工作分析复习重点Word文件下载.docx
《工作分析复习重点Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析复习重点Word文件下载.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
5.工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
6.加强职业生涯管理。
工作分析的主要角色及中在三个用途：
1.明确工作职责。
2.工作评价与薪酬决策提供帮助。
3.建立考核标准提供基础。
工作分析的思想早在古希腊时期就已经产生。
中国古代政治家管仲，大约在公元前7世纪提出了著名的四民分业定居论。
士农工商。
他认为，人类强于动物的地方不在于个体的能力，而在于群体的能力与有关的智慧。
就个体来水，力不若牛，走不若马。
丹尼斯.狄德罗编写了百科全书。
美国人泰勒被称为科学管理之父。
在1911年出版了《科学管理原理》。
闽斯特伯格于1913年出版了《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
在第一次世界大战期间，美国便设立了军队人事委员会实施工作分析，于是工作分析一词开始使用。
1930年美国各大公司采用工作分析的仅占39%，而到了1940激增加75%。
1979年．德国工效学家罗模特被公认为“工作分析”的创始人。
工作分析的发展趋势：
1.从静态的工作分析到动态的工作分析。
2.从描述性工作分析到战略性工作分析。
3.从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析。
4.从使用手工进行分析到使用高科技进行分析。
工作分析流程，是指完成工作分析任务的一系列相互衔接的步骤。
工作分析的基本流程分为：
1.立项阶段，2.准备阶段，3.调查阶段，4.分析阶段，5.完成阶段。
工作分析的立项阶段是工作分析的起始阶段，它指定工作分析的大体原则。
筹备小组的主要职责：
1.确认工作分析的需求。
2.制定工作分析的总体原则、预算。
3.建立工作分析的目标导向。
4.确定工作分析的主体。
5.监控整个工作分析过程。
6.确认工作分析的最终结果。
7.推广应用工作分析成果。
8.项目述职。
制定工作分析的总体原则：
1.系统原则
2.动态原则
3.目的原则
4.经济原则
5.职位原则
6.应用原则
一个工作分析项目可以胜任2-3的具体目标。
工作分析主体就是承担工作分析任务的人员。
收集工作分析信息的人主要有1.工作分析专家，2.工作任职者，3.任职者的上级主管三种类型。
工作分析的关键环节是对信息收集员，信息分析员和信息分析专家进行培训。
信息收集员是在工作分析过程中承担信息收集任务的人员。
培训的重点集中在沟通技能和分析技能上。
信息分析专家是整个工作分析的核心人物，他负责对工作分析进程和结果的控制。
我国职业分为8个大类，66个中类，413个小类，1838个细类。
组织结构图是用来描述组织中各个组成部分之间的相互关系的，从结构图中，可以看待部门或职位之间的关系，每一个部门或职位应该向谁负责，每一个部门或职位的下属是谁，发生关联的部门和职位有哪些。
工作描述分析的内容：
1.工作任务分析
2.工作责权分析
3.工作关系分析
4.劳动强度分析
工作环境分析的内容：
1.工作的物理环境分析
2.工作安全环境分析
3.工作的社会环境分析
任职资格分析的内容：
1.必备知识分析
2.必备经验分系
3.必备的能力分析
4.必备的心理素质分析
5.必备的身体素质分析
编写工作说明书的准则
1.准确性
2.完备性
3.普遍性
4.实用性
5.预见性
6.逻辑性
7.简约性
8.统一性
工作说明书包括的内容：
1.工作描述
2.任职资格。
隐性任职资格和显性任职资格。
显性任职资格：
教育、工作经验、工作技能、培训等要求。
隐性任职资格：
工作能力要求。
工作分析评价是要对工作分析工作的成效进行拼谷歌，以确定其价值，并总结经验教训，为今后更科学、有效地进行工作分析提供借鉴。
工作说明书在人力资源管理系统中的具体应用：
1.职位分类
2.工作评价
3.工作设计与再设计
4.绩效评价
5.员工培训
6.员工调动与安置
7.招聘与录用
8.劳动安全
9.人力资源规划
通用工作信息收集方法的主要类型
1.问卷法
2.访谈法
3.工作日志法
4.观察法
5.文献分析法
6.主题专家
以人为基础的系统性工作分析方法
1.工作元素分析法
2.职位分析问卷法
3.管理职位分析问卷法
4.工作诊断调查法
5.基础特质分析系统
6.能力需求量表法
7.工作成分清单法
8.职位分析清单法
以工作为基础的系统性方法
1.功能性职位分析法
2.关键事件法
3.工作-任务清---单分析法
4.管理及专业职位功能清单法
传统工业企业工作分析方法的主要类型
1.时间研究法
2.动作研究法
3.工作样本法
4.工作负荷分析及人事规划法
5.电脑模拟工作分析法
观察法是指工作分析人员通过感官或利用其它工具对员工正常的工作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析，汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。
使用观察法进行工作分析的程序及其每一个环节：
1.观察目标定位，包括明确工作分析观察的目的和观察的客体的定位环节。
2.研究设计与开发，包括选择确定观察对象，选择合适的方法，却似那个观察的时间、地点，所需要设备工具。
3.观察分析人员的选拔培训，包括选拔和培训两个环节。
4.观察的实施过程，包括进入观察现场、现场记录两个环节。
5.数据整理。
6.数据分析与运用。
访谈法又称面谈法，是通过工作分析人员与任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关是工作信息的一种工作分析方法。
访谈法适应于各层各类工作，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最好的方法。
访谈法的基本要素：
1.参与者3.访谈者的角色定位3.访谈的结构化程度。
访谈法的优缺点：
优点：
交流充分，信息准确，全面，沟通及时，参与性强等特点。
缺点：
主观性，耗时性，信度低等局限。
使用访谈法的程序：
1.访谈准备阶段。
2.访谈开始阶段。
3.访谈主体阶段。
4.访谈结束阶段。
5.访谈整理阶段。
访谈的基本的访谈技术和原则：
1.沟通
2.提示
3.静默
4.控制
5.追问
问卷调查的分类
1.定量结构化问卷
2.非结构化问卷
非结构化问卷的主要内容:
1.工作基本信息。
包括姓名，工作名称，所在部门，学历，工作经历，年龄，薪资水平等。
2.工作目的
3.工作职责
4.绩效标准
5.工作联系
6.组织架构
7.工作特征
8.任职资格
9.所需培训
10.职业生涯
工作日志法又称工作写实法，指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼、获取所需工作信息的一种工作分析方法。
文献分析法是通过现存的与共享相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。
文献分析法的优点：
为其他工作分析方法提供第一手资料，是一种经济，有效的信息收集方法。
缺点：
无法弥补原有资料的缺失，也无法验证原有描述的真伪。
关键事件法又称关键事件技术，是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标工作有关的人员，将工作过程中“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对工作的特征和要求进行分析的一种方法。
关键事件是指在工作过程中，给公众带来显著影响，对工作的结果起决定作用的事件。
关键事件法的最大优点是简单、快捷并能获得非常真实可靠的资料。
职位分析问卷法是一种基于计算机的，以人为基础的，通过标准化，结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。
职位分析问卷法是19世纪50年代末期为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统。
现行的通用的职位分析问卷收集了6大类信息：
1.信息输入
2.体力活动
3.脑力出来
4.人际关系
5.工作情境
6.其他特征
只能工作分析法又称功能性工作分析方法。
职能工作分析法主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
职能工作分析法对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的95%以上。
职能工作分析的构成：
1.完成使命与做什么
2.任职者的职能-------物，数据，人、
3.完整意义上的工作者
4.工作系统
5.工作任务
工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。
核心内容是任何一份工作描述都必须包含的部分，包括工作标识，工作概要，工作职责和工作关系。
工作标识是用以区别该工作与组织中其他工作的。
如同一个标签，通过它可以使阅读者对该项工作有个直观的印象。
工作名称是工作标识中最重要的项目。
工作代码又称职位编号，主要是为了方便职位的管理，组织可以根据自己的实际情况不来决定应包含的信息。
职位新店是工作评价所得的结果，反映了这一职位在组织内部的相对重要性，是确定这一职位基本工资的基础。
工作概要是对工作内容的简要概括，通常是一句话，对工作的内容和目的进行归纳。
工作描述中涉及的工作关系包括该职位在组织中的位置和任职者在工作行程的关系两部分、
工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围，层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与职位评价，以确定职位对组织的影响大小和过失损害程度。
工作程序是工作职责的履行程序，又被称为“职责细分”或“工作任务”，它是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作职责如何让具体完成的过程性描述。
工作范围是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能够给组织带来损失。
业绩标准又称“业绩变量”是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。
包括衡量要素和衡量标准两方面。
业绩标准的提取方法：
1.正向业绩标准的提取，主要两种方式：
1.直接以结果为导向2.通过分析在职责完成的整个流程中存在哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大，最为重要的关键点，来作为业绩标准，这种方法必须建立在“职责细分”的基础上。
2.反向业绩标准的提取，
业绩标准的帅选
1.关键性
2.可操作性
3.可控性
4.上级职位的认可。
工作环境是指工作的物理环境和心理环境。
一般情况下的工作环境主要指工作的物理环境。
劳动环境中有害因素的危害程度，主要取决于劳动者在劳动者在劳动过程中接触有害因素的时间和有害因素的强度（浓度）。
任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。
目前任职资格的构建主要有基于逻辑推到的任职资格体系，基于定量化职位分析方法的任职资格推断和基于统计数据验证的任职资格体系三种。
基于逻辑推导的任职资格体系中包括以工作为导向和以人为导向的两种推导方法。
显性任职资格在任职资格体系中视指完成所要具备的知识要求。
工作技能是指对于工作相关的工具，技术和方法的运用。
确定职位的能力要求的基础，来自于组织的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。
构建能力模型的两个途径：
1.修改成熟模型。
冰山模型包括素质和能力两部分。
2.自主开发能力模型。
确定职位的能力要素：
1.评定的主体。
不同的评定人的观点所占权重分别为：
任职者本人的评价占20%，上司占30%，同事的占10%，下级占10%，外部专家的占30%。
2.评定的尺度
3.计算公式
4.计算方法示例。
面试提问的方式主要有三种：
结构化面试，非结构化面试和会合试面试。
现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现做出贡献。
绩效考核作为绩效管理的核心。
考核设计有两种模式：
1.传统的基于职位分析的考核指标体系。
2.基于战略分解所得到的KPI指标体系。
绩效考核体系的设计目前有两种不同的模式：
1.以工作分析为基础的考核指标体系。
2.KPI（keyperformanceindicators）体系，也称关键业绩指标体系。
KPI考核指标具有以下特点：
1.战略导向性
2.关键性。
80%的工作价值是由20%的关键行为完成的，这20%的关键行为就是KPI所关注的。
3.可量化性。
具体而言，职位评价在薪酬管理中具有以下重要的意义：
1.使员工感受到薪酬公平。
2.使员工行为有的放矢。
3.为薪酬体系的修订提供了基础。
职位评价的方法有：
1.职位排序法2.职位分类法3.因素分析法4.要素计点法。
员工的培训流程分四个环节：
1.培训需要分析2制定培训计划3.实施培训计划4.评估培训效果。
影响职业生涯规划的因素是多方面的，主要包括组织因素，工作因素和个人因素。
工作设计也称职务设计，它是为了有效地达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面所进行的变革和设计。
工作涉及的内容：
1.工作内容
2.工作职责
3.工作关系
4.工作结果
5.工作结果的反馈
工作设计应考虑的因素以及每一因素所包括的内容：
1.组织因素。
包括专业化、工作流程和工作习惯。
2.个人因素。
包括工作一体化、工作意思、工作多样性、工作自主性及工作反馈。
3.环境因素。
包括人力供求状况和社会期望。
工作设计的要求
1.全部工作的集合通过工作涉及应能顺利地完成组织的总任务。
2.全部工作所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现。
3.工作分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率、
4.工作设计应考虑现实的可能性。
纯理性的工作设计思想阶段的基础是“职能专业化”
道格拉斯.麦克雷戈提出管理的基本哲学------人性本身的真正内涵在于员工的参与。
弗雷德里克.赫茨伯格提出了激励------保健理论。
工作设计的程序
1.工作任务的说明
2.工作设计方法的确定
3.应用于反馈阶段、
工作设计的方法
1.激励型工作设计法。
激励型的工作设计法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化，工作丰富化等方式来使员工变得复杂，从而减少单挑复杂性。
激励法的理论来自赫茨伯格的双因素理论。
强调激励的工作涉及方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力，工作扩大化，工作丰富化以及自我管理工作团队等等管理实践都是激励型的工作设计方法在现实中的运用。
2.机械工作设计法。
机械型工作设计法的缺陷是忽略了人的存在，它把人作为机器的附属品。
3.生物型工作设计法。
生物型工作设计的目标是：
以个体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。
4.知觉型工作设计法。
生物型工作设计法所注重的是人的身体能量和身体局限，而知觉型工作设计法所注重的是人类的心理能力和心理局限。
像航空管制人员、石油冶炼操作工以及质量控制监督员这类工作都需要进行大量的信息加工工作。
知觉型工作设计方法可以降低差错率，减少工作压力，使员工在一种愉悦的心态下工作，但是它却形成一种低工做满意度，从而形成较低的激励性。
工作再设计是指重新设计员工的工作职责，内容，方式等，以提高员工的工作绩效。
工作再设计的意义：
1.企业的发展从最初的手工作坊到农场主，进而过渡到大工业生产，并由导致了流水线作业。
2.工作再设计更合乎伦理性，人性化的人本管理理念。
3.工作再设计是组织发展的需要。
4.在网络化，全球一体化，知识化的信息时代，组织的生产方式会最终向团队生产过渡。
工作再设计的方法
1.综合模式
2.工作轮换
3.工作扩大化
4.工作丰富化
5.弹性工作时间
6.工作分担
7.压缩工作周
8.在家办公
传统工作涉及及其缺陷
1.传统工作设计的特征：
一般呈倒Y型。
1）.工作主要分管了工作和员工工作两种。
2）.管理工作非常有限，一般由正部门经理，正总经理工作等组成。
3）.员工工作相对较多，主要由业务工作和技术工作组成，业务工作和技术工作又分为不同层次。
4）.员工工作向上的发展趋势只有竞争有限的管理工作
5）.管理工作发展你和变化空间有限，且一般是能上不能下
6）.企业内部薪酬分配制度以工作层次的划分为基础。
2.传统工作涉及的缺陷：
1）.管理工作的变化呈刚性。
2）.员工工作的发展呈刚性。
柔性工作设计及优越性
1.柔性工作设计的特征：
呈X型。
1）.所有工作由管理工作和员工工作组成。
2）.管理工作由两部分组成。
一是以部门为管理对象的管理工作即行政管理工作，二是以项目，业务为管理对象的管理工作。
3）.管理工作1主要分正部门经理，正总经理等，管理工作2也分多个层次并与管理工作1的层次划分相对应。
4）.在薪酬分配制度上，管理工作1与管理工作2坚持同层次同待遇的原则。
5）.以“O”为枢纽点，管理工作1员工可以横向流动到管理工作2上去，管理工作2的员工也可以横向流动到管理工作1上去，两管理工作的员工也可以垂直攀升到彼此。
2.柔性工作设计的优越性：
1）.在遵循一定规则的前提下，各工作能纵横有序地快捷流动，使企业组织充满活力与生机，同时能增加企业组织对外界的适应力，应变力，从而提高企业组织的市场竞争力。
2）.管理工作流动空间增大，管理工作1可流向2.管理工作2能流向1.从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展偏好。
3）.员工工作向上攀升空间无限扩大，提高了员工的工作积极性与主动性，同时自动建立了一个企业内部的竞争机制。
4）.有利于引进优秀人才，留住优秀人才。
正确理解职位评价的含义，必须把握以下几个要点：
1.工作分析是职位评价工作的基础。
2.职位评价以企业内部的工作职位为评价对象。
3.职位评价是对企业各类具体劳动的抽象化，定量化过程。
4.职位评价的哦过程和结果是建立在一定的技术和科学的方法基础之上。
职位评价的作用
1.确定职位等级的手段
2.制定薪酬政策的基础
3.确定员工职业发展和晋升途径的参照系
4.保障招聘到合适的员工
5.将合适的员工放到合适的职位，
6.正确制定人力资源规划
7.合理进行人员调整
8.使员工的目标与企业的目标一致
职位评价的原则
2.实用性原则
3.标准化原则
4.能级对应原则
5.优化原则
职位评价的步骤
1.准备阶段
1.清岗
2.完成工作说明书
3.确定职位评价方法
4.确定评价因素
5.确定专家组
6.确定标杆职位
2.培训阶段
1.针对职位评价本身进行培训。
2.标杆职位打分
3.评价阶段
4.总结阶段
工作强度细分为：
1.体力劳动强度2.脑力劳动强度3.工作利用率4.工作班次率5.工作紧张程度。
各要素等级的划分根据职位评估的实际需要而定，其数目应以能清晰区分不同职位在该要素上所达到的标准为宜，同时各风机之间的差异要明显，合理。
在实际操作中，各工作要素的层次设定一般在4-7层左右。
在要素计分法中，为各个要素划分层次之后，需要给各个层次分配分数或点数，以反映各个层次之间的差异大小，并方便各评价人员打分时使用。
为各个分配分数或点数的方法通常有如下：
1.最小权重法。
首先按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后再用等差级数、等比级数来决定其他各级的分数或点数。
2.最大权重法。
3.均衡权重法。
排列法是最简单，易懂也是最为省时的职位评估方式，优点在于能尽快确立行的职位等级，因此有时也用作鉴别工资差异是否合理的初步措施。
缺点是在职位顺序的排列方面，并没有任何的理论基础，而主要是依据评价者的主观判断，很难达到在评价上的客观性，同时，使用排列法将无法解释评估后的结构，以及说明各个职位差异性程度。
分类法即归类法，它是把所有职位分成几组，如果每组包含的职位相同就称为类，如果每组包含的职位除复杂度相似外，其他方面都不同时，就成为级。
职位横向分类的原则：
1.单一性原则
2.程度原则
3.时间原则
4.选择原则
职位纵向分类的原则和依据，内容及其可参照要点：
依据：
1.根据职位的繁简难易程度
2.责任的轻重
3.根据所需人员任职资格的条件
具体内容可参照以下要点：
1.工作复杂性
2.所受监督
3.所循法规
4.所需创造性
5.与人接触的性质和目的
6.工作效果的性质与影响范围。
7.所施与的监督
8.所需资格条件
职位纵向分类的基本步骤
1.职位纵向排序
2.划分职级
3.划分职等
4.制定职级规范
5.职位归级
职位分类的优缺点：
优点
1.职位族及其层级基于组织的战略目标而设定，是较为抽象和概括的。
2.分类法强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自上而下“，全面系统的进行职位梳理。
3.职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。
缺点
1.对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
2.职位分类法的适用性有点局限，即适合于职位性质大致相似。
点数法又称要素计点法，点值法等，是目前应用最广泛，最精确，最复杂的职位评估方法。
要素计点就是在职位分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数“，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。
点数法进行职位评价的步骤
1.进行职位分析，确定基准职位
升级会员 