樊登讲解《OKR工作法》Word格式文档下载.docx
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有一个古希腊的故事叫作阿塔兰特。
阿塔兰特是一个长得很漂亮的姑娘，跑步也特别快，特别喜欢跑步。
她的爸爸要把她嫁出去，说你应该嫁人了。
阿塔兰特说，我不能嫁给比我跑得还慢的人，所以她爸爸说，那好，我们组织一个全国的跑步比赛，让所有人都来跑步，你嫁给跑第一名的男人。
阿塔兰特说我也得参赛，然后他们就一块儿跑，结果她跑得特别快，其他男的都被她甩在了后边，这时候只有一个叫作希波墨涅斯的男孩跟她并驾齐驱。
这个希波墨涅斯一边跑一边在地上丢金苹果，他带了几个小小的金苹果丢在地上。
这个阿塔兰特一看到金苹果就弯腰去捡，然后跑了一会又追上了，然后希波墨涅斯又丢一个金苹果，她又弯腰去捡。
一路上丢了三个金苹果，阿塔兰特就一直捡。
最后希波墨涅斯赢得了比赛，娶了阿塔兰特回家。
这个故事告诉我们什么？
叫将军赶路不追小兔。
如果你在不断地推进你的公司目标的时候，不要被地上的一个小小的金苹果所诱惑，否则这时候你的速度就会像阿塔兰特一样慢下来。
那么这本书最棒的地方就在于它从一开始就给我们做了一个创业的故事，把我们带入到了一个新创业的公司当中去。
有一个叫作汉娜的女孩和她的搭档杰克联合创立的一家公司叫作TeaBee。
TeaBee是干什么的呢？
这两个人都特别喜欢喝茶，他们觉得这个世界上有一个痛点就是大量的餐厅给客户提供的都是非常糟糕的茶叶。
后来汉娜和杰克认为说，好的茶叶也没有那么贵，就是真正他们从茶农手里收过来茶叶给到餐厅，能够保证这个茶非常有机而且口感非常好。
因为他们都是喝茶的发烧友，而且价格还能够很低，因为减少了特别多的渠道，所以他们决定建立一家能够帮助茶农赚钱的公司。
从茶农那里收来了茶叶，然后直接提供给餐厅，这个理想很好。
我们说创业都是要从一个伟大的梦想出发的，他们的梦想很好，要帮助所有的餐厅给客户提供更好的茶，同时帮助所有的茶农能够把茶叶卖出一个好的价钱来。
于是TeaBee这个公司就开张了，结果开张了以后你就会发现这个事情远没有他们想象的那么简单。
因为大量的餐厅会说，我们需要稳定的供应，你们能够给我提供稳定的供应吗？
如果你是一个小公司，不能够提供稳定的供应的话，那么我们更希望跟中间商合作。
汉娜就认为灵活性是可以的，我们可以跟一些中间商合作，通过他们把我们更好的茶叶卖给餐厅。
杰克认为说不对，这样跟我们的目标产生了违背。
因为我们的目标就是要替代这些中间商，我们就要把茶农的茶直接卖给餐厅，但是汉娜说直接卖餐厅卖不了。
于是他们在策略上发生了特别多的矛盾，经常吵架，这才是第一个矛盾。
然后紧接着你会发现说，公司里边有大量的事需要做，比如就连每天的销售登记这么一个事就非常头疼。
因为他们没有建立完善的系统，所以所有的销售、出库、入库等等这些细节，我相信只要广告公司的人都会有这样的感受，都得有专人人肉去把它记下来。
所以汉娜说，杰克你作为懂技术的人，你应该给咱们做一套系统。
杰克说，好，我给你做系统。
正在做着系统，突然那边又开始有茶叶的各种展览会，相当于咱们中国的糖酒会之类的这些路演活动。
杰克特别喜欢去参加路演，他觉得每次参加一次路演就能够带来不少的小客户，同时能够让自己把自己的观点表达得更好，所以他拿了更多的时间去做路演。
汉娜发现他去做路演，就发现系统又没有跟进，然后就不断地抓狂。
后来就天天有大量的争吵，整个团队被他们俩搞得已经快要分裂了，因为有的人支持汉娜，有的人支持杰克。
公司的业务没有长足的进步，只有一两个有效的销售都是来自于中间商，所以这时候他们面临着一个问题，还要不要继续把公司干下去。
一个公司在初创的时候，一定会遇到各种各样的麻烦事。
很多人都是在原地打转，原因就是有特别多不同的想法和矛盾，有很多看似都是机会，你不抓住的话有点可惜，但如果抓住的话，你之前想要做的那件事又忘了。
好在他们有一个创业导师，叫作吉姆，是他们的天使投资人，给他们投了第一笔钱。
于是，吉姆就约他们在硅谷的一家咖啡馆见面，他在这儿辅导各种各样的投资的项目，然后汉娜和杰克去了以后开始大倒苦水，讲自己是非常痛苦的。
吉姆之后说了一句话，注意，我是你们的投资人，我不是你们的妈妈，所以所有的事还需要你们来解决。
吉姆在咖啡馆里边给他们介绍了一种新的工作方法，叫作OKR。
你需要用目标和关键结果这样的方法去管理你的团队。
他大致地介绍了一下OKR的方法，意思就是说你们需要制定一个OKR。
我们这一个季度所要达成的最主要的目标，整个团队都focus（集中注意力）在这个目标上，大家共同来推进，每周可以回顾一下。
两个创业者被投资人这么一讲，觉得有点信心了，回家就开始实践，结果实践了大概有一两个星期，发现还是一团糟，为什么呢？
因为虽然有一个关键指标写在黑板上，虽然大家之前为这个事开了一个会议，但问题是依然有那么多的诱惑。
杰克就有特别多的杂事要去做，而且杰克特别反对汉娜去跟中间商交流合作。
他觉得这样还是跟他们的价值观有违背的。
于是整个团队发现OKR没有什么用，这就是作者会讲故事的地方，一定让它有起有落。
结果第二次去见吉姆的时候，他们觉得可能要跟吉姆摊牌了，搞不好这公司真的做不下去了，或者是不是应该让两个人当中的有一个人离开公司，已经开始想这样的问题了。
结果这一次吉姆带着一个人来，这个人叫作拉斐尔。
这拉斐尔是一个典型的硅谷技术男的样子，穿着T恤衫、拖鞋，坐在那儿喝咖啡。
拉斐尔刚刚从一家成功的公司里边退出，已经因为他的技术，获得了第一桶金赚钱了，然后他现在正在寻找下一个有前景的公司。
他们聊了一下，拉菲尔觉得你们这个想法很有意思，这个公司应该可以做得大，说为什么推进得不好？
他们就讲说OKR也用过了，但是不好。
拉斐尔说等一下，说我在之前的公司用OKR都觉得很好用，怎么会不好用，你跟我讲讲你怎么用。
汉娜和杰克就给拉斐尔讲了一下自己的OKR的使用方法。
拉斐尔笑了，说你这根本不对，你完全没有搞清楚OKR应该怎么用。
那接下来就是拉斐尔要给两个创业者讲讲OKR究竟应该怎么用。
他在第一次诊断当中，至少找出了两个非常重要的错误。
第一个就是杰克和汉娜两个人为自己的OKR设定了五个目标，因为创业者心很急，他们觉得这五件事都是当务之急，于是列出了五个非常重要的目标。
拉斐尔说这是完全不可能的，你一个季度之内很难实现五个这么大的目标，所以这样的目标会使得整个团队涣散。
第二个就是他们开会特别随意，他们完全没有按照OKR所应有的开会的方式来开，而只是随便地在一起说一说目标推进得怎么样，然后就结束了，其实没有改变过去由汉娜向下推进的这么一个自上而下的推进体系。
那接下来拉菲尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限，这部分特别有意思。
制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限，在这个十字象限的右上角也就是第一个象限里边，他写的是目标，目标只能有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。
比如说在TeaBee这个公司，他们的目标写的是向餐厅供应商证明，我们所提供的优质茶叶的价值，这就是第一个大的目标。
仅仅写这个目标不够，在这个目标的下边，你要写出三个关键结果，为什么呢？
因为你要衡量你这个目标是不是做到了，我们要拿结果来说话。
所以关键结果一是客户重复订购率达到85%。
关键结果二是20%的重复订购客户能够自助完成重复订购，就是他们特别希望这个系统是自动运行的，而不是每一个订单都需要人盯着。
关键结果三是完成25万美元的交易额，你看这是我们常见的销售额订单的比率、重复订购率、还有自动的重复订购率，就这三个关键的结果放在下边。
然后接下来他在每一个关键结果后边写了一个括号，说要评估一下现在完成这个目标的可能性，这个他们建议从十分之五开始，就是每一个关键结果的设定最好都从50%开始，原因就是这个结果一定要让你觉得内心当中，应该能完成，但是有点惴惴不安，这才是一个好结果。
如果这个结果你一看说0%，那就肯定不对，或者是结果80％、90％。
不对，它没有挑战性，所以这个好的关键结果的指标应该从十分之五开始。
每一个关键结果背后写一个十分之五，接下去在每周讨论目标推进的时候，这个数字是要变的。
就是我们要去评估我们这一周过了以后，我们距离这个目标到底是近了还是远了，是变成了十分之三，还是变成了十分之八。
所以这是右上角，右上角是目标以及它的关键结果。
好了，先把它写下来，这一个季度里边能够有这么一个大的目标的推进，那就已经相当了不起了。
然后接下来汉娜和杰克说不对，说我们每天的工作绝不简简单单地围绕这一件事，你比如说公司里边有人要辞职，有部门里边两个人吵架了，这些事难道不需要管吗？
这些团队的氛围变得很糟糕的这些事，你不管它不可能啊。
拉斐尔说不要紧，你看右下角，右下角这个方框写什么呢？
写我们公司的状态指标，就是公司里边的哪些东西是和推进这个关键任务有关的，你比如说客户满意度，客户满意度算不算是一个状态呢？
这是一个状态，所以把客户满意度写在这儿。
然后团队的氛围、系统的流畅性，这些东西都是我们做工作的一个基础环境和软件，这个基础环境和软件你平常不可能不做，但是它绝对不是我们的关键目标。
它是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的工作，所以把它写在右下角。
写在右下角以后怎么办？
用不同的颜色来标记它的状况，用红色黄色和绿色来标志我们这个系统的状况。
如果客户满意度不好，那么就可能是红色，如果很好，那就是绿色，如果团队的氛围大家觉得不好就是红色，如果觉得好就是绿色。
这个部分的讨论需要让我们所有的这些参与者都能够共同讨论这件事情，这是状态指标在右下角。
接下来，你要想实现右上角那么多的目标，你必须得有相关的举措，所以在左上角有一个本周的计划。
本周的计划里边要清晰地列出Plan1、Plan2，特别有意思的是Plan1代表这周必须要做的事，凡是写成P1的就是这周一定要做的事。
P2是可以做的事，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要完成P1。
没有p3，就是再不重要的事就不要做了，一定要取舍才能赢。
所以本周计划里只有P1和P2级别，这就是具体推进OKR的具体步骤和方法，每一个具体的动作都写出来。
比如说像TeaBee这样的公司，它的Plan1就是和TLMFoods公司签订合约，这是非常具体的动作，我得能够跟一个经销商签订合约。
第二个，要完成订单系统的需求文档。
第三，三个销售候选人的面试，你得招人。
第四个，是完成客服的岗位描述，你看这就是具体的工作。
把这个具体的工作写在左上角，这是你一项一项在这一周之内都要去完成的事情。
最后一个象限写什么？
在左下角是未来一个月，我们要跟进的一些具体的行动，比如说像TeaBee公司，他们会写到提升客户的重复订购率、优化订单系统、餐厅供应商的售茶指标，还有招聘售前人员，这是在一个月里边，让这个系统不断跟进的一些具体的举措。
所以把这四个象限订出来了以后，这个OKR才算有模有样。
然后每周五的时候，拉斐尔讲说每周五一定要开一个啤酒派对，就是公司就算再没钱，哪怕大家伙凑钱也需要有一个庆祝的氛围，买一点零食、啤酒、饮料，然后把大家叫到一起，大家一块儿来讨论这一周的进步。
汉娜和杰克觉得说，这个会不会太华而不实，我们整天都忙成那样，竟然还需要有一个啤酒来庆祝？
拉斐尔说你注意，这是非常重要的一个环节，接下去他们在公司里边开始实施。
实施的时候人们就发现在一开始讨论自己公司的OKR目标的时候，有很多人的态度是你们说是多少咱们就做多少就行了。
汉娜说不对，这个是跟你们有关的，要根据你们每一个部门的要求把它提报上来我们大家一块儿讨论我们要实现什么。
然后团队成员你一言我一语地讲出自己心中的顾虑，每一个部门现在正在面临的最大的困难是什么，然后把这些东西集合在一起。
大家发现说的确是，目前的这个OKR是正确的，然后大家要去努力地做这件事情。
在谈到团队氛围的时候，有人说咱们团队现在应该是黄色，因为其实都已经有人要离职了，都已经开始吵架了，开始闹各种各样的政治斗争了。
汉娜说我觉得黄色可能不行，咱们可能得是红色，然后大家就笑。
当我们去公开地讨论这个团队的氛围的时候，你会发现这个氛围突然就变好了。
因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论那个房间里的大象，大家明明知道在这儿工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避。
但当我们开始量化评估我们的团队氛围的时候，每个人可以轻松地去面对它，它是一件可以讨论的事，然后就开始制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划。
接下来到了这一周结束的时候，开啤酒派对的时候，大家发现说这一天真的非常重要，为什么？
因为以往我们每周开周例会的时候，在回顾目标这个环节，基本上都是管理者自己说。
汉娜在上面巴拉巴拉讲，讲完以后表达自己的忧虑，然后不断地暗示或者提醒别人，团队的氛围是非常糟糕的。
然后在这时候大家打开了啤酒，坐在那儿吃零食，这时候说客服部门讲讲看。
客服部门的人以前从来就没有在大家面前大声说过话，然后这时候他要去讲说，我们最近做了什么样的东西跟OKR是相关的，我们推进的地方在哪儿，我们现在遇到的困惑是什么。
最重要的是那些技术男平常不跟别人说话，完全宅在一个小房间里边，编程的这些人开始告诉大家说，我们最近在程序上有什么进步。
你知道各个公司里边的人，对于技术部门都觉得特别神秘，就是他们的语言我也听不懂，也不知道他们在干什么，所以很怀疑他们是不是躲在那个电脑后边在打游戏。
然后他们就讲说我们做了哪些改进，这个程序什么时候能够上线，上线以后的效果是什么，需要大家帮助我反馈的是什么。
通过这样的发言，每一个人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献以及所有人都在朝着OKR的目标迈进的这种感觉。
这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线，所以周五的啤酒派对，再穷的公司都不能省掉，一定要让所有人参与进来。
如果公司特别大像英特尔、谷歌这样的公司，这个会议可以分部门开，管理层开管理层的会议，可能各个部门的老大们在一起要去做这样的事情，接下去每一个部门的老大回到他们的部门里边去，也可以跟他们开他们的OKR，甚至到最后OKR可以细化到每一个人。
所以它的基本制定的逻辑是先从公司来制定OKR指标，然后从公司分解到部门，从部门分解到每一个个人，当然不强求每一个个人都要有，但你最起码得知道你的部门的OKR到底是什么？
通过汉娜和杰克的这个故事，让我们大致地了解了OKR是怎么运作的。
那么接下来我们来看看，如何设定一个OKR的过程。
首先，什么是一个好的OKR指标？
我把它简单地总结成两点，第一个就是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。
OKR的指标如果太低，那你会觉得没有热情也没有担心；
但是如果过高，你会觉得只剩下了担心，没有了激情。
我们中国人话讲叫跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的，这是一个好的OKR的一个特点。
接下来步骤，制定OKR一定是从公司的使命开始的，就像杰克和汉娜他们的目标是为了把更好的茶叶带给更多的餐厅，让更多的茶农能够获得更好的收益，用这个使命统一起来的一群人才可以在一起讨论OKR的指标，接下来就是公司到部门到个人的节奏。
第三个就是目标一定要聚焦。
这本书里边给大家讲说很多企业喜欢设定三到五个目标，不切实际。
最有效的这一个季度就一个目标，公司的目标可能是一个大目标，部门的目标是一个小目标，总之就是一个目标。
一个季度能够把一件事推进清楚就很好了。
第四个叫作自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝对不是老板自己定下来发个文件下去就完了，而是要求全员参与来讨论，待会儿我们会来讲这个OKR生成的讨论会应该怎么开。
每一个这样的目标一定要有一个或者多个关键结果，就是只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
这里边几个原则，第一个原则是目标一定要鼓舞人心，你比如说这里边有一个非常重要的提示，什么是好的目标，什么是差的目标，比如说销售额提升30%，用户增加一倍，某一个系列产品收入增加到500万美元，这是好的目标还是差的目标呢？
答案是差的目标。
看起来这有数字非常清晰，很商业化，但问题是没有人会为了数字而兴奋，没有人会为了数字而去奉献、去打拼，因为这个东西并不激励人心。
目标一定要能够激励人心，什么样的目标激励人心呢？
可能是一句话，比如说拿下南湾地区的咖啡直销零售市场，推出一个很棒的最小化可行性产品mvp，改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯或者完成一轮漂亮的A轮融资，这种目标听起来没有数字，没有时间，好像不符合我们过去所讲的smart原则，一个目标一定要符合smart原则。
但你会发现当我们把目标描述成一个符合smart原则，有时间、数字的这么一套体系的时候，它慢慢地就变得没有鼓舞人心的感觉了，所以OKR里边的objectives就是我们的那个目标，一定要能够鼓舞人心，让团队能够认同。
大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字，那看起来刚刚我们所讲的那几个不太好的目标是什么呢，那个东西是关键结果。
就是我要想衡量我是不是拿下了湾区的咖啡的销售，那我有这么几个指标，第一第二第三，你会发现把这个smart原则的目标变成了关键结果以后，我们的内心的力量变得不一样了，所以一定要找到一个能够带动大家鼓舞人心的这一个季度的目标，这是第一个原则。
第二个就是要有时间周期，这个时间周期是体现在本周的这些计划，这个月的跟进计划当中以及我们那个总的关键指标里边。
第三个就是非常重要，每一个任务都有独立团队负责，就是我们最怕把一个关键指标定出来了以后发现所有人都要为它负责，但是好像还是老大一个人负责。
应该把每一项拆分的这些关键的任务拆分到小团队的OKR身上，然后让这个小团队要为这个OKR负责。
所以每一个OKR都有一个专门的团队为之负责，这是最能够鼓舞人心的东西。
因为无论是技术部门、客服部门、招聘的人力资源部门，他们都能够感觉到自己是OKR的一部分，他们在不断地使劲。
这就像打游戏一样，就打游戏为什么不同的工会联合在一起打一个老怪，明明都不认识，离得好远还那么带劲？
因为每个人分担了其中非常重要的一部分任务，这就有了整体感。
一个人的这种幸福的感受是来自于自己和某一个不可知的伟大整体的连接，就当你感觉到你背后有一个伟大的整体，你心中会觉得我自己在下一盘很大的棋，这时候的感受和我只是别人的棋子那种感觉是完全不一样的。
你是下棋的参与者，你不是任人摆布的棋子，这就是区别。
所以这三个原则我们说鼓舞人心、时间限制和独立团队，而且大家要知道包括谷歌、linkedin在内这样的公司，在刚开始使用OKR的时候，都会遇到挫折，比如说一开始的关键衡量的指标是十分之五。
结果做一做，下次开会讨论之后变成十分之三了或者变成十分之二了，越来越糟糕了，这都是有可能的，所以大家不要气馁。
在一开始大家不适应这件事情的时候，要慢慢地去鼓励他们。
最重要的方法是加强沟通，就是在周一开OKR任务的计划会和周五开啤酒派对回顾的时候，沟通是最重要的一件事情，一定要保证团队大家都能够发言，每个人都能够讲出自己对这个OKR的认识以及自己目前的进步，讲出来就已经会提升团队的效率了。
接下来我们说OKR为什么会管用？
第一我们说OKR是自上而下和自下而上相结合，它是关联在一起，比如说我作为一个完全不懂技术的人，我会觉得要想把一个技术部门搞好是挺困难的一件事，那么我们就需要跟技术部门来讨论他们的OKR，比如说TeaBee这个公司也一样，汉娜本身并不是一个懂技术的人，所以他们说设定一个目标。
我觉得这个目标可以直接参考到我们读书会的APP上，目标是产品性能能够达到知名公司的标准。
你发现完全不符合smart原则，就是一种感觉，但是就是一种感觉是能够带来鼓舞作用的。
然后接下来关键结果一是什么？
99.8%的产品正常运行率，关键结果二叫小于1秒的响应时间，就打开以后1秒钟之内它能够弹出来，这个叫小于秒的响应时间。
关键结果三，在用户看来，产品加载都是瞬间完成的，括号由调查来决定90%的用户表示页面加载为立即。
只要能实现这三个关键的指标，那么我们就说产品性能达到了知名公司的标准，这就是自上而下相统一的一个目标，无论你懂技术还是不懂技术，你都知道怎么样参与到OKR的讨论当中去。
所以这是第一个它能够有效的原因，是因为上下关联，大家可以充分地沟通。
第二个就是通过OKR促进跨部门的合作和沟通，以前没有这样的机会，以前每个人沉重地背着一个KPI的指标，就是你让我给你帮忙，不行，因为你影响了我的KPI，那我这KPI没实现怎么办？
大家在团队当中，更多地看到的是惩罚，更多地看到的是威胁，所以各位知道KPI和OKR的本质区别是什么？
就是KPI和OKR的本质区别就是牛顿的价值观和达尔文价值观的区别，就是一个是自上而下地压制，一个是自下而上地生成这两个的区别，优胜劣汰，不断地自然选择的结果，还是从上到下机械化地设计的结果。
在现在这个社会，如果你还希望通过用怕的方式，我们在《可复制的领导力》里边把这个话题讲得比较清楚，如果你还希望用怕的方法说做不到就罚款的方法去管理一个团队的话，这个团队的效率必然是越来越低。
因为封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大，所以KPI所带来的那个感受，我相信大部分在职场当中的人都非常熟悉，就是被动、有压力、不舒服的，然后无论老板是不是微笑，他背后都隐藏着要罚款、要扣奖金，甚至要开除、要失业的这种可能性。
而OKR不一样，OKR是大家一起在战斗，我们经常是庆祝的，经常在不断地一块儿解决问题，然后每周都要庆祝我们这周的进步，这种感受是完全不一样的。
然后第三个就是目标要成为常规的节奏，就是要让我们回顾目标这件事情成为一个常规的节奏。
我见过很多公司到最后创业之初发展了一段时间挺快的，到后来就慢慢沉寂在一个稳定的节奏当中去了，很长时间没有变化。
原因是老板都不太在乎目标了，因为就那样，年初制定一下目标到年底再说吧，不行再调整调整目标，这一年就又混过去了。
不是，目标要变成每个礼拜我们都要去关注的事情，然后不断地去修正我们那个十字象限，那四个象限里边的内容。
然后为什么不管用呢，就为什么OKR在很多时候会遇到挫折？
一般出现挫折的原因，第一个就是没有给目标设置优先级，就是我们没有最重要的那个目标，objective并不明确。
第二个是缺乏充分的沟通，在开OKR会议的时候，大家不发言或者还是老板自己一个劲地讲，你知道衡量一个公司的参与程度非常重要的一个状况就是看开会。
开会的时候，如果只是老板一个人不停地发言，底下的人拿着本小本子赶紧记，使劲记那个样子，那基本上这
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