公共管理的激励机制设计Word文档格式.docx
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（三）激励的本质………………………………………………………………4
（四）激励机制的定义…………………………………………………………5
二、为什么需要激励机制……………………………………………………5
（一）激励机制的作用………………………………………………………5
（二）激励机制的类型………………………………………………………5
三、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题与现状………………6
（一）人力资源管理意志落后，作用不明显…………………………………6
（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够………………………6
（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制………………………6
（四）选人方面存在的问题………………………………………………6
（五）缺少健全完善的企业文化………………………………………………6
（六）现代企业制度不规范………………………………………………6
四.解决国有企业人力资源管理中激励机制运用的对策建议…7
（一）建立公平合理的激励制度………………………………………………7
（二）加大人力资本开发投资的力度…………………………………………7
（三）实行奖惩并行的激励原则………………………………………………7
（四）注意企业文化对员工激励的重要性………………………………………8
（五）实现组织目标和个人目标相结合………………………………………8
（六）准确把握激励的时机……………………………………………………8
（七）员工持股和股票期权激励……………………………………………8
（八）员工发展与激励…………………………………………………………8
五.国有企业中激励机制运用的难点………………………………………9
（一）管理者不知该如何下手…………………………………………………9
（二）员工的需求太个性化……………………………………………………9
（三）激励的手段像一团云雾…………………………………………………10
（四）目标不同，激励不同……………………………………………………10
（五）激励不可忽略有效沟通…………………………………………………10
六.激励机制需要建立完善的体系…………………………………………11
（一）规划体系………………………………………………………………11
1、组织架构的设计……………………………………………………………11
2、部门间职能的划分…………………………………………………………11
（二）岗位体系………………………………………………………………11
1、岗位设置………………………………………………………………11
2、职责描述………………………………………………………………11
3、人员编制………………………………………………………………11
（三）绩效考核体系…………………………………………………………11
1、考评体系………………………………………………………………12
2、授权体系………………………………………………………………12
（四）员工体系………………………………………………………………12
1、员工培训………………………………………………………………12
2、职业规划………………………………………………………………11
（五）薪酬体系………………………………………………………………12
1、薪酬结构………………………………………………………………12
2、薪酬晋升………………………………………………………………12
七.结论………………………………………………………………………13
一、人力资源管理中激励与激励机制的概述
（一）什么是激励
激励本是一个心理学名词，是指激发人的动机的心理过程，用于管理后，指为了达到企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效地启迪员工的心灵、达到挖掘员工潜力的管理手段。
换句话说，激励就是为了让某一个人更好地去做好某事，而这个某事肯定与企业的目标相关联。
在人力资源管理的四个基本目的：
吸引、保留、激励和开发人力资源中，激励是核心。
因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致完成组织任务，实现组织目标的最终目的。
（二）激励的类别
从范围上来看，激励可以分为两类：
一类是硬性激励，如平常做的很多系统性的工作，包括：
薪酬福利、目标管理、晋升等。
一类是软性激励，包括：
情感激励、荣誉激励、榜样激励等。
两者的区别在于：
硬性激励是一种工具和做事的原则，我们可以利用别人硬性激励的平台，去实施自己的激励手段和方针；
而软性激励是情感激励，很难被模仿与实施，只能作为参考。
如感悟到别人的某个成功之处后，结合自己公司现实中的管理行为，去产生另外一种特有的行为，这样才有价值。
（三）激励的本质
激励的本质是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工）的双赢，这种激励才是有效的。
另外，我们还要弄清楚，激励与操纵并不一样（见图1）。
激励操纵
让某人依照他的意愿去做事情让某人依照你的意愿去做事情
结果=完成双方期待的目标结果=完成你期待的目标
刺激需求行为刺激行为
态度
图1-1激励与操纵的区别
（四）激励机制的定义
激励机制（MotivateMechanism），也称激励制度（MotivationSystem）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。
激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。
管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。
二、为什么需要激励机制
（一）激励机制的作用
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。
激励机制实际上就是激励者为满足被激励者在物质上、精神上政治上多种多样的需要所采取的多种多样的手段方法或措施的综合。
[2]另一种定义激励机制是指在企业系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，是激励活动的各项要素再运行过程中的相互联系、相互制约及其与激励效果之间内在联系的综合机能。
[3]激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。
激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。
我们称这样的激励机制为良好的激励机制。
当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：
管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：
由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。
尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。
在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。
（二）激励机制的类型
激励机制的四种类型：
外部激励机制；
内部激励机制；
群众激励机制、社会交流、公司形象传说等激励机制。
[4]
三、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题与现状
（一）人力资源管理意志落后，作用不明显
传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。
这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。
在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。
而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。
比如说通讯行业的佼佼者中国移动通讯集团，可能在外人看来这是个大公司，是中国的杰出国企，大家都会想当然的认为其在人力资源管理方面是尽善尽美了。
可实际情况也只有公司内部员工真切感受到中国移动的人资管理，同理激励机制也一样，当然我们不否认一个大国企能生存到现在并且有不菲的发展除了本身强硬的技术之外，少不了人力资源的合理配置和管理，但在中国移动其实在人力资源管理方面也有不协调之处的，就比如客户服务中心这块，有10086和12580，它们的人力资源流动量很大，除了一些客观原因不能改变外（轮班制），更多也许缺乏强有力的激励机制，从而导致大量的人员在入职不久就离职，曾有个在移动做过客服的女孩说过“她三个月完成了三件事兼职、入职、离职”，很幽默的感言，也很真实。
可想而知三个月时间员工能为公司做什么事，然而招聘、培训等成本不言而喻也浪费了。
当今社会每个人都有共同的心理就是希望自身付出的劳动可以有必要的回报和认同，并且有些人想寻求加倍回报，所以为了企业长远的发展，为了不浪费太多的成本，很有必要的在人力资源激励中采取相应的措施，培养并留住人才。
（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够
一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。
但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严重不足。
而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。
第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；
第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；
第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在
（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制
激励机制不健全，激励形式和手段单一。
反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。
企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。
在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。
在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。
（四）、选人方面存在的问题
在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。
这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。
与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。
2、用人方面存在的问题。
现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。
不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。
许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。
有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。
3、留人方面存在的问题。
员工的流失在民营企业显得特别严重。
我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。
首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。
其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。
民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。
此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。
这些都是我们民营企业需要去努力的方向。
（五）、缺少健全完善的企业文化。
目前我国企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。
无法吸引更多优秀人才加入到企业发展中来，也留不住优秀的人才。
员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。
（六）、现代企业制度不规范
家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。
我国民营企业中70%以上是家族企业。
我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。
第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。
一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。
据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。
2、职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。
我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。
一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。
但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。
二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。
职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。
四、解决国有企业人力资源管理中激励机制运用的对策建议
（一）建立公平合理的激励制度
亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。
在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。
依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。
这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。
当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。
最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。
（二）加大人力资本开发投资的力度
技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。
人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。
对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。
在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：
第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；
第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；
第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。
（三）实行奖惩并行的激励原则
美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。
依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。
而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。
因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生挫折感，对管理人员产生畏惧心理，士气低落；
而积极强化会让员工感受到成就感和满足感，员工的工作热情和积极性也会大大提高。
所以说，企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来，建立合理的员工考核制度，通过树立榜样和反面典型，形成企业的良好风气，使组织制度更加有效，组织行为更加积极向上。
（四）注意企业文化对员工激励的重要性。
良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力等各方面具有十分积极的作用。
人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。
当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。
企业文化就是一种精神产物。
企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。
其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：
企业文化是企业对员工人格的尊重；
企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；
能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；
企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。
（五）实现组织目标和个人目标相结合
有什么样的目标，就会有什么样的行为动机。
因此，目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。
任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一，首先，在人力资源的激励过程中，应该坚持以人为本的原则，管理者应该尊重员工的
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