沃尔玛地人力资源管理系统分析报告文档格式.docx
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沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：
留住人才、发展人才、吸纳人才。
（一）留住人才
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1、合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"
合伙人"
。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：
利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。
在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。
公司经理人员的纽扣刻着"
我们关心我们的员工"
字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2、沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。
任何管理层人员如借"
门户开放"
政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
（二）发展人才
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。
加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。
因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
1、建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。
培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。
沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
2、沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。
在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为沃尔玛经理。
而且，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
3、内部提升制过去，沃尔玛推行的是"
招募、保留、发展"
的用人哲学，现在则改为"
保留、发展、招募"
的模式。
这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。
公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。
（三）吸纳人才
除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。
在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。
从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。
经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。
员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
三、沃尔玛的工作分析
工作分析实质是从不同职业生活与职业活动调查入手，顺次分析工作者的职务、职位、任务和要素的过程，并由此确定组织中工作岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求。
现以沃尔玛采购部和人力资源部为例，对其工作进行分析，并确定工作岗位中的目标和人员要求等等。
（一）沃尔玛岗位结构
沃尔玛一个零售店通常设置总经理1人，常务副总、
副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
沃尔织结构的设计上，矩阵式结构转变为以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。
大区物流经理是一种非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。
（二）沃尔玛工作要求
1、采购部门任务：
沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1
000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。
沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。
采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。
新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。
对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。
电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。
采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况对供应商提供服务。
2、人员要求：
沃尔玛对本公司员工要求廉洁诚实。
每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。
沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。
沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。
此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。
（三）人力资源管理部
1、人力资源部工作职责：
制定与推行薪酬福利计划方案和政策及操作指引；
协助维护职位评价系统和对应的级别薪酬福利水平；
参与或组织各种内外薪酬福利调研活动并进行整理,分析与研究；
配合跟进薪酬福利方面的内部审计及内部操作流程合规审核；
负责薪酬福利方面的沟通、宣传和培训。
2、要求本科或以上学历，英文口头与书面表达优秀，电脑操作熟练；
组织协调及沟通表达能力优秀；
较强的分析能力及高度的团队合作精神；
数据分析能力优秀，熟悉各类分析工具，三年以上大型外资企业相关工作经验。
（四）运行模式
沃尔玛是一个倒金字塔型组织，营运、防损、HR三线分立，防损与HR一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。
但三线的管理层都处于金字塔的下端，基层员工是中间的基石。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。
它使人产生责任感和参与感。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
显然，部分信息也会流传到公司外面。
但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
（五）竞争方式
分析一下这几十年沃尔玛的发展历程，会发现关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。
沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。
沃尔玛人力资源政策的基点是：
“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。
”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。
比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商如宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％，没有战略的竞争。
（六）技术创新
技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。
在最近的国家科技发展纲要里面，提出了创新的三种形式：
原始创新、吸收引进消化创新、集成创新等，上述定义就包含了这三种形式。
沃尔玛是世界上第一家试用条形码即通用产品码（UPC）技术的折扣零售商。
1980年试用，结果收银员效率提高50％，故所有沃尔玛分店都改用条形码系统。
在案例教学里，西方很多大学都把沃尔玛视为新技术持续引进的典范。
沃尔玛的企业文化是：
尊重个人，服务顾客，追求卓越，创造非凡。
沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。
员工一直被视为公司最大的财富，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。
沃尔玛公司人力资源的基本战略可以简单地概括为：
吸纳人才—留住人才—发展人才。
这是写在招聘介绍中的。
推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。
（一）招募形式：
1、外部招募有很多形式：
如报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头，校园招聘等。
2、内部招聘：
招聘时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐；
同时，沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。
（二）条件要求：
诚实正直，良好的顾客服务意识，良好的团队合作意识和沟通技巧，对零售业感兴趣，有长远的职业发展目标。
这是沃尔玛在招聘中都要提到的基本要求。
在不同的部门还有专业、具体的的要求。
沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。
（三）步骤：
招聘过程中，每一位应聘者都必须经过笔试和面试。
笔试又分为两种，一类是针对应聘管理层的一个综合测试，包括英文水平的测试、组织管理的测试、领导能力的测试、逻辑思维的测试等等。
另一类是针对应聘非管理层人员的测试题，包括文化素质的测试、团队合作精神的测试、简单服务行业英文口语的测试等等。
面试将会从言谈中了解应聘者的工作背景、综合能力、处理问题的态度、团队合作精神、个性及个人对工资福利方面的要求等等。
通过笔试和面试，筛选出合格的应聘者。
在校园招聘中沃尔玛主要考察的是应聘者的潜力，在人才市场招聘中主要是考察应聘者的工作经验。
（四）内部提升：
留住人才，沃尔玛的管理层招募以内部提升调任为第一选择的，其次再考虑外部招聘。
更希望从内部选拔人才，然后各地调动。
据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。
评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。
（五）见习管理人员的招募计划基本上由四部分组成：
1、从高校招募应届毕业生。
2、从在职人士中招募有潜力的人才。
这类人员已有一些工作经验和社会经验，具备了一定的职业素养，对社会、生活和工作有了更多的认识，工作的稳定程度比应届毕业生更好。
沃尔玛从这部分在职人士中招募有潜力、有培养前途的人士进行培养。
不论他们目前在哪个行业，都有机会参加选择。
3、从相关行业挖掘成熟人才在相关行业已担任较高职位，有着丰富经验的成熟人才，沃尔玛也通过对外招聘吸纳他们进入见习管理人员队伍，提供培养方案，为在很快的时间内提升他们进入高层做准备。
4、从内部选拔培养对象。
沃尔玛现行的人才策略中，留人是第一位的。
所以，从内部员工中选拔有潜力的优秀员工，培养他们进入管理层，是沃尔玛一项重要的人才发展战略。
（六）存在问题：
1、信心与危机并存，沃尔玛员工的新酬并不高，是对员工劳动的打击，打击进取心。
还给员工施加一种压力，要他们向前看，不能有找到立足之地的满足感。
2、过于美国化：
虽然沃尔玛努力的进行本土化改革，但还是存在着一些这方面的问题，在美国，沃尔玛的经理为了职位晋升，不仅要求工作时间很长、核心员工工作小时要更长，还需要不停削减成本，而且经常被要求轮调以增加一些额外的职责。
这对中国人的思维和习惯造成一定的影响。
3、人才流失：
在中国本土的很多超市的管理层人员中，许多人是有过在沃尔玛工作的经历，这也说明人才的流失比较严重，沃尔玛的人力资源有不足之处。
企业文化与绩效考核是推动企业前进的两只翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行，发展就会失去平衡。
只有两者协同作战、步调一致之时，每一方才能真正地、最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最优化。
沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。
其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。
这些都将是员工日后晋升的重要依据。
近年来，沃尔玛在绩效评估方面做了比较大的改变。
最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。
每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。
之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。
而且在目标管理方面，沃尔玛是放入更加具体的、可衡量的目标。
可衡量是沃尔玛重要的一个改变，会有硬的指标。
比如人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。
比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体的数据。
沃尔玛要求员工有主人翁精神，例如：
他们有个店中店计划，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。
通过店中店的情况，来评价员工的表现。
而且他们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。
另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。
为了做好跨部门的评估，沃尔玛制定了一些切实可行的方案，包括以下几点：
1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。
以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。
该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。
但技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。
这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。
由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。
于是技术人员提出：
部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。
2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。
行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。
除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；
或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。
3、注意与人力资源部门的合作。
对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。
首先要与人力资源管理部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。
如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。
其次，要注意操作过程的“正确性”。
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
人力资源管理部门要为经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
4、做好标准化工作。
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。
具体包括：
考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化。
沃尔玛坚定着一个信念，那就是：
让每一个员工实现个人价值。
沃尔玛通过对员工的绩效评估，能够很好的了解员工的工作态度以及工作能力，以便及时发现人才，并积极创造环境，最大限度地发挥人才潜力。
沃尔玛是世界上最大的零售业企业，出类拔萃的人才使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹。
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性，加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。
（一）给应聘人员同等的就业机会
从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER
TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。
（二）沃尔玛坚信“内训出人才”
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。
公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。
因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
（三）沃尔玛重视好学与责任感的培养
沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。
在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。
而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
（四）沃尔玛建立终身培训机制
这种终身培训机制，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中
培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；
有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；
有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。
更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
（五）沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重
沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制，在人员的培训上投入大量的资金。
在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。
在每一个培训项目中都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。
（六）对招聘来的新员工进行定向教育
招聘来的新员工要接受企业文化的培训，即定向教育。
采用寓教于乐的培训方式。
沃尔玛为了让员工不断进步，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。
培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中层现出真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。
（七）沃尔玛的交叉培训
同时沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整、科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。
所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。
从而使员工在整个商场的其他系统、其他角落都能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使员工能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了其他同事或者顾客浪费宝贵的时间。
提高工作效率的同时还缓解了顾客的购物压力，让其轻松愉快地渡过购物时间。
用人们常说的一句话就是“一才多用”。
这种交叉培训有利于员工掌握新职业技能；
有利于员工提高积极性，消除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调职务的不利心理因素；
有利于消除员工之间的利益冲突，让员工在全国的任何一家店相互支援；
有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。
甚至可以快速地完成公司的“飞鹰行动”，即在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛的销售高峰，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间长，所以公司就制定“飞鹰行动“,让不是前台的员工也能够从事收银，让顾客快速地离开超市,减少顾客的购物时间。
这种交叉培训的功效和岗位轮换有相同之处：
让员工熟悉所以的工作流程，同时也避免在一个工作岗位工作太久，对工作出现倦怠心理。
从沃尔玛的“天天平价-始终如一”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式可以看出，沃尔玛如此庞大的企业实现低成本高效率运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。
沃尔玛对于其新
升级会员 