华为任职资格管理整理Word文档下载推荐.docx
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2・4、任职资格与职业进展通道
任职资格与职位相结合，为职员提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道，如下图。
2・5、任职资格类别与等级
任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置依照职位的需要确左。
目前技术族、营销族任职资格分为6级：
1级~6级：
专业族任职资格分为5级：
1级~5级；
治理族任职资格分为3级：
3级~5级。
为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等:
职业等、一般等、基础等、预备等。
职业等A〔完全达标）：
行为具有一贯性，而且成效专门好。
一般等B（达标）：
提供的案例能符合标准的全部要求。
基础等C〔差不多达标）：
所有标准都有一个合格的证明。
预备等D（未达标）：
不是所有标准都有一个合格的证明。
1、是不是做过？
2、做的成效如何样?
3、是不是一贯如此?
做过为C/未做过为D
做的成效好为B/做的成效不行为C
一贯做的成效好为A/不是一贯做的成效好为B
2.6、华为任职资格演变过程
第一时期（1998-1999.6）：
试行行为认证
1、关注行为规范化
2、在部分职类上试行
第二时期（1999.6-2001）：
推行资格认证
1、关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试
2、建立全面资格标准并进行认证
第三时期（2001-）：
优化资格治理
1、与职位治理、绩效治理相结合
2、优化标准和认证方法
3、明确上岗认证与例行认证
2・7、任职资格与绩效考核区别
区别
绩效考核
基础
职类的划分与行为标准
考核指标与考核标准
关注点
侧重于行为，同时关注结果
侧重于结果…任职者的奉献，同时关注行为
治理对象
任职者在工作中表达的能力/技能
任职者的绩效改进/实际奉献
治理过程
标准建立/资格认证/培训
打算/辅导/检査仮馈
结果
达标/不达标
优秀/良好/正常/需改进
任职资
资格认证的要紧依据是绩效输出
绩效v*
绩效不佳的缘故之一可能是技能需要改进
3任职资格标准
华为公司职位类別分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。
职类划分会依照业务开展的需要，定期进行修订。
治理族：
对团队目标的达成负直截了当责任。
把握一左的治理知识，治理一泄范畴的预算和资源，运用打算、组织、和谐、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：
直截了当而对客户承担销售目标，或负责市场进展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：
直截了当面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：
要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直截了当制造价值岗位提供支持的职位。
操作族：
依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确左且工作内容重复性髙的职位。
1＞技术任职资格分为6个级别：
1级…6级
2、营销任职资格分为5个级别：
1级…5级
3、专业任职资格分为5个级别：
4、干部任职资格分为3个级别：
3级…5级
每个级别分为四等：
职业等、一般等、基础等、预备等。
任职资格标准开发步骤:
典型职位
职级图
规范的职
位职级图
职位职级
图
职位定级:
下而以技术族软件类通用软件子类和治理族的中基层治理讲述华为任职资格标准。
3-K软件类通用软件任职资格标准
第一部分概述
任职资格（CompetencyandQualification）,在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
目的：
1、规范职员的培养和选拔，推动做实的人不断提髙水平，引导有水平的人做实，按做实给予评判。
2、建立职业进展通道，鼓舞职员不断提髙职位胜任能力，保证职员能力与岗位要求相匹配，促进髙绩效团队的形成*
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引职员终身学习，不断改进，构筑学习型组织，促进公司的可连续进展。
原那么：
1、以职位责任为基础
任职资格以支撑公司的业务为全然动身点，其治理，评判，提升均以职位责任为依据，促进职员对职位应负责任的承担。
2、以绩效为导向
职员实际奉献的大小作为其任职资格认证的必要条件，任职资格应向已在自身岗位上做岀连续奉献的职员倾斜，使他们获得相对更快的成长机会。
3、以任职能力为核心
任职资格的核心是关注职员任职能力的提升，侧重于关心职员针对其所承担岗位责任不断提升其预备度，以促进实现其对组织的连续奉献。
4、客观公平
第二部分级别角色定义和差不多条件
级别角色左义是关于各级别可承担角色的描述，包括把握本领域内知识技能的宽度和深度，能够解决问题的范畴和难道，职责。
初级角色描述：
了解软件开发基础知识和技能，能够完成模块内函数的编码（含增量方式），测试等工作。
一级角色描述：
把握软件开发基础知识和技能，能够独立完成模块的编码（含增虽:
方式），测试等工作。
二级角色描述：
熟知软件开发基础知识和技能，能够独立完成多个模块的编码（含增量方式），测试等工作。
指导初级软件人员完成软件开发等工作。
三级角色描述：
全而了解软件设计，实现的知识和技能，能够独立完成多个模块（含重要模块）或子系统的软件需求分析，模块的构造设计（含增量方式1,編码，测试等工作，有效指导一级软件人员完成软件开发等工作。
四级角色描述：
全而把握软件设计，实现的知识和技能，独立完成子系统设计的软件要素分析，承担框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导二级软件人员；
负责软件技术归一化与CBB等工作。
五级角色描述：
熟知软件设汁，实现的知识和技能，主持完成产品/平台系统设计的软件要素分析，确定软件实现架构，规划并主持产品/平台层而的软件重构，负责框架代码与关键算法代码的编写，测试，有效指导三级软件人员，应用业界先进开发方法提升软件开发质量和效率。
六级角色描述：
负责研究产品/平台的软件技术策略与规划，把握软件业务进展趋势，为软件技术进展挑战做好提早规划：
研究并应用业界先进软件开发方法，提炼总结产品/平台的软件设计模式，确泄软件实现的架构，框架，代码编写，测试，有效指导四级软件人员。
差不多条件
差不多条件包括以下内容：
教冇背景的要求，相关培训经历的要求，从业体会的要求,
某方面专门体会等英它相关要求。
初级1年软件体会，函数设计开发，测试编写代码（lk-5k）或1-2个模块。
一级2年软件体会，（2k-10k）或1-4个模块。
二级
三级
四级
五级
六级
第三部分标准核心内容模型
一、必备知识
分为三个级别，每级知识点，考査方式，达标关键点和建议提升方式。
一级：
使得职员进入工作角色考试/评议/鉴定
业务知识：
产品业务基础知识。
通用知识：
1、基础的运算机知识；
编程规范：
开发语言错误分析与编程错误分析：
熟
悉测试理论，了解各种覆盖技术以及实现手段：
熟悉基础的软件工程与设计要求，了解圈复杂度，模块耦合，软件层次，主机与平台软件的接口，网管与网元的接口，了解常见的软件设计原那么。
举荐书籍：
《«
C语言编程陷阱》,«
数据结构»
»
«
«
C++primer中文版〔第4版）»
codecomplete〔代码大全）》»
HeadFirstSQL»
«
0reJava»
数据结构与算法分析一-/C++语言描述»
软件测试技术基础》»
。
2、质量核心理念，质量问题解决和改进，CMM/灵敏迭代。
质量核心理念
问题解决和改进》»
3、常见软件开发环境与工具，包括编辑工具，编译工具，测试工具，连续
集成工具，覆盖率统计工具，过程质量统计工具，仿真模拟工具等。
二级：
使职员成为编程和设计能手考试/评议/鉴定
产品业务知识。
1、行业标准和规范，专利要求，语言高级特性〔类，继承，虚拟，XML）,
熟悉软件平台和各种中间件的原理和接口，多任务，多线程，同步机制，熟悉对应环境上的编译，调试和泄位手段；
软件需求分析和设汁方法，DFx属性与软件设计，软件设计与语言机制。
举荐书籍：
“Effective
C++»
编写有效用例》»
设讣模式：
可复用面向对象软件的基础沙,«
深入探究：
C++对象模型沙，《«
深度探究关系数据库》»
ThinkinginJava»
o
2、软件抽象设计和建模能力，软件需求分析方法，软件设计模式和设计方
法，软件DFx专项设计,UML与软件设计，软件模块级/子系统的重构。
举荐书籍：
而向对象方法&
UML概述》»
可靠性设计（中级）（E-learning）»
课程，《«
重构一改善既有代码的设汁»
C++多模型设计»
软件工程》»
三级：
使职员成为设计和实现的专家
考试/评议/鉴立
跨产品的业务知识和一些前沿的特性分析，了解和确立市场上要紧的竞争对手，确左竞争对手的优势和劣势，战略等。
竞争对手分析和BenchMarking治理》»
最新软件开发方法和实践，软件架构设计与框架验证，软件架构理念和常见软件框架。
灵敏软件开发：
原那么，模式与实践沙，《«
人月神话》»
软件构架实践>
>
系统分析与设计方法》»
下而为系统类SE,软件测试必备知识要求。
系统类SE任职（DE,SE,架构师）
三级系统分析，设讣流程；
领域架构，设计流程：
需求分析方法；
系统分析与设计方法:
系统建模；
产品知识；
DFx设计方法；
成本知识：
标准专利；
项目治理，团队治理；
质量知识。
IPD-DryRun»
IPD-SE»
领域分析设计方法》»
UML知识及应用》»
可靠性工程技术》»
可靠性设计〔中级）》»
UCD基础知识»
«
可制造性设计»
O
四级竞争分析；
产品规划。
软件测试
初级产品知识；
PTM流程：
测试技术：
测试工具和自动化：
资料测试；
质量知识；
软件开发知识。
PTM流程基础»
软件测试技术基础»
测试工具概论沙,«
资料测试》»
一级测试用例设计：
测试脚本设讣与实现：
专项测试技术。
二级AW抽象分层设计与实现；
PTM流程
三级自动化测试分析，方法与实现。
二、行为标准
对各级别技能标准的支撑，具有相应级别的技能，就应该表现为与此技能和级别对应的关键行为及成果。
每级行为包括：
1•软件系统设计，2.软件需求分析（SRS）,3.软件构造实现（code）,4.软件测试集成，5•规范，标准，专利，6.连续改进。
行为1：
软件系统设计
级别
行为项
达标关键点
1级
1参与整体软件的系统设计
2负责验证系统设计在模块上的可行性
至少输岀过模块的软件系统设讣验证结果一篇
4级
1软件子系统的设计规格
2软件子系统的设计方案
3负责软件系统技术的决策
至少输出过一篇产品/平台的软件设计方案，方案的DFx特性达到业界领先水平
行为2：
软件需求分析
行为3：
软件构造实现
行为4：
软件测试集成
行为5：
规范，标准，专利
行为6：
连续改进
参与与本职工作岗位相关的基层改进活动（如QCC项目，提交改进建议）
1参加过基层改进活动并有成果输出或
2提交过改进建议，并被采纳和执行
2级
主导基层改进活动（如QCC项目），运用质疑改进手法，解决和改进本职工作岗位上质量和效率问题
主导的基层改进活动达成目标
3级
1协助治理者识别组织中的短木板问题，主导这类问题的改进活动，达成改进目标，成果固化为组织级智力资产（如技术规范，流程）并被推广
2辅导基层改进活动，关心基层改进活动达成改进目标
1主导的改进活动达成目标，成果固化为组织智力资产并推广
2辅导基层改进活动达成目标
三、技能标准
通用软件类任职资格标准共包含了3项技能：
需求规格明白得分析与软件架构设计能力；
软件编码实现与测试的能力：
软件技术的抽象与建模能力。
综上，软件类通用软件标准，能够用如下表进行总结。
总共有3大项：
必备知识，行为标准，技能标准：
英中行为标准有6个子项，技能标准有3个子项。
每项按照上而讲的评判标准分成了不同的等级，比如必备知识有3级（1级，2级，3级）。
软件类通用软件共分成了七级（初级，一级…六级），在进行评级时，该级所对应的各项的等级必须满足表中的要求。
比如评级为三级，那么他的必备知识需要为2级，软件系统设计需要为2级……。
软件类通用软件任职资格总体标准:
初级
一级
二级
三级
四级
五级
六级
必备知识
行软件系统设计为
U软件需求分析
标
准
5级
6级
7级
规范标准专利
技能标准
需求规格分析与软件
架构设计能力
/
软件编码实现与测试的能力
软件技术的抽象与建模能力
3・2、中基层治理者任职资格行为标准（三级）
对中基层治理者任职状况评判的核心要求为：
躯体力行，事必躬亲，严格执行，有效监控，诚信服从，中基层治理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧用绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。
第一单元：
任务治理
1、制左合理的目标与打算：
部门目标的制左是依据上级目标，本部门工作现状及相关业务需求，表达对上级目标的分解与对本部门工作的牵引：
工作打算符合SMART原那么并设有监控点。
关键行为：
1依照上级部门的规划或部署，与相关人员共同制左部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
2依照工作的优先顺序分配资源（包括人，财，物，信息等），充分考虑资源成本,以使其得到有效合理利用。
3与相关人员商讨，面向目标，在公司规左范畴内确N执行打算的具体工作方法和活动。
4依照工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易显现失误或问题的环节，并设立相应的监控点及防范措施。
2、组织实施工作打算：
按打算要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，和谐所需资源，激发职员热情，确保工作任务高效完成。
1明确本人及下属的工作职责，任务要求和衡量标准，并以PBC的方式加以记录和储存。
2指导团队成员制定相应的个人工作打算，为下属提供相应的情形分析，资料，信息等。
进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。
3按打算目标要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的缘故及时查淸，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。
4认頁•听取职员对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发职职员作热情,提髙工作参与度，确保工作士气。
3、指导和操纵工作打算的实施：
按工作打算及所做出的承诺及时检查，评估工作进展情形，对下属工作进行有效指导，对存在问题及时和谐解决。
1依照工作打算的监控点及实际的工作需要，及时检查，分析和评估各项工作结果,并及时向上汇报。
2依照工作进展及检查，评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。
3找岀偏离打算目标的缘故和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所阻碍的接口部门。
4在自己的职责范畴内赶忙实施改正措施，必要时，主动和谐相关部门并提供协助,促成问题的解决。
4、绩效改进：
按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题,从提髙组织效率和工作有效性动身，提岀切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。
1依照目标的实际完成情形及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确泄明确的部门工作改进目标，制定相应的改进打算。
2结合部门实际情形，与相关人员商量，制左可操作的改进措施并确保执行，不断提髙组织效率和工作有效性。
3左期对部门工作改进情形进行评估，检査，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所需要的绩效。
第二单元：
团队建设
1、氛围营造：
以公司核心价值观为导向，以身作那么，在部门内倡导积极向上，关注绩效的工作氛围，树正气，敢于承担责任，相互负责，勇于自我批判，以有利于工作开展为基准，和谐部门工作。
1及时有效传递，正确诠释公司的文化导向，并通过自身言行在治理工作中（专门是对职员的考核，评判及奖励方而）予以强化；
及时了解职员的思想动态，进行有针对性的沟通与辅导，关心职员正确明白得公司的政策与制度。
2在团队中树立正气，敢于承担责任，善于倾听他人意见与批判，互相负责，不捂盖子，不怕揭短，对部门问题敢于陈述己见，并善于引导，听取，整合不同意见,共同推动治理进步。
3倡导下属之间建立积极，和谐的关系，公平处理本部门下属之间的矛盾。
4当下属工作中有切实需要或遇到困难时，主动提供相关信息和关心。
在商泄的时刻范畴内实现对下属工作上的承诺。
2、干部培养：
积极主动地营造职员成长的环境，制造人才脫颖而岀的氛用，依照部门岗位要求及职员进展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养，举荐干部，通过梯队的建设激发团队活力，改进团队绩效。
1明确公司选拨和甄别干部的标准，以高度的责任感培养，选拔，举荐干部，干部举荐不以个人好恶动身，严格按照组织程序和任职资格标准要求，做好部门干部梯队建设。
2营造良好的学习氛围，培养学习型组织，主动推进职员培训，并注意在工作中言传身教，及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锤炼。
3依照组织进展需求及下属的绩效，能力特点，与下属一起商左某个人进展目标和培训方法，改进措施。
4对下属的改进提高情形进行例行化检查，评估，就改进成效提岀建设性的反馈意见，培养下属成效好。
3、有效沟通：
在部门内组织和推动双向沟通的立期进行，使沟通在部门内形成制度，提髙职职员作的明确性，促进部门工作效率的提髙。
1建立例会制度，上下级之间泄期沟通，让职员明确自己的任务，目标，责任，职权及考核标准，关心职员树立完成任务的信心。
2明确对职员评评判的客观标准，主动了解下属，确保对职职员作情形及思想动态的差不多了解，对职员的工作成绩予以及时，客观的确信，对一个时期的不足提出改进描施，表达对职职员作的正向牵引。
3对例外事件的处理要及时沟通，养成非正式的沟通适应，明确有必要进行沟通的条件要求，熟练把握各种不同的沟通方法，与各层卄干职员建立非正式的业务朋友关系。
4通过耐心细致的工作，关心职员正确而对挫折和失败，在工作中以积极的心态同意优胜劣汰的事实。
4、制造，培养和坚持良好的外部工作关系：
以公司利益为重，强化整体观念，与相关业务部门建立通畅的沟通渠道，积极主动地和谐部门关系，达成工作目标。
第三单元：
流程执行
1、流程执行：
结合部门实际，与相关人员一同学习，明白得所使用的流程，及时监控流程的执行情形，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。
2、内部优化：
对流程的运作情形进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情形与相关人员一同制左相应的实施细那么，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。
第四单元：
资源的有效利用
1、建立，保持，爱护工作环境：
依照工作需要和相应的资源状况，充分考虑效率与成本兼顾以后进展，建立工作环境，包括硬件设备的配置与治理工具的开发等：
对英运作情形进行及时评估与优化，保证工作需要。
2、文档治理：
重视部门知识环境的治理，采纳文档，手册，体会案例等适当形式储存工作技能的积存继承，幸免类似工作性质的职员犯类似错误。
3、信息的搜集与提供：
依照相关部门的需求，搜集，选择并处理所需信息，按所需格式及时予以提供，以利于相关部门进行决策参数。
第五单元：
职业素养与工作态度
1、职业素养：
不断提升与自己任职
升级会员 