11级《企业管理》案例期末复习Word文档格式.docx
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集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。
开工第一个月赢利40万元。
李总经理非常兴奋地说：
“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。
”但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。
环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。
由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。
公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。
这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。
根据以上情况，请回答下列问题。
1．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作?
A．精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来。
B．市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的。
C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办。
D．企业经营总体战略的制定，这影响和决定了企业的发展方向。
[答案]D
[解析]对于一个处于危机中的企业，发展方向问题是直接关系企业生存的问题，是高层管理者应最先考虑的课题。
作为企业的高层管理人员，最重要的是概念技能。
要通观全局，把握企业总体的发展战略，洞察企业和环境之间的相互影响和相互联系，感知和发现企业和环境中的机遇和威胁。
作为总经理，不应该拘泥于一些细枝末节，应该充分授权，把握整体的战略规划是关键。
A、B、C选项的一些工作都可以交给具体的部门去处理。
2．你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表?
A．应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品。
B．应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销。
C．不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期。
D．不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的。
[答案]C
[解析]行业内的情况显示，该企业没有任何竞争优势，而市场调查的结果显示，行业总的需求下降，已经进入衰退期，所以应该退出机械表这个行业。
企业在选择所要从事的行业时应该慎重考虑，应该进入“朝阳行业”，而不应该进人“夕阳行业”。
3．新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确?
为什么?
A．正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急。
B．正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序。
C．错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识。
D．错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未做充分估计。
[答案]D
[解析]假如土法上马铁矿砂项目能经过充分论证，估计到上马后的各项风险，并制定相应的对策，也许是可行的方案。
但案例表明因为没有考虑到项目实施中的各种风险，导致最后失败，所以该题的正确答案为D。
4．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型?
A．战略决策。
B．日常决策。
C．程序性决策。
D．产品决策。
[答案]A
[解析]上马铁矿砂厂属于企业业务发展方向的重大调整，所以该决策是战略决策。
5．你认为公司选择的度假村、养殖场和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互促进作用?
A．市场营销。
B．生产技术。
C．日常管理。
D．以上都不对。
[解析]三个项目分属第一、二、三产业，相互之间没有任何关联性和共同点，也就不会产生任何一种相互促进作用。
6．该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么?
A.上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面。
B．李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量。
C．企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用。
D．企业普通职工水平不高，缺乏高水平的科技人员。
[解析]从进行的三个项目可看出，项目失败的主要原因在于项目自身的缺陷，这是管理层在做项目选择时对项目的认识不足、盲目上马造成的。
所以正确答案为A。
案例２ Ｃ集体的发展
1996年初，C集团召开由高层管理人员参加的经营工作会议。
会上，集团总裁胡先生拿着集团上一年度的财务报告，心潮起伏，感慨万千，与会者个个神情严肃，心情沉重。
C集团创建于1988年，主要从事服装生产与经营，迄今已走过三个发展阶段。
1988一1990年是创业阶段，创业者以低利润培育了市场，取得了成功。
1991一1992年是发展阶段，集团致力于市场深度开发，取得了丰硕的成果，随着销售额与利润的不断增长，集团自有资本实力不断扩大。
1993—1995年为多角化发展阶段。
在“多角支撑”的战略思想指导下，集团先后从事过24个不同行业的经营，如房地产、广告、石油、酒店、电脑、医药等不相关的产业。
但这些经营不仅未给集团带来新的发展，还引起了程度不同的亏损，再加上集团服装主业市场竞争日趋激烈，致使C集团的销售和利润出现了逐渐下滑的态势。
面对这种情况，胡总裁主持召开了集团经营工作会议。
在胡总裁介绍了会议召开的目的后，某管理学院的梁教授作为集团聘请的高级顾问，首先发言指出：
“集团的问题就出在发展战略上。
从1993年开始的两年间，面对销售上升无力、利润持平的情况，集团没有从产品的深度和广度开发着手，努力寻找新的增长机会，而是认定集团现有产品的市场潜力有问题，结果挡不住其他行业发展的诱惑，走上了不相关多角化发展的道路。
在短短的三年时间里，集团一哄而上搞了20多个新项目，几乎没有一个是赢利的，严重分散了集团的实力与精力，致使主业产品市场失守。
目前集团的当务之急是制定正确的发展战略，进行集团业务调整，优胜劣汰，‘不熟不做’。
”听了梁教授的一席话，与会者有的点头称是，有的陷入沉思，但也有的不以为然。
C集团的创业者之一、常务副总经理钱先生说：
“事实上，对服装行业今天的激烈竞争格局，集团早在1992年底就已经预见到了，也正是因此才提出‘多角支撑’的战略思路，以求东方不亮西方亮，减少集团经营的风险。
更何况这些多角化经营也并没有全部失败，如集团开展的广告和电脑业务，目前就是赢利的嘛。
至于出现亏损的多角化业务，主要还是受国家宏观政策调整的影响。
1992年邓小平‘南巡讲话’激发了全国的投资热，这两年为了给经济过热降温，国家实行了紧缩政策，各行业都受其影响，概莫例外啊。
”接着，集团主管市场营销的董副总经理也发了言，他认为：
“从市场营销的角度看，集团创业的成功是建立在市场营销与技术开发结合的基础上，而最近两年集团经营已偏离了这一方向。
首先，对主业的定义过于狭窄，仅仅选取了服装行业的一个很小的市场面，从而限制了产品的多样化、系列化与更新换代。
这使集团经营如履薄冰，面临风险。
事实上人的一生和一身都有服装的需要，这是一个广阔而潜力巨大的行业。
其次，对市场策划和开拓的重视程度下降。
建厂伊始，购进设备之后，就将大量资金用于营销策划和市场开拓。
许多新投入的项目却与这一做法不同，是先买地盖房，再买机器，最后才想市场开拓。
如化妆品项目，厂房面积大，设备一流，但产品生产一年多了，却不知用什么牌子，卖给谁，怎么卖?
第三，创新精神弱化。
集团开发的第一个产品是成功的，而以后开发的产品似乎一代不如一代。
所以，我认为不论制定怎样的新战略，一定要坚持以营销为导向。
”董副总经理发言后，大家议论纷纷，踊跃发表自己的见解，其中很多人都对董副总经理的观点表示赞同。
最后，集团胡总裁做了总结：
“今天的会议，大家能够畅所欲言，发表意见，很有意义。
集团将在进一步集思广益的基础上，调整经营战略，就回归主业以求专精发展还是全面开拓以求多角化发展做出最终的决定。
1996年将是集团调整战略、重创辉煌的一年，愿大家和衷共济。
”
1．在确定及调整企业战略时，管理者需要考虑多方面因素的作用，你认为以下哪一项更为重要?
A．企业产品市场的发展潜力与竞争状况。
B．企业的创业史与内部的人财物等经营实力情况。
C．企业内、外环境中各种因素的交互作用及影响。
D.企业内部全体员工的文化与价值观念。
[解析]确定及调整企业战略的主要目的是促使企业运用自身的优势，及时把握外部环境中存在的机会，促进企业发展。
答案A指外部环境，答案B和D侧重内部条件，答案C注重内外部环境的互动，因此正确。
环境是企业生存和发展的土壤，环境的变化直接关系到企业的战略规划和实施，所以企业在确定和调整战略时，首先应该考虑企业外部环境（包括政治和法律环境、社会环境、经济环境、技术环境和自然环境）与内部条件（资金、人力资源、技术、信息等）之间的交互作用和相互影响。
2．在C集团经营工作会议上，每个发言者都谈了自己的想法。
以下哪一条最为准确地反映了会议上各参加者的发言情况?
A．看法基本一致，真是“英雄所见略同”。
D．看法存在严重分歧，无法达成共识。
C．看到了存在的问题，但对问题成因有不同认识。
D．谈的都是本位主义观点，观点分歧在所难免。
[答案]C
[解析]梁教授、钱副总经理、董副总绎理等人的发言尽管各有侧重，但焦点主要集中在是专精发展还是多角化发展上，而且对实施多角化发展战略遇到的问题有了共同的认识。
答案C更为准确。
3．以下陈述中，哪一条最能反映C集团发展的真实历史情况?
A．在发展阶段，尽管集团利润不断增长，但资本实力却没有显著增长。
B．在创业阶段，采取了低利润做法，主要是市场无法接受高价。
C．在多样化发展阶段，新业务的经营引起了集团程度不同的亏损。
D．从一业为主向多角化扩张策略转化。
[解析]从案例分析，创业阶段以低利润培育市场，这是一种主动的策略，不能推断出市场无法接受高价格，所以，答案B错误。
案例明确指出发展阶段自有资本实力不断扩大，所以答案A错误。
答案C只是反映多角化发展阶段的状况，而不是集团发展的历史。
因此，答案D正确。
4．出现“先买地盖房，再买机器，最后才想市场开拓”现象的深层原因是：
A．对市场缺乏必要的调查分析，决策失误，盲目乐观。
B．原来市场不错，但由于宏观政策调整，使得市场消失。
C．集团在产品生产出来后，未能找到购买者。
D．产品生产出来以后，市场竞争对手将顾客抢走了。
[答案]A
[解析]案例中董副总经理的发言已经给出了答案。
5．C集团的发展历史阐明了一个管理原理：
A．多角化经营不会分散风险，只会分散管理精力。
B．业务专精发展比多角化发展来得更稳健与有效。
C．多角化经营能够分散风险，但不会提高经济效益。
D．多角化与专精发展各有利弊，决策时必须慎重考虑。
[解析]对C集团来说，多角化发展可能是一种不正确的战略选择，但多角化与专精发展属于两种不同的战略，各有利弊，各有成功的案例，不能因个例而否定其中某种战略。
6．梁教授关于“不熟不做”的说法，你认为从管理上应如何解释?
A．应该坚决否定多角化经营的做法。
B．倡导企业应固守单一产品的滩头阵地。
C．应该倡导相关多角化经营的做法。
D．不知道的事情千万不要不懂装懂。
[解析]梁教授的说法实际上强调的是企业战略的制定与实施要充分把握外部环境
中蕴涵的各种机会，同时更要考虑自身的能力和条件，这并不是在全面否定多角化发展战略。
所以答案C正确。
二、组织类
案例3 山川公司的成长选择
山川有限责任公司是一家以设计、制造和销售家具为主业的企业。
1982年刚起步时，只有现任董事长兼总经理庞大勇带着五六个骨干分子，外加一些临时聘用人员，在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。
这样经历了约三年时间，才逐步开始制作其他家具，发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。
除了生产销售各款成套的家具以外，山川公司现在还涉足居室装修建材的经营，最近又准备进军中长途货运行业和包装行业。
庞总的事业在迅速膨胀，目前职工总数已达500多人。
在管理人员方面，庞大勇任公司总经理，此外还有三个副总：
林量，分管财务和采购；
张东军，分管制
造；
毛华，分管销售。
公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。
为防止人浮于事的现象，庞总未设其他管理职能部门。
总的来说，公司的管理还算正常，许多经营决策由庞总亲自做出，因此比较迅速。
但近来庞总发现，有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题，有些决策最终执行不到位，还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。
每当发现这种情况，庞总总要一追到底，但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分。
公司的新业务取得了一些赢利，但没有达到预期目标。
建材经营的问题更突出一些，庞总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达150～200万元，而现在两年已过，实际获净利总额仅为190万元。
除了销售价格低于原来的估计以外，经营费用也大大超过了当初的估计。
庞总决定再试一年看看，若利润仍达不到预期水平，他就准备放弃这块业务。
好在这方面业务除了需要流动资金以外，基本上不需要专用设备等固定资产，撤出来问题不大。
庞总现在最关心的事情有两件。
一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。
三个副总均不能使庞总完全满意。
尽管他们三人和庞总一起创业，共同奋斗多年，彼此之间的友谊非同寻常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚还还当众严厉指责毛华工作消极。
另一件事是关于公司的经营结构问题。
庞总感到也许公司现在的业务范围太宽了，在考虑是否应把主要注意力放到家具业务上去。
到底怎么办，庞总心中充满疑虑。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题。
1．在山川公司已开展和拟开展的新业务中，从公司产品的用户角度考虑，你认为以下哪一业务与其主业的关系最不密切?
A．居室装修。
B．装修材料。
C．长途货运。
D．办公用品。
[解析]居室装修、装修材料、办公用品等业务均与居室环境有关，而长途货运业务则显然是与家具经营关联较小的一类业务。
故C是正确选项。
2．对于公司高层管理系统，下面哪一种表述最符合实际?
A．部门设置仍然过多，有职能重叠现象。
B．机构比较精干，有集权倾向。
C．决策制定的效率和质量都很高。
D．总体上说，决策的制定和贯彻都还不错。
[答案]B
[解析]题目中已介绍到：
“公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。
”由此可直接排除A；
另外，公司庞总自己已意识到公司的一些决策存在问题，所以C也不难排除；
题目中还专门提到公司近来在一些．决策的贯彻落实方面存在问题，故D也容易排除。
本题也可直接根据题目描述来选择正确答案B。
3．若公司的新业务继续开展下去，在不考虑人力资源约束的情况下，以下哪一种组织结构形式最有利于公司的业务发展?
A.直线制。
B．直线职能制。
C．矩阵制。
D．事业部制。
[解析]该企业目前已达较大规模，而且也已发展为多业务组织，这些业务有各自的市场，需要不同的主导技术、营销手段以及其他资源。
据此，事业部制组织结构应是最合理选择。
4．从建材经营业务的决策来看，你认为庞总本人最需做何种改进?
A．增加建材方面专业知识。
B．增强概念技能。
C．加强领导能力。
D．加强组织创新和变革管理能力。
[解析]该公司的建材经营业务没有能够达到预期的经营目标，表明庞总在对此类业务的发展趋势、业务绩效的关键影响因素等方面还缺乏应有的判断能力。
根据概念技能的含义，掌握这种技能是提升上述判断能力的必要条件，故应选择B。
5．关于庞总个人，从上面案例最有可能得出哪一判断?
A．庞总具有高LPC分。
B．庞总具有低LPC分。
C．庞总是一个9．1型领导。
D．庞总是一个反应敏捷的人。
[解析]在案例最后一段中提到：
“三个副总均不能使庞总完全满意。
尽管他们三人和庞总一起创业，彼此之间的友谊非同寻，常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责毛华工作消极。
”出于对好友的工作业绩考虑而对好友以低评价，这是一种任务取向型的个体，该个体（这里指庞总）具有低LPC分，故本题应选B。
三、领导类案例解析
案例4韩老板的经营策略
韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。
他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初，他父亲还一直在村里开小餐馆。
那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。
他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而具特色，其中尤以卤鸭最为有名。
50年代后期，实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营。
他父亲不久去世了。
韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是韩家卤鸭的一代传人。
改革开放以后，他专门办起了．一家“韩老四卤鸭店”。
起初，虽然小本经营，但却门庭若市。
钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐地将分店办到了省城，形成了连锁网络。
于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。
韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。
韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。
因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。
所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。
在扩充新产品及增设新的连锁店上韩老板极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。
后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。
李先生在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。
李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿意投入资金与韩老板合资。
对此，韩老板也表现出不小的兴趣。
在谈及合资后的打算时，李先生认为：
韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。
他还建议韩老板把握产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的诸国拓展。
他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。
对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：
“我们韩家产品，靠的就是传家的独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务lo你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。
”两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑争吵起来。
最后，李先生大声叫道：
“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻!
”韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：
“人各有道，我韩某有我传家的规矩。
你有赚大钱的法子你自己去赚好了。
你走你的阳关道，我过我的独木桥。
”说罢转身走开。
李先生悻悻然拂袖而去。
请根据以上情况，回答以下问题。
1．在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：
A．经营者文化与学识水平。
B．经营者的个性与价值观等特点。
C．经营者个人成长经历与知识背景。
D．企业内在与外在系列因素的综合作用。
[解析]环境是企业赖以生存和发展的土壤，对于企业制定经营战略有着重要的影响。
企业在制定经营战略时也应该考虑诸如人力资源、财力、组织结构等内在因素。
所以D选项正确。
企业在制订经营战略时，应该考虑企业外部环境和内部条件的综合作用。
2．以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整?
A．产品的独特风味与专门的生产技术。
B．韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好。
C.改革开放政策及市场中的需求与机会。
D．“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有机结合。
[解析]试题中所给出的四个答案都有一定的道理，但相比之下，前三个答案都只是反映出了成功的一个方面，只有答案D较为全面。
3．李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是：
A．对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理。
B．各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心。
C．公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权。
D．以上三种都是。
[解析]李先生建议的事业部结构的特点与案例无关，因此，只需要回答事业部结构本身的特点即可。
答案中前三个分别给出了事业部结构的一个特点，因此答案D是正确的。
4．观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能?
A．概念技能。
B．人际技能。
C．技术技能。
D．技术与概念技能。
[解析]从案例中两人开始时相互感兴趣，发展到最后不欢而散，显然与人际技能的缺乏直接相关（人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解和激励他人并与他人共事的能力）。
5．韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于：
A．追求社会效益与追求经济效益思想的对立。
B．两种不同经营价值观的冲突。
C．两位企业家个性上的差异。
D．两种不同经营做法上的矛盾。
[解析]从案例中可以看出，两人的分歧并非追求不同效益或个性差异造成的，故答案A和C可以排除。
比较答案B和D，答案B更具根本性，因为做法通常是受价值观左右的。
6．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当?
A．李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取。
B．长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责。
C．需要结合政府政策、市场竞
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