诚信实力与竞争力文档格式.docx
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只要你认真了，你就能够成为这个国家的第一名。
德胜洋楼当然毫无疑问，我们已经成了第一名。
你们今天到德胜来工作，真是到了一个非常特别的机构，这个机构正在苦苦地探索。
在我身边工作的人都知道，我从来不跟政府部门搞关系。
这个程工可以证明。
我连请政府部门吃饭都没有。
我们就靠我们的实力，能做就做，不能做就不做。
但是我们的道德、我们的诚信与支撑我们的实力，最终战胜了我们的对手。
第一件事我们做成了，为了保证这个项目在道德、诚信这么一个状态下运作，我希望大家还是那句话，我们没有什么本事，我们只有认真做事的精神，把这个项目做好。
第二件事情，就是马上有一个老总，从来没有跟我见过面，最近要带着一个总盘是320栋的项目，希望见面能够把合同签订下来。
见面礼就是把合同签好交给我们，让我们签字。
我们公司的许多对手想去抢这个项目，有五六家公司千里迢迢地到这个公司所在地，有的在那里一待就是一个月，天天去跑关系。
我们永远不会主动出击，我们出击的是我们的品德、我们的诚信，还有我们履行诚信的能力。
这是我们的长处。
后来到了不得已的时候，实在没办法，我们派了王专员代表公司就去了。
去了以后，该公司决策层开着车，陪着王专员到澳门去喝早茶，对王专员讲的一句话，很令人深思：
多少家公司找我们，住在这里，一个多月啦，我们都不见。
你来了，我们都要陪你到澳门来喝茶，你们德胜是了不起啊。
王专员笑了笑说：
我们就是认真一点而已。
那59家对手加在一起，都不是我们的对手。
这就是我们的实力啊！
我们公司外部发展得很好，下一步要抓内部活动。
千万不要把成绩归功于自己，把责任推给别人。
也不要把阴谋当作智慧。
在北美、在欧洲，得到提拔的都是只知道做事的人。
这都是每一次会议上强调的。
我们之间是一种劳资关系。
你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。
报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是极其落后的。
我始终都不会有与小人之交甜如蜜的那种状态。
虎丘塔下那些搞服装的老板，他当天讲的一个月给你们五百七百的，晚上就不见人啦！
不要以为3M、MOTOROLA这些公司对谁都是好公司，它对有些人好像是如鱼得水，对另外一些人就好像是毒药一样。
德胜公司也是这样的。
有一家做钢结构房屋的公司，名字不说，大家也都知道，他们公司的人就是不愿接受我们公司的价值观才走掉的。
一个人进入迷途以后，他就没办法自拔了。
2关于具体问题
在商量具体问题之前，先请大家记住并要在心中默念一句话：
我怎么又耍小聪明了，我真的好危险。
要把这句话向每个人传达下去。
职工之间的礼貌有了改观。
把“诚实、勤劳、能力、学历”作为考核标准，它们的顺序不要搞错。
我有一句话，就是45岁以下的，不管你是什么学历，都得从打扫卫生开始。
通过打扫卫生就会知道为什么许多人连玻璃窗都擦不干净。
把每一个细节都做好，把每一件事情都做到位真的不容易。
你们一定要达成一个共识：
既要有开拓性，又要慎重；
既要慎重，又不能保守。
钱是赚不完的。
根据我们的情况，下一步怎么发展，要符合鱼钩渔网的原理。
钓一条、两条鱼可以用鱼钩，钓一千条鱼、一万条鱼，用鱼钩就不行了，就要用渔网了。
明年我们在组织结构上要进行调整。
千篇一律的管理最终肯定是要失败的。
今年年底财务部门要做好几件事情。
首先我们要搞一个财务动态报表，每个星期在我们的网站上对外公布我们的往来账目。
一定要做到跟我们的原始账目一模一样，我们绝对不能做假账。
每一个人进入我们的网站都能看到我们的财务情况。
另外一件事情也是与财务有关的，年底要把职工的信用等级评估一下，以了解我们的每一笔采购。
对每一个职工的每一张单据进行检查。
抽查出问题的，我们予以公布，包括打电话的诚实问题。
年终发放奖金前，这些东西都要予以公布。
我们的个人信用等级系统要评出大家的借款额度，可以到几百万甚至于更多。
一定要对人的信用给予回报。
对诚实的人不加以保护，就是对他的不公平。
到明年5月份，没有一千人我们就忙不过来。
几个总监都是有一定地位的人，开会时既要讲求开拓，又要有原则。
太有原则，很压抑，没法开拓；
太开拓了又有可能离谱，这个度希望你们把握好。
太务实了，非常乏味。
太务虚了，很兴奋，人家又觉得你这个人太虚，就像炒猪肝要把握好火候一样，火候不到血淋淋的，火候过了像柴禾一样不好吃！
集装箱房屋的试验是成功的。
现在就是大门有一点问题，最好是铝合金的，带着盖子。
集装箱房子有几个用途，一是可以用于建筑集团等一些大的施工企业，他们可能一下子就会订几百幢，他们有外籍专家来的。
还可以作为礼品送给客户。
再一个，就是总监以上职位的可以住这样的房子，要显示出德胜的品位。
赵建星襄理这几天趁着工人都在，你多看。
多了解，该你挖人的时候你就挖人。
售后服务部到任何部门挖人，任何部门都必须给他，不能不买账，但你不要乱挖。
挖完以后，工作一稳定下来，立即去学开车。
售后服务部的人必须学开车。
售后服务部的工作量会越来越大，现在就已经很忙了。
韩经理这边也要立即挖人，招采购人员。
我感觉现在你过多地注重对方的品德，而对业务熟悉的情况不太注意。
正好这几天有工人在公司，有空时，不要泡在咖啡屋，要去工地。
像你们这样有经验的人，他的一招一式你都会看在眼里。
回去后特别注意不要告诉他们公司现在要挖人。
我们德胜做的计划都能实施，这是我们德胜的原则。
我们德胜坚决杜绝做出一些不能实施的东西来，包括规章制度。
希望你们把规章制度里边不能实施的内容提出来，如果有，我们就要把它抽掉，不要叫它丢人现眼。
做不到的事情就不要写进去。
姚百灵是一个非常好的职工，也是一个非常高尚的人，业务做的也很棒。
在凌副总监的领导下和在姚督察长的监督下，杭州工地顺利地做了下来，给客户留下了非常深刻的印象。
要感谢凌副总监，也要感谢姚督察长。
姚督察长为一个副总监级的督察长。
要靠他选择人恐怕有点难度，我希望所有在座的副总监一个人推荐一个。
跟姚百灵谈完以后，确定需要什么样素质的督察人员，然后一个人提供一个给姚百灵，不要让姚百灵选。
这样的话你们就可以提供四五个出来。
我们的监督队伍成立后，希望姚督察长明年就在公司办公。
材料管理上，工地浪费材料的情况需要几个总监这次也商量一下，因为我们终究还是追求降低成本的。
因为现在有许多人在跟我们德胜洋楼打虚的成本仗。
他们用劣质的材料跟我们打成本仗，我们不怕，所以我们成功了。
如果真的遇到一家像我们这样水平的公司跟我们打成本仗，我们就害怕了。
现在他们搞的都不是真东西。
现在我们要未雨绸缪，就是还没有下雨就要做好准备，修房子，把屋顶和门窗修补好，事情在没有发生的时候就开始做准备。
我们办公室搬过去后，还要进一步加强仓库的电脑化管理工作，要与财务联网。
要配置一些必要的设备。
要起草《仓库装卸货规则》，以我们这两个仓库为原则，把前两个大门分成A门和B门，侧门可以装哪些，一门、二门可以装哪些，倒车怎么倒，倒车的时候用什么东西垫在中间。
下一次开会就要检查《仓库装卸货规则》。
从卸货到装货，下雨怎么办，刮风怎么办，停电怎么办，这一系列的事情都要在《仓库装卸货规则》中补充进来，成为我们公司中的规则之一。
特别要针对我们仓库的高度，怎么使用，要把特殊性写进去。
任工带领的下水道清理小组清理的工作都没有问题了，他上一次做的下水道盖子，我都很满意。
就应该这样，看到一些事情，就应该想办法去解决，不应该熟视无睹，看到跟没看到一样。
现在有人反映我们公司油漆工的水平和素质偏差一些。
几个总监去查一下。
我们的木工水平和素质最好。
因为德胜洋楼的油漆工作，它不像传统油漆工作只需要认真就行。
我们要把木工做事的严谨风气作为我们德胜的风气。
因为水电、油漆工还有其他工种，其准确性都达不到木工的水平。
木工基础是最重要的。
3回答参会人员提出的问题
洋楼面临如此好的销售形势，但公司的施工力量能否允许再接新的订单？
如果可以接，工期怎么签订？
这个问题是主管销售的专员和施工总监需要思考的问题。
施工方面考虑问题比较保守，保守得有一点过了。
但是销售这边又特别想销售出去。
那怎么办？
我希望双方都改一改，通过许多事情的磨合，慢慢地感觉，怎样才能谨慎地去开拓。
我们要在很谨慎的情况下开拓。
不开拓肯定不行，不谨慎也不行。
这一点也不能怪你们，因为这件事是比较难的。
公司的机构很快就要改革，不改革肯定没有前景。
我们公司肯定要面临着施工管理的改革、销售的改革、施工监督的改革、采购的改革、部分布质品制作的改革、住宅设计部门的改革、财务部门的改革、监督系统的改革及其他系统的改革，这一系列改革肯定是要以全新的面貌出现。
样板房和咖啡屋有一些裂痕的地方，北京裂缝的修补做得非常好，叫那边来人做一个示范。
我们肯定要把两栋房子刷新的。
我建议在粉刷和修补过程中，总监们、质量督察长和其他的质量督察员，如果能到现场的都去看一下。
在施工过程中，或者售后服务中，因工程方面的问题，让甲方直接找各部门负责人，这肯定是不行的。
工程施工过程中那是另外一回事，工程服务过程中如果还是建议甲方直接找部门负责人，这就会给别人造成一种推脱的印象。
千万不能受小时候对你培养的那种文化的影响：
不关我的事，我根本就不管。
“我不是售后服务部的，你找谁？
”那样是不行的。
第一句就应该这样说：
“对不起，我不是售后服务部的，但是我会马上帮你跟售后服务部取得联系。
你能不能给我留一个电话，我立即叫售后服务部的人跟你联系。
”要把这一条写进《职工守则》里。
任何一个德胜的职工接到客户的电话，都要这样回答：
“你能不能留个电话，我马上负责帮你找到售后服务部的人，然后给你个信。
”美国和日本成功的公司在本国就是这样做的。
他们在中国这边的公司做不到，也不是公司不敢做，是因为我们的同胞有人做事太不认真。
所以在工程施工中出现问题时，他一般都会找施工总监，不会找到公司里来。
找到公司里来，矛盾就很大了，除非他们有误解的地方。
有人就曾讲过后面建的房子石膏板不如前面的三栋的好，我就讲现在还是封石膏板的时候，你怎么能和样板房比，等做完后再说。
他这个人还是比较客观的。
最后他说你们的房子后十栋比样板房还要好。
可见他起初是有一些误解。
客户有了误解，我们就要立即反应，告诉客户，“我直接找有关部门给你一个回音。
”如果发现我们的人推托，说这件事不是我管的，你找谁吧，就将作为重大错误来处理。
今天把话讲到这里，希望你们传达给每一个人。
这句话是要背诵下来的。
背熟了就会脱口而出，因为习惯成自然。
给排水连接问题要认真对待，趁着总监们在的时候，我们要召开一个会议，把问题反映给他们，然后把一些详细的操作规程补进去。
比如需要买多大扭力的扳手，这个问题不是小问题。
供水管一定要有一个结论，没有结论就不能再用这个管子。
现在有客户反映，供水管和石膏板之间有响声。
这是因为供水管在热水来了以后会变长，变长后通过水流震动会打在石膏板上。
供水管怎么固定，要想出一个好办法，是不是可以用塑料卡固定，要有结论。
结论好的话，把它写到规程里边去。
刚才赵雷说了，各部门、各工地书面总结性的东西很少，工程完工后各工地在施工中发现的问题、管理经验及竣工总结等都比较少。
现在我们从上海工地开始做试验，我们把文秘班子配好，把电脑、复印、交通工具配好，然后赵雷给他们设定一个表。
因为凌副总监最大的优点是特别喜欢按规则办事。
制定好表格以后让他去试一试，我们就在上海工地试验。
还有工地管理的督察问题，我们的神秘访客已经选好了，这个不能告诉你们。
我们已经有了一个神秘访客，我每个月发工资给他，他经常到我们各个工地去，我聘用他两年。
因为时间长了你们就知道他了。
他已经到我们公司来过两次啦。
现在他最困难的就是不知道你们的名字，所以我们必须采取西方公司那样的神秘访客制度，必须从一个客户的角度对我们进行监督。
这个人是好不容易才找到的。
尹道文说工地进度要靠材料来保障。
现在公司材料供应方面不够理想。
这个问题太大，可以逐一地把问题联系在一起解决。
这里边需要资金实力，也有一些问题是比较特殊的。
比如说，无锡的外墙板问题，我们最好像欧文斯·
科宁公司那样有大量的库存。
即使是他们科宁公司，客户要改变一种颜色也是需要时间的。
所以我们具体问题具体分析，是管理问题，我们就从管理角度来解决；
是资金问题，等有了资金以后再解决；
是客户问题，我们就要妥善地解决。
明年，几个总监可能有助手在工地，总监要在公司总部上班。
改革以后这个问题就能解决了。
为什么要从一线提拔你们，而没有提拔清华大学的管理学博士？
因为只有你们才能审核这些图纸能不能做。
但时间长了，你们对这些东西就有可能不敏感了。
我们有下工地的指标，一年要下工地多长时间。
比如说，尹道文一年就要做一个星期的油漆工。
尹道保就要从木工做起。
只有这样，我们的队伍才能保持常胜不败。
所以我们要把高层管理人员到一线干活作为一个常规的管理制度，否则都会变成一些光说不练的人。
关于加强思想沟通工作，我们能不能采取西方的共进早餐制。
但不一定每天，不一定仅限于早餐。
高层管理人员在一个高雅的环境里喝一喝咖啡，海阔天空地聊一聊。
把工作的事情聊一聊，这种聊就是沟通。
如果你把自己关闭起来，总不参加，时间长了，你就会慢慢被淘汰。
这个事情就交给凌添足，一个星期一次。
赵雷负责跟凌副总监安排这个事情。
通知每个人来参加，因为这是工作，不是消遣。
比如说今晚开车出去吃快餐，谈谈工作，在老屋咖啡、上岛咖啡呀，同时也享受一下别人的服务，看一看别人是怎么服务的。
你看看，今天我们在这儿开会，今天倒茶就跟上一次不一样，底下有一个东西托着的。
交给凌添足应该没问题。
做得好的话，就在全公司推广开来。
上一次我讲过的施工副总监到第一线工作的这种制度，必须强制执行。
像凌添足他们几个在工地的副总监，
一定要顶岗一天，否则，他们的管理水平就会退步。
这一天就不要问我管理上的事，我都委托给我的助手了，这一天我就是个小兵。
我就是拿着工具做我的事情。
就是一定要有一天，你得做完工作，第二天恢复你的职务。
这都是我们管理上很独特的地方。
刚才程工提出，为了提高工地负责人的管理水平，加强对工地的管理，公司应定期举办理论学习班，学习公司的各种制度、规定，学习项目管理的有关法规知识。
这个想法很好，关键是要怎么做。
一点都没错，我们公司的施工规则是不是还像以前那样都在读？
这些东西是否还在执行？
不执行就会退步。
然后就是我们公司如何把人员安排回来进行复训。
这是在办公司，不是讲你有没有兴趣。
像我开这个会，我一点兴趣都没有，但这是工作。
我们要挣钱啊，要打败对手啊，那就得做啊！
所以一些老的制度，9月份要清理一下。
一些很好的作风是不是都坚持下去了？
赵雷你来负责，如果你没有专门人员，我们再配专门人员，现在反正人也多，我培训了这么多人，现在就慢慢地有些人要上岗了。
学习项目的有关法规，这也得想个办法，怎么上课，谁上课，怎么学习。
学习项目的有关管理知识，这都是很专业的东西。
程工再跟赵雷商量一下，看怎么样来安排这些事情。
大家提出的问题，我就给大家过一遍。
特别是我们一些规定死的东西，还有制度执行的问题，我们中国人制度执行非常困难，所以这方面我们恐怕要花比较大的力量。
我现在也在物色人，已经有了一些想法，专门把制度执行官抽出来，现在正在与物色的人谈话。
谈好以后，我们质量督察部门、制度督察部门就会很快进入状态，试着往前推进。
比如说制度督察官每一次到各个工地检查，包括我们的施工总监是不是对我们的施工规则知道得很清楚，是不是要求下属按施工要求来做事。
9号和10号，加拿大人来公司进行房屋结构的培训，工程骨干人员的碰头会推后召开，这个建议很好。
你们这些副总监们一定要养成一个好习惯，就是想到什么问题，立即要把它记在本子上，然后在会议上提出来，否则的话，你就会忘掉。
姚督察刚才讲的这个问题，使我想到一个问题，像我们公司将来工地这么大，能不能专门有一个人，从总部出发，像长征一样，到每个工地轮流转。
他专门负责工具的检查、调换和修理。
下一步的采购工作也忙，维修工具的事情很难顾及。
能不能像一些机械工厂那样，增设机械设备管理员。
我们暂时维持这个体制，到时会找一个设备保障人员。
比如说该报废的，上面就写上“报废”。
能修理的就修理，绝对不能有待修理而未修理的东西。
要找一个懂机器的人来维护和管理设备。
这个人让赵建星帮我们考虑考虑。
管理机器的人轮流出差，到各个工地去，保障设备正常运行，检查设备是不是处于正常的状态，是不是很好地运转，是不是很安全，下一次会议时争取把这个人找到。
阳台铁柱子的问题总是影响工程施工，发往西安工地的铁柱子没有几个能用。
现在铁柱子跟不上工程的原因是什么？
我是大会主席，因为我们都是执行罗伯特开会原则，所以由我来作出这个决定。
第一点，我们必须走铁柱子的道路，木结构房子一定要走铁主力的道路，木柱子肯定不好。
必须是铁柱子打好水泥以后镀锌，铁柱子做好孔以后再镀锌。
这是不变的，我们只用这种材料。
这个问题只能是赵襄理找我们的供应商在设备上、生产进度上和备货上解决。
关于空调问题，我不允许任何人对GOODMAN的产品质量提出任何异议。
因为我已经调查了，它已经连续三年被美国评选为最受欢迎的空调，它的销售量最大。
你在旋空调塑料螺丝的时候，如果用旋铁螺丝的方法来旋是不行的，什么样的材料要用什么样的工具，这是有严格规定的。
不是想当然地去旋一个ABS螺丝。
那个塑料螺丝要用专门的工具，而不是随便用一个工具。
这个工具是要加工的。
现在英制的和公制的旋在了一起，那胆子真大！
这暴露出我们管理上的不足。
我以前带徒弟的时候讲得很清楚，杜绝把英制的和公制的东西接在一起。
你们居然这么长时间也没有向我汇报。
英制的东西跟公制的东西绝对不能接在一起。
英制的和公制的是绝对不一样的螺纹，以后维修都无法搞。
怎么办？
到美国采购。
这个事情你能解决的话就解决，不能解决的话告诉我，我告诉你怎么解决。
如果把110V的灯泡接在220V的灯座上肯定会烧掉的。
你说这手表结实吧，你拿铁锤敲敲试一试。
你用正确的方法才能评价它结不结实。
用公制的东西旋英制的东西肯定是不行的。
这就暴露出赵建星这么一个认真的人，他的内心深处也有很糊涂的地方。
自己遇到不清楚的事情就稀里糊涂地做了。
你这个时候早就应该告诉我，排水的地方公制的与英制的问题怎么办，我会告诉你怎么做。
凌副总监要注意的两个问题，一个是赵建星在一个星期之内把采购的事该交接的全部交接，第二个是英制与公制的接口互换问题我告诉你们怎么处理。
加工配件的事情，巴阿捌、赵建星要给我一个回复。
还有一楼和二楼的温差问题。
一楼和二楼的空调肯定是有温差的。
按道理夏天一楼冷，二楼热；
冬天是二楼冷，一楼热。
如果要解决温差的话，每一个房间都必须有回风口。
这种美式建筑，一楼和二楼相差2℃是允许的。
程工说，上海方面的样板楼把浴缸拆掉了，客户连接得不对，影响到一楼的吊顶。
这个问题特别难。
按照原理来讲，包括索尼公司、美国通用电器公司，客户自己擅自打开设备的话，他就不管了；
如果管，就要另外收钱。
我们也要这样，对他打开的部分，我们要加倍收钱，但不能不管。
如果不管的话，他会有一个错误概念，就是德胜造的房子漏水啦。
管是一定要管，但是要让他们为自己的错误操作行为付出代价。
要让客户先付钱再修，比正常施工还贵一倍。
先派人去现场，然后回来再传真给他们。
先说明事情，然后再给客户一个价格表。
关于PVC塑板能否打胶的问题。
该打胶时再打胶，不该打胶时不要打胶。
不能一概而论，具体问题具体分析一下。
哪里该打胶，等一会你们下去到咖啡厅我再告诉你们。
你哪个地方有疑惑的，具体问题具体问我。
我们要写到规程里边去，哪里能打胶，打什么胶都是有严格规定的。
有时我们在考虑问题的时候一定要全面，比如赵建星是一个很好的人，而且技术上是过硬的，但是有些事情他是出于好心，想帮我分担，因为他看到我很忙。
现在看来这种事情就是一个教训。
其实开始遇上英制和公制的时候，你问我一分钟就解决了。
但是你不想问我，怕我忙。
但你不能做那种感觉上的事情。
我们要按正常的规则做事。
赵建星为公司做出了巨大的贡献。
没有赵建星的聪明，就没有我们这种漂亮的铁柱子。
他是个老实人，许多事情喜欢自己扛。
这一点跟凌添足是有一点像的。
这就需要沟通。
我曾交给赵建星一个新的工作，就是把美国的不同品牌室内机与室外机对接，从原理上讲是通的。
他做成功啦。
我们讲话很公平，既要把赵建星的问题指出来，又要按规程做事。
有些原理未搞懂时，一定不要想当然做事。
哪怕你想离开公司，哪怕你仇恨德胜公司，哪怕你要告德胜公司，你都应该希望德胜公司强大。
第一，你要是在公司工作，你一辈子有靠山，有许多事情公司可以负担，你的福利待遇也会很好。
第二，你如果跳槽，德胜公司像波音公司、可口可乐公司、摩托罗拉公司一样，你出去也有资本，可以宣称曾在德胜干过。
第三，德胜公司欺负了你，你要告德胜公司，它很强大，你可以得到一大笔赔偿金。
它如果不强大，怎么能拿出钱来赔你呢？
鱼鳞板经不起梅雨。
我们一定要把鱼鳞板综合起来考虑。
实践证明，美国的这种鱼鳞板在中国一些地区是不适合的，但并不一定说明西安和北京下雨少的地方也不适合。
这种板经不起梅雨和酸雨。
我们一定要把上海周围的地区和广州一带作为环境恶劣地区来考虑，那么就要用PVC或不锈钢的，绝对不能用其他材质。
报销上的问题，告诉他们财管自己去解决。
记工的问题，必须叫他签字。
每一个月对上一次工，签完字，以签字为准。
各个部门该怎么准备的就立即准备。
赵雷需要一项一项地督办，像最近要办的赵建星的事情要赶快办。
2002年8月27日
⊙此文为聂圣哲在德胜（苏州）洋楼有限公司第四次战略会议上的讲话。
根据录音整理，有删节。
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