺导向型流程（数量少，品种多）。
1．服务部门的考虑（服务流程战略的类型）
◆在工艺导向的生产条件下，设备的利用率是极低的（服务业的传统流程是工艺导向型）。
◆服务流程战略发展趋势（是产品导向型）。
•通过建立快餐厅、律师事务所、汽车润滑油店及汽车保养店等，服务行业的流程战略在向
右移动（由工艺导向型向重复型、产品导向型移动）。
•随着服务种类的减少，服务流程实现向右移动，单位成本也降低，这是在现实中比较典型的情况。
2．与顾客接触服务流程的战略特征（实现服务流程战略向右移动的方法）
◆与顾客接触是影响服务业流程转换系统的一个重要变量。
◆对个人特别照顾及对顾客提供定制的产品或服务可能破坏流程。
◆流程越免受顾客独特服务要求的影响，成本就越低。
3．实现服务流程战略向右移动的方法
◆通过减少服务种类，按标准化服务,可实现向右移动。
◆这些方法或技术也可用于提高生产率。
（三）生产能力（Capacity）
1.生产能力的含义及其衡量标准
▲生产能力是指在理想状况下，在一定时期内，一个系统的最大产出量。
▲在工艺导向型流程中，生产能力通常由规模的大小来衡量，如医院的床位数、餐馆的座位容量、机床厂的设备数。
▲在重复型流程中，用每个班次装配的产品数（如冰箱的数量）则是生产能力的标准。
▲在产品导向型流程中，每班次所加工的钢铁吨数则是衡量生产能力的标准。
2.利用率或有效能力（utilizationoreffectivecapacity）
▲利用率是指预期生产能力与生产能力之比：
利用率=预期生产能力/生产能力
▲许多组织中他们的设备以低于（设计）生产能力的状态运作，这是因为他们发现当他们的资源没有运用到极限时，他们的运作效率可以更高。
▲利用率是一个公司在一定的条件下（产品组合、计划方法、维护和质量标准）预期能获得的生产能力（实际产出）。
注：
影响有效能力的因素见Stevenson教材P102表5-2。
有效能力=设计能力-个人时间-机器维修-质量
3.效率（efficiency）
▲效率是指在利用率的情况下实际产出的标准。
效率=实际产出/利用率（有效能力）
▲实际产出是由于人员缺工、材料短缺、机器故障、质量及其它运营经理不可控制的问题，而小于有效能力的产出。
▲要达到100%的效率很难，甚至是不可能的，这取决于设备是如何使用和管理的。
4.额定能力（ratedcapacity）
额定能力是指某一设备最大可用的生产能力。
额定能力=生产能力×
利用率×
效率
▲额定能力小于或等于生产能力。
举例：
见Stevenson教材P101例5-1。
《补充》：
*设计能力—指企业在建厂时，按设计任务书规定的生产能力；
*查定能力—指企业在建厂若干年后，经过调查重新确定的生产能力；
*计划能力—指企业在一定时期（通常为一年）内计划产出的产品数量。
3.1预测生产能力要求
通常经过两个阶段：
第一阶段，用传统的方法（如回归分析法）来预测未来的要求；
第二阶段，利用这一预测来决定生产能力要求。
一旦对额定能力作出预测，经理们就必须决定产能每次增加的规模。
3.2决策树在生产能力决策中的应用
一旦对生产能力做出预测，经理就需要决定是一次增加规模还是逐年增加规模。
此时可运用决策树来帮助决策。
3.3管理需求
P/OM经理不仅要从战略上管理生产能力，而且还要从战术上管理生产能力。
◆需求大于生产能力时（供不应求），通过提高价格来控制需求。
◆生产能力超过需求时（供过于求），可削减价格等刺激需求。
◆进行调整以适应季节性需求。
◆使生产能力与需求相符的战术：
▲人员调整▲调整设备和流程（公司买入或出售设备）▲改进方法，增加产量▲重新设计产品，以便增加更多的产量。
四）盈亏平衡分析
当战略性问题是如何建立适度规模的设备时，盈亏平衡分析将有助于这项决策。
◆作用：
盈亏平衡分析有助于选择流程，方法是找到生产预期产量的最低总成本流程。
◆单个产品的情况
Q0=F/（P-V）S0=F/（1-V/P）
◆多个产品的情况
BEP（＄）=F/∑[（1-Vi/Pi）·
Wi]
（五）战略性投资
战略性投资（通常指长期投资）的含义是指：
◆把投资作为一个协同战略计划的一部分。
◆投资考虑到了产品的生命周期。
◆分析中应包括各种各样的因素（如废品减少等）。
◆在几个收入预测中测算投资，以确保投资的潜力和风险都被考虑进去。
5.1战略性投资方案的选择
战略性投资方案选择时应考虑以下因素：
Ø
成本；
产量；
人力；
技术；
质量；
可靠性。
这样可以把选择的方案减少到几个。
这种分析应考虑每种方案的净现值、资本投资、可变成本及现金流量。
5.2净现值（NPV）
1）定义：
净现值（net-present-value）是指把一系列未来现金收入折算为现在值的方法。
2）计算公式：
F=P（1+i）n
P=F·
X[X=1/（1+i）n]
年金：
指投资能带来一系列一致和相等的现金数。
S=R·
X
S—现在价值；
R—年金；
X—年金系数
3）净现值的优缺点
◆优点：
▲直截了当
▲计算简便
▲方案选择方法简单
◆缺点：
▲NPV相同，但寿命和残值可能不同
▲NPV相同，现金流量可能不同
P/OM中的现代化技术
一、制造业中的技术
1.CAD：
就是交互地利用计算机来绘制工程图。
2.CAM：
是指用专门的计算机程序来引导和控制生产设备。
3.数字控制（NC）：
装有一个磁带并能被电子化控制的机器。
4.CNC：
有自己的微机和存储器来贮存程序的机器。
5.监测系统（visionsystem）：
是摄象机与计算机技术的结合，用于检验产品。
6.机器人（robots）:
当一个机器已相当灵活，可以握住、移动甚至抓住物品时，称为机器人。
7.自动存储与检索系统（ASRS）：
可以在仓库内的指定地点，自动存入或运出货物。
8.自动自导车（AGV）：
是电子引导并控制的货车。
9.柔性制造系统（FMS）：
见P175图8.1。
10.计算机集成制造（CIMS）:
见P175图8.2。
二、服务业中的技术（见P177表8.2）
三、管理中的信息科学
1.事务处理系统（TPS）：
是处理工厂内部或工厂之间众多事务、交易的系统。
这些事务传统上属于书面文字，包括帐单、订单、发票、支票、存货、人员名单等。
使用电子数据交换系统（EDI）。
2.管理信息系统（MIS）：
用来采集、整理、加工数据并以信息的形式传递给管理者。
3.决策支持系统（DSS）：
是MIS的一种逻辑推
广，允许管理者在给定参数的情况下进行
“如果怎么样，就·
·
”的分析。
4.人工智能
1）专家系统（ES）：
是一种计算机程序，能模仿人的逻辑思维并象专家一样解决问题。
2）模糊逻辑（fuzzylogic）：
可以用来处理近似值。
如水泥生产、钢铁生产控制等。
3）神经网络（neuralnetwork）：
是以人脑为模型，由相互联结的单元组成的网络系统，可以自行识别模式和程序并解决相关问题。
布局战略LayoutStrategy
布局战略的目标是为了发展一种经济性的布局，它必须满足以下要求：
1.产品设计和数量；
2.工艺设备及能力；
3.工作生活的质量；
4.建筑和地点的限制。
布局决策包括最佳的机器布置（在生产环境下）；
办公室和办公桌布置（在办公环境下）；
以及服务中心的布置（在诸如医院或百货公司的环境下）。
3.1布局的类型
为了达到经济性布局的目标，各种不同层次的布局必须得到发展。
1.固定位置的布局（fixed-positionlayout）
提供大型项目诸如轮船和建筑物的布局要求。
问题：
需要将材料搬运到工作地点周围的有效存贮区域。
如造船公司、广场等。
2.工艺导向布局（process-orientedlayout）
处理小批量、多样性产品。
如医院、机床厂。
对每种产品进行不同的物料流管理。
3.办公室布局（officelayout工作人员的位置，他们的设备和空间（办公室）安排要有利于信息的传递。
安排那些需要频繁接触的工作人员位置相近。
如微软公司、保险公司、开放式办公等。
4.零售业/服务业布局（retail/servicelayout）
分配货架空间和对服务的行为做出反映。
使顾客更容易注意到高利润的产品。
如超市、医药公司等
5.仓库布局（warehouselayout）
提供空间和物资处理之间的平衡。
在低成本存储和低材料处理之间平衡。
6.产品导向布局（product-orientedlayout）
在重复或连续生产中寻找最佳的人员和机器的利用。
安排在制品从一个工作站到下一个工作站。
如SONY（索尼）电视、GM（通用）汽车等。
在以上六个类型的布局中，只有几个能够从数学上将其模型化。
所以，具体设施的布局和设计仍是一门艺术。
然而，一个好的布局应考虑以下因素：
1.材料处理设备；
2.容积和空间的要求；
3.环境和美观；
4.信息的流动；
5.不同工作区域间物料运送的成本。
人力资源战略
人的活动对于一个组织来讲是很重要的。
一个组织若没有人的参与就无法进行运转；
没有高素质的人它也不能正常活动、甚至进一步发展。
所以生产经理如何制定人力资源战略决定了管理的质量。
而且，人力资源是昂贵的，在许多组织里工资占了总成本的1/3。
4.1人力资源战略
1.人力资源战略的目标：
就是管理劳动力、规划工作，以使人员得到充分利用。
2.人力资源战略的限制:
人力资源战略受到其它战略决策的限制。
（见P239图11.1）
4.2劳动计划（laborplanning）
它是关于决定雇员政策的计划。
包括：
雇佣关系的稳定性；
工作时间安排。
1.雇佣稳定性政策
雇佣稳定性是调整一定时期内一个组织所拥有的雇员的数目。
包括两个基本的政策。
1）恰好满足需要；
2）保持雇佣关系稳定。
2.工作时间安排
1）标准工作时间（standardworkschedule）是指每周五天八小时工作制。
2）弹性工作时间（flextime）
是指允许雇员在一定限度内决定自己工作时间的安排。
如早上6点—10点之间开始上班。
优点：
使雇员更加自主和独立；
是一种低成本福利；
能增加雇员的工作满意程度。
3）弹性工作周（flexibleworkweek）
在这种安排下，每天的工作时间长，但一周的工作天数少。
如四天十小时工作制。
适用于需要较长准备时间才能开始生产的工作。
通用汽车公司、AT&
T公司等实行四天工作制。
4）兼职身份（part-timestatus）
每天工作时间较短的工作时间安排。
服务业采用较多，因为服务高峰期需要较多人手。
如银行、超市和饭馆经常雇佣兼职身份。
优点：
由于减少了对兼职员工发放福利从而降低了劳动成本。
3.工作分类和工作规则
具体规定谁做什么，什么时候做，在什么情况下做。
●这些规定限制了雇员在工作上的灵活性。
●一个企业对员工的安排及对工作时间安排的灵活性越大，它就会越有效率。
●如果经理几乎没有什么工作分类和工作规则的限制，那么鼓起员工的士气并满足他们的需求以达到有效生产的目的将是容易的事情。
4.3工作设计（jobdesign）
是指为个人或一组员工具体规定工作任务的内容。
1.职务专门化（劳动专业化或劳动分工）
作为管理的一个变量，工作设计的重要性已为亚当⋅斯密所证实。
Adam⋅Smith于1723年出身于苏格兰的一个小镇，是古典经济学的创始人，被称为“经济学之父”。
1776年发表了《国民经济财富的性质和原因的研究》一书，在书中提出“劳动分工”理论，认为分工可以提高劳动生
产率。
斯密认为劳动分工，也就是劳动专门化（laborspecialization）或职务专门化能在以下几个方面减少成本：
①重复劳动能使雇员很快掌握技巧并变得灵活熟练；
②由于雇员不改变工作或工具而节省了时间；
③每个雇员只使用几种工具从而减少了投资，并使工具专门化；
④减少了工资报酬。
由于报酬和熟练程度有很高的相关性，所以应该付给员工与所需特定技能恰好相符合的工资。
如果整个工作只包括一种技能，那么就付给那种技能的工资。
否则，将付给雇员所贡献的最高技能的工资或按体力要求最强的标准来支付工资。
这一点是英国人CharlesBabbage（查里⋅巴贝奇/查尔斯⋅巴伯基,1792-1871,数学家、管理学家）提出，他提出了一个所谓“边际熟练”的原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
劳动专门化的经典例子是装配线，这种系统要求雇员重复那种让人麻木的工作，但它是非常有效的。
这种工作的工资率相当高，因而有大量的劳动力愿意从事这些工作。
据估计，工业化国家有2%-3%的劳动力都从事这种高专门化、重复性的装配线工作。
在劳动专门化下，那种发展和保持工人责任感的传统方法已经成为较好的选择（使人和工作更协调）：
高工资和激励机制。
2.工作扩展
近些年来，人们将注意力从劳动专门化转到一种更多变的工作设计，以改善工作生活质量。
这种理论认为，增加工作的多样性会使工作做得个更好，雇员因此感到一种更高的工作生活质量。
反过来也有利于雇员和企业。
工作扩展的方法主要有：
1）职务扩大化（jobenlargement）
在现有工作的基础上加上相似技能的任务。
它被认为是工作的横向扩展。
2）职务轮换（jobrotation）
是职务扩大的一种形式，其工作本身并没有扩大，而是雇员从一种专门化工作转移到另一种专门化工作。
多样性的工作可以增强雇员判断事物的能力。
3）职务丰富化（jobenrichment）
指在原有工作基础上增加计划和控制。
它被认为是工作的纵向扩展。
4）雇员授权（employeeempowerment）
是指雇员承担了许多通常由专业人员完成的各种决策的责任。
是职务丰富化的一种扩展方式。
给雇员更多权利能使他们对自己的工作更有主人翁感，从而提高工作质量。
工作扩展也有其局限性（详见P244）
3.自我指导团队（self-directedteam）
是指为达到共同目标而在一起工作的人群。
是团队概念中的一种。
这样的团队能有效工作的主要原因在于它赋予了雇员权力，具有核心工作特征以及能满足团队成员的许多心理需要。
4.4劳动标准（laborstandards）
是指完成一项工作所需要的时间。
包括劳动定额（工时定额）和产量定额。
工作研究包括方法研究（过程分析和动作研究）和时间研究（定额制定和工作抽样），其目标是消除浪费（时间、人、物料、资金）。
采购或购买（purchasingorbuy）是指一个组织获取物料或服务的活动。
其内容包括：
▲采购需确认从外面获得的产品和服务最好。
▲寻找、评价和决定产品和服务的最好供应商。
▲许多零部件要从其他公司购买，因为专业化生产的优势是显而易见的（如学习曲线）。
▲由于采购职能花出的资金比企业中的其他职能都要多。
因此，这为企业减少成本、增加利润提供了一个绝好的机会。
4.1采购
1.作业环境：
在制造业中，采购职能由采购部门（purchasingagent）来执行。
它代表企业根据合同来行事。
一般需要得到产品工程图说明书、质量管理文件及质量检测活动的支持。
2.服务环境：
在服务业中，购买一般不太重要，因为主要产品都是脑力劳动。
但在另一些服务业中，购买职能就很重要，如运输、餐饮、商业等。
在服务业中，采购职能需要依靠供应商的过去行为或标准等级来行事。
3.制造或购买决策（makeorbuydecision）
◆概念：
指相对于企业内部自己生产，企业从外部获得产品或服务可能具有的优势。
◆考虑的因素：
当供货方的竞争能力或成本发生变化或者自己的生产能力和成本发生变化时,有必要对这一决策做一个阶段性的评价。
制造或购买决策应考虑的因素详见P259表12.1。
4.2购买机会
1.购买的重要性：
随着专业化程度的提高，工业化社会越来越多
升级会员 